物流信息系统课程设计SCM模式下零售业物流信息系统分析模板

物流信息系统课程设计SCM模式下零售业物流信息系统分析资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。物流信息系统课程设计学号:姓名:学院:专业:日期:目录目录目录第一章 31.1供应链管理模式下零售业的战略定位分析策略。 31.1.1供应链模式的引用 31.1.2中国零售企业的现状分析及存在的问题 41.1.3定位理论分析 51.1.4SWOT分析法 61.2零售业的生命周期 71.3零售业的DFD绘制 101.4可行性分析报告 181.4.1系统简介 181.4.2项目的目标 191.4.3所需资源和期望效益 201.4.4项目的可行性结论 21第二章 222.1组织结构图 222.2数据字典 23第三章 253.1SQL语句执行过程 25SCM模式下零售业物流信息系统分析与设计第一章1.1供应链管理模式下零售业的战略定位分析策略。1.1.1供应链模式的引用零售企业的一个典型特点就是业务繁多、信息量大,且与市场较为接近,因此,零售企业能否较快的适应市场变化、迅速有效的处理相关信息和开展相关业务是零售企业在激烈的市场竞争中取得优势地位的一个关键。随着经济的的不断发展,供应链管理这种新的模式被众多的企业采纳,零售企业作为供应链的重要组成部分,随着市场逐渐向着多频次、小批量的发展正面临着严峻的考验,要解决这一难题,零售企业必须从供应链的角度分析降低物流成本以及提高物流服务水平的方法。简单的说,供应链管理就是在满足服务水平下,为了使物流系统成本最小而采取的一种把供应商、制造商、仓库以及销售商有机的结合成一体来生产商品,而且在正确的时间能将正确的数量的商品送到正确地点的方法,从供应链的角度来说,许多零售企业在许多环节上都是断开的,这样就是中国的零售企业失去了很大的竞争力,供应链系统的引入,为节约物流成本带来了一种新型的管理理念,而且具有一定的先进性,也就是一顾客和最终消费者为经营导向,以满足顾客和消费者的最终期望来生产和供应。供应商是围绕核心企业,经过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,到中间产品以及最终产品,最后由分销网络把产品送到消费者的手中,从图1的供应链网络结构模型图中能够看的更清晰明了。零售业的供应链管理就是以零售企业作为整条供应链的核心企业,对供应链体系中的各个节点也的作业流程进行控制和引导,从而实现供应链体系的高效率和成本。供应商需求源制造装配供应商需求源制造装配分销零售需求、用户信息流供应商的供应商供应商核心企业用户用户的用户物流和服务流供应商物流和服务流供应商资金流资金流图1-1-1供应链网络结构模型图1.1.2中国零售企业的现状分析及存在的问题在当前经济发展、科技发展及金融危机的多重刺激下,零售业的营销方式、营销范围、功能等都将发生巨大变化,专业店、大型综合性超市和仓储式商场是近年来发展较快的零售新业态,在市场的冲击下,中国的零售企业显现出了很多的不足之处,比如说规模偏小,不易形成规模经济。中国零售企业主要采用代售寄售和出租店面的传统经营模式,使得管理技术水平差,支付链不畅,拖欠严重,致使资金积压,导致经营成本居高不下,无法获取规模效应。还有就是零售业与消费者直接接触,容易获得大量的消费行为信息,但我们国内零售业在计算机应用、数据交换、信息输入上严重滞后,导致不能对消费行为信息做出快速的反应。还有一点就是厂商之间缺乏信任,各方监督成本较高。许多零售业不是经过管理降低各个环节的成本,也不是投资信息系统和物流系统来与厂商分享高效率带来的好处,而是经过压榨供应商或者是把成本转嫁给供应商来生存,特别是在双方利益冲突的情况下,零售商会经过终止支付贷款的手段威胁供应商,而供应商也会在零售商付清贷款以前,停止配送新的货品,因此导致零售商和供应商彼此之间缺乏信任,产生商品缺货丧失销售商机的风险。1.1.3定位理论分析我们经过对沃尔玛、家乐福、麦德龙等十几家大型外资企业的成功经验的分析,我们知道只有良好的战略定位才是零售的成功法宝。在零售业这块,est.理论是比较常见的定位理论,是指零售业要在某一方面对特定的顾客群做的最出众。该模型包括5个方面:廉价—est.、丰富—est.、流行—est.、便利—est.、快速—est.。廉价—est.是指零售商在在保证顾客对商品满意的前提下,追求商品价格的最低。零售商必须保证低成本的经营,要在采购、运输、库存等供应链方面做的最好;丰富—est.是指专门提供某种类型的最齐全的商品。以此为定位点的零售商的核心目标在于库存管理。丰富—est.战略作为零售商的战略基础,还要靠时间、便利等其它定位点相互支撑;流行—est.是指零售商经营的商品是最流行的,这种定位方式超越产品界限,能够有效的拉动销售,形成竞争者的差异优势。它强调与众不同,品牌化正体现了这种趋势,决定这种定位战略的关键因素是供应链反应速度和时机的把握;便利—est.是指尽可能了解顾客可能遇到的问题,创造购物便利。便利—est.是整个理论中最难达到的,她融合了产品、价格和服务三方面的因素,更加复杂,对经验的要求也高。便利—est.要求以顾客的视角观察世界,牢牢抓住顾客趋势,围绕顾客利益组织销售;快速—est.零售商以最快的方式满足顾客特定的需求目标,在服务的各环节均以尽力节省顾客时间为标准。快速—est.是零售战略的核心驱动力,当时间越来越成为稀缺产品时,此战略将会日益成为推动消费的关键因素。要遵从这几个理论,零售商必须要构建供应链管理体系,具体做法有:加深供应链管理的观念,把握消费者的需求实施需求供应链管理,其循环的起始点就是满足消费者的需求,这是构建需求的基础。供应链渠道成员必须了解人们的消费行为和消费目的,改变传统成员之间”此消彼长的零和博弈”的观点,使得各渠道成员成为合作伙伴。零售企业要利用自己最终消费者最接近的优势在供应链中占主导地位,选择合适的供应商伙伴。采用JIT和TQM等先进的管理方式,加强与伙伴的合作,实现双赢或多赢。建立信息技术支撑体系供应链管理信息支撑技术是为了优化业务流程、降低运行成本和费用而产生的。这些技术主要包括射频技术、地理信息技术、全球定位系统技术、条码技术、EDI技术等。经过这些技术实现供应链各个节点企业的信息共享,零售业与供应商共享需求信息、存货状况、生产计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息,而且在各个企业间实现信息的快速传递,保证供应链管理的协调运行。这既使供应商实现准时制生产、减少库存,又使零售企业及早得知市场动态,把握市场商机。选择物流管理模式零售企业的物流管理主要有两种模式:自建物流模式和外包物流模式。大型零售企业如沃尔玛等拥有强大的分销、采购的配送等实力,有能力独自做好物流管理的各个环节,从而降低运营成本,建立和保持自身的竞争优势,因此可采取自建物流模式。中小型零售企业由于自身规模和实力的限制,独立自建物流配送系统反而会加大运营成本,因此可考虑将物流系统外包给专业的物流公司,采用第三方物流。1.1.4SWOT分析法有了供应链管理体系,再根据5—est.理论,;零售企业在要根据企业内外部的具体情况做SWOT分析,做出具体的战略定位。SWOT分析法的一般步骤有:(1)确认当前的战略是什么?(2)确认企业外部环境的变化(波特五力或者PEST)。(3)根据企业资源组合情况,确认企业的关键能力和关键限制。(4)按照通用矩阵或类似的方式打分评价。把识别出的所有优势分成两组,分的时候以两个原则为基础:它们是与行业中潜在的机会有关,还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组,一组与机会有关,另一组与威胁有关。(5)将结果在SWOT分析图上定位。机会机会扭转型战略内部劣势防御型战略威胁多种经营战略增长型战略东北方最佳图1-1-4SWOT分析图内部因素内部因素外部因素机会威胁优势劣势利用这些改进这些监视这些消除这些表1-1-4SWOT分析表最后根据对内外部环境的分析,确定合适的est.定位点。1.2零售业的生命周期一个典型的产品生命周期,其数学图形类似于正态分布曲线,如下图所示;销售额销售额时间导入期成长期成熟期衰退期图1-2典型的产品生命周期图1-2典型的产品生命周期零售机构也有生命周期。随同时代的发展,零售机构也经历了创新、发展、成熟、衰退的不同阶段。零售机构生命周期还具有循环性的规律,呈现周期性交叉循环。一种零售组织所处生命周期的阶段不同,其市场特点以及属于该种零售组织的企业应该采取的行动策略有别。这是中购联发委员会发布的当前各种零售业的业态现状,见图居家购物居家购物网上购物折扣店购物中心品类杀手CVS方便店百货商店传统零售市场成长期导入期成熟期衰退期图3当前各种零售业业态的现状图3当前各种零售业业态的现状在不同阶段的零售业组织有着不同的特征,在导入期,新业态的经营特点还未被消费者和业内理解,市场占有率很低。另外,由于新业态的开发成本、店铺投资费用较高,往往很难获得利润。业态的创新是经过经营方法的革新实现的,而经营方法的革新多以基于低成本经营的低价格诉求为特征,但也可能经过商品组合、顾客服务、销售方式、选址、店铺设计或布局、促销手段、营业时间、物流体制等途径进行革新,一般以各种组合式创新居多。在导入期,新业态的经营特点还没有被消费者和业内所理解,有时甚至是受打击的对象,其市场占有率也很低。另外,由于新业态的开发成本、店铺投资与市场开拓费用较高,因此,往往很难获得利润。同时,新业态的出现还会导致其商圈范围内的异业态之间的争,并容易引起周边的白眼甚至诽谤,在零售业内也未取得独立的身份和地位,因此其对现存的竞争结构也没有太大的影响。在成长期的零售业,像上图中的居家购物、网上购物和折扣店,新业态在这一阶段开始被消费者所接受,其特点也得到了业内的理解,市场占有率也迅速提高。由于新业态所采用的新经营方法越来越被看好,模仿者也显著增加。结果导致现存业态与新业态之间的竞争,即异业态竞争日益激烈。这时,先进入者开始增加店铺,以实现销售额的扩大,利润率也开始进入上升期。同时,新业态在这一阶段往往被看作是业内最有力的竞争者,与现存业态的竞争也开始进入白热化。随着新业态的迅速成长,现存业态的顾客大量流失,于是现存业态开始采取各种手段防卫,以免顾客的进一步流失。实际上,许多现存业态都会以积极的态度迎接新业态的挑战,并部分地借鉴新业态的经营方法,从而增加了零售市场的活力。在成熟期的百货商店等,新业态的市场占有率已进入零增长,扩大顾客的可能性已不大,企业的销售额主要依赖于现有顾客。各个企业虽然都在努力维持竞争期所获得的市场占有率,可是,业界主要企业的市场占有率已开始出现滑坡。虽然销售额仍很大,但利润率开始下降,如何降低成本是各个企业面临的主要问题。各个企业为了追求始于竞争时期的差别优势而进行的竞争,促使市场进一步成熟化,并趋于稳定。新业态的特征已逐步丧失,从而成为另一种新业态产生的重要契机。另外,对于以连锁方式经营的企业来说,这一时期则开始关闭效益不好的店铺,并尝试在更好的选址地段开设新店铺,同时也考虑进入其它有成长性的业态,向多样态、复合型零售业发展。同时,新业态在这一阶段一般能够保持原有的市场竞争关系,并以传统业态的身份应对创新者的出现。应该指出的是,即使是进入成熟期的业态,如果能够成功地在经营管理的某一方面进行改良的话,也还能够重新回到成长期。例如,美国的百货店在第二次大战以后就已进入成熟期,可是,从那以后,随着购物中心的发展,百货店在购物中心中的主力店地位又进一步得以确立,从而使百货店又获得了一次发展的机会。当然,这时的百货店已不同于传统的百货店,已在很多方面按照购物中心的模式进行了改革。正处于衰退期的传统零售市场,由于消费者购买行为的变化和新业态的出现,市场明显萎缩,整个行业地位都在下降,最终退出市场。同时,在这一时期,各业态的服务与价格组合是多种多样的,即使是同样的商品也不一定以相同的价格进行经营。从总体上讲,在这一时期,同业态之间的竞争主要以价格竞争为主,而异业态之间的竞争则主要以非价格竞争为主。1.3零售业的DFD绘制在传统的采购管理中,企业一般只注重短期的经济利益,使得供应和需求之间对立的是一种临时性、短期性的合作伙伴关系,而且企业间的竞争多于合作。同时,传统采购流程使得企业对市场变化和客户需求的响应能力反应迟钝。在供应链下的采购方式发生了很大的改变,它是一种订单拉驱动式的”拉式”采购,除采购流程外,先进的采购流程还包括了与合作伙伴共同设计产品和生产的流程,甚至是技术上的合作,以生产出最有竞争力的产品,能够缩短新产品上市的时间,降低生产成本。在供应链环境下,采购要做好供应商的关系管理,下面是供应商关系的演进图。合作紧密程度传统企业关系物流关系合作紧密程度传统企业关系物流关系合作伙伴关系供应链企业集成度技术与管理创新制造与开发战略协作操作层面战术层面战略层面图1-3-1供应商关系演进供应分析价格质量数量品种交货期服务水平信用体系需求分析产品类型价格数量客户特征交货期供应分析价格质量数量品种交货期服务水平信用体系需求分析产品类型价格数量客户特征交货期分销能力交货方式外部结构单元采购商内部结构单元外部结构单元供应商核心企业采购商生产制造部市场销售部物流部财务部信息平台采购主控中心客户采购部战略目标战略目标销售目标品牌服务革新沟通、激励等措施沟通、谈判、利益补偿等投入措施与供应商合作伙伴关系战略目标销售量效用利润服务采购合作伙伴关系企业共同盈利合作满意与客户合作伙伴关系供应需求协调管理平台 沟通、激励等措施沟通、谈判、利益补偿等投入措施与供应商合作伙伴关系战略目标销售量效用利润服务采购合作伙伴关系企业共同盈利合作满意与客户合作伙伴关系供应需求协调管理平台 图1-3-2采购的内外部结构图在这样的环境下,企业才开展具体的采购业务活动,如下图的采购业务流程图:采购员选择供应商并同供应商洽谈新产品采购员选择供应商并同供应商洽谈新产品将供应商详细情况资料列表,上报采购经理审批,若有新供应商注明更换供应商原因将供应商详细情况资料列表,上报采购经理审批,若有新供应商注明更换供应商原因已有经营已有经营不同意商品是否已有经营不同意商品是否已有经营无无申报采购经理总监审批填写《新商品录入资料表》和供应商录入表》采购员下新品订单,并通知门店采购部录入组录入:新供应商资料新商品资料设定商品状态将供应商详细情况资料列表申报采购经理总监审批填写《新商品录入资料表》和供应商录入表》采购员下新品订单,并通知门店采购部录入组录入:新供应商资料新商品资料设定商品状态将供应商详细情况资料列表图1-2-3采购业务流程图 发货单发货单自动生成销售出库单采购入库单审核其它出库单组装拆卸单调拨单盘点单自动触发生成打印盘点录入实盘数审核其它入库单库存台账收发存汇总表存货分布表批次账货位账记帐购销存制单存货明细帐全方位、立体、安全、准确的库存管理核算业务处理货亏:其它出库单货盈:其它入库单产品结构图1-2-4入库业务流程图库存补货申请单各店要货库存补货申请单各店要货根据采购部意见做反馈库存补货申请单给配送中心根据采购部意见做反馈库存补货申请单给配送中心配送部配送部接货验收配送中心接货验收配送中心与承运商签订协议查询库存情况并反馈给采购部与承运商签订协议查询库存情况并反馈给采购部打印入库单打印入库单仓库出货、货物运输开具出库单采购部仓库出货、货物运输开具出库单采购部传真配送部传真配送部配送部复印入库单做出补货决定反馈给配送部配送部复印入库单做出补货决定反馈给配送部出库单第三联出库单第三联财务部财务部图1-2-5库存补货流程图完成货品的拣取及流通加工作业之后,即可执行商品的出货作业,出货作业主要内容包含依据客户订单资料印制出货单据,订定出货排程,印制出货批次报表、出货商品上所要的地址标签、及出货检核表。由排程人员决定出货方式、选用集货工具、调派集货作业人员,并决定所运送车辆的大小与数量。由仓库管理人员或出货管理人员决定出货区域的规划布置及出货商品的摆放方式。需需求订单形成出货批次选择配货安排捡货仓储位打印捡货单单捡货作业完成确定批次出货派车配送客户订单处理捡货出库图1-2-6出库业务流程图商店发出订单商店发出订单订单品种、数量、交货时间和要求订单品种、数量、交货时间和要求订单处理(库存量分配和拣选作业)订单处理(库存量分配和拣选作业) 拣选作业指示单拣选作业指示单调度填写调度填写”配送调度总表”配送调度安排配送调度安排司机填写”司机填写”驾驶记录表” 装载作业装载作业调度填写调度填写”配送报表运输运输 交货装卸配送计划实验检讨交货装卸配送计划实验检讨 图1-2-7配送作业流程图 图1-2-8采购流程图销售部设置信用额度设置信用控制参数销售订单信用控制提示可用量不足图1-2-8采购流程图销售部设置信用额度设置信用控制参数销售订单信用控制提示可用量不足输入信用密码审核监控订单执行销售订单执行统计销售统计表销售明细帐销售发票库存台账审核自动生成销售出库单审核发货单审核收货单核销处理存货明细帐记帐出入库成本调整成本核算购销存往来制单财务分析财务报表总账、明细帐、日记帐、往来帐、项目帐记账、汇总审核凭证仓库财务部YN1.4可行性分析报告1.4.1系统简介SCM(SupplyChainManagement)就是对企业供应链的管理,是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理,包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的每一个环节。供应链管理(SCM)应用是在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的,它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起,从一个统一的视角展示产品建造过程的各种影响因素。供应链是企业赖以生存的商业循环系统,是企业电子商务管理中最重要的课题。统计数据表明,企业供应链能够耗费企业高达25%的运营成本。它主要是一种整合整个供应链信息及规划决策,而且自动化和最佳化信息基础架构的软件,目标在于达到整个供应链的最佳化(在现有资源下达到最高客户价值的满足),为一种新的决策智能型软件,覆盖在所有供应链公司的ERP和交易处理系统之上。SCM一般具有一个转换接口,用以整合供应链上各公司的应用系统(特别是ERP系统)及各种资料型态,此转换会经过标准中介工具或技术,如DCOM、COBRA、ODBC等等,提供与主要决策系统互动的能力。其主要功能如下:增加预测的准确性。减少库存,提高发货供货能力。减少工作流程周期,提高生产率,降低供应链成本。减少总体采购成本,缩短生产周期,加快市场响应速度。随着互联网的飞速发展,越来越多的企业开始利用网络实现SCM。即利用互联网将企业的上下游企业进行整合,以中心制造厂商为核心,将产业上游原材料和零配件供应商、产业下游经销商、物流运输商及产品服务商以及往来银行结合为一体,构成一个面向最终顾客的完整电子商务供应链,目的是为了采购成本和物流成本,提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度,从而提高企业产品的市场竞争力。供应链管理是当前国际企业管理的重要内容,也是中国企业管理的发展方向。基于企业内部范围的管理。它将企业内部经营所有的业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。当时企业重视的是物流和企业内部资源的管理,即如何更快更好地生产出产品并把其推向市场,这是一种”推式”的供应链管理,管理的出发点是从原材料推到产成品、市场,一直推至客户端;随着市场竞争的加剧,生产出的产品必须要转化成利润,企业才能得以生存和发展,为了赢得客户、赢得市场,企业管理进入了以客户及客户满意度为中心的管理,因而企业的供应链运营规则随即由推式转变为以客户需求为原动力的”拉式”供应链管理。这种供应链管理将企业各个业务环节的信息化孤岛连接在一起,使得各种业务和信息能够实现集成和共享。1.4.2项目的目标供应链管理的目标主要包括:快速反应、最小变异、最低库存、整合运输、产品质量以及生命周期支持等。快速反应关系到企业能否及时满足客户的服务需求的能力。快速反应的能力把物流作业的重点从根据预测和对存货储备的预期,转移到从装运到装运方式对客户需求做出迅速反应上来。而信息技术提高了企业在尽可能的最短时间内完成物流作业,并尽快交付所需存货的能力。最小变异就是尽可能控制任何会破坏物流系统表现的、意想不到的事件。这些事件包括客户收到订货的时间被延迟、制造中发生意想不到的损坏、货物交付到不正确的地点等。传统解决变异的方法是建立安全储备存货或使用高成本的溢价运输,现在,在计算机技术的支持下,管理信息技术的使用使得积极的物流控制成为可能。最低库存的目标是减少资产负担和提高相关的周转速度。存货可用性的高周转率意味着分布在存货上的资金得到了有效的利用,保持最低库存就是要把存货减少到与客户服务目标相一致的最低水平。对于企业而言,最重要的物流成本之一是运输费用。一般来说,运输规模越大及需要运输的距离越长,每单位的运输成本就越低。这就需要有创新的规划,把小批量的装运聚集成集中的、具有较大批量的整合运输。由于物流作业必须在任何时间、跨越广阔的地域来进行,绝大多数物流作业在监督者的视野之外进行,对产品质量的要求被强化。由于不正确的装运或运输中的损坏导致重做客户订货所花的费用,远比第一次就正确地履行所花费的费用多。因此,物流是发展和维持全面质量管理不断改进的主要组成部分。企业物流供应链活动的核心是要向内外顾客提供及时且精确的产品递送,因此,客户服务质量是发展物流管理和供应链管理战略的关键要素。决定客户服务质量的一个最重要的企业业务领域,是被称为”配送或营销的渠道”的结构。渠道是企业的竞技场,其间是一个自由市场体系,承担着产品和服务的所有权的交换。优越的渠道结构能够带来竞争优势,这就是为什么大量企业把各种能力综合起来进行渠道安排的原因。企业只有经过渠道范围内和其业务伙伴的合作,整合建设物流供应链管理,市场营销和物流的成功配送才能得到充分满足。换句话说,物流供应链管理的基本概念是建立在这样一个合作信念之上的,即它能够经过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高,使渠道安排从一个松散地联结着的独立企业的群体,变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。1.4.3所需资源和期望效益(1)所需资源实行供应链管理的第一步就是企业资源计划(ERP)。ERP就是由很多循环构成的,比如:订单管理、生产派工、库存管理、采购管理等,这些循环结合起来就是一个好的ERP系统。第二步是数据同步采集与实时分析,即B2B、EAI、EIP等。经过B2B的方式,把所有的数据采集回来,有了数据之后,才能去评估供应链到底做得好不好。第三步开始做所谓的接单,即电子订单系统。其实国内的很多企业都在使用这个系统,有些是自己的分公司在使用,有些是给经销商使用的。经过这个系统能够降低库存。第四步就是所谓的供应链规划。第五部分就是所谓的电子采购系统SRM,包括采购订单的管理。最后一步就是VMI库存管理。由此构成了全方位供应链管理。(2)期望效益从存货管理及货物流的角度来看,在供应链管理中,存货管理是在供应链成员中进行协调,以使存货投资与成本最小;而传统的物流管理则是把存货向前推或向后延,具体情况是根据供应链成员谁最有主动权而定。事实上,传统的物流管理把存货推向供应商并降低渠道中的存货投资,仅仅是转移了存货。解决这个问题的方法是经过提供有关生产计划的信息,比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信息,减少不确定性,并使安全存货降低。从成本方面来看,供应链管理是经过注重产品最终成原来优化供应链的。这里提到的最终成本是指实际发生的到达客户时的总成本,包括采购时的价格及送货成本、存货成本等。而传统的物流管理在成本的控制方面依然仅限于公司内部达到最小。风险与计划是供应链管理区别于传统物流管理的另外两个重要的方面。在供应链管理中,风险与计划都是经过供应链成员共同分担、共同沟通来实现的,而传统的物流管理却仅仅停留在公司内部。在组织间关系方面,供应链管理中各成员是基于对最终成本的控制而达成合作,而传统的物流管理则是基于公司内降低成本。实施供应链管理是因为供应链管理比传统的物流管理更具活力,更能对供应链成员带来实质性好处。不过,要成功地实施供应链管理,各供应链成员之间必须要有很好的信息共享;而要做到开诚布公的信息分享,对于追求不同目标的企业来说,实在不是一件容易的事情,特别是当一家企业与其众多的竞争对手均有合作的情况下,要实现信息共享更加困难。因此,成功的供应链整合,首先需要各节点企业在如下一些方面达成一致:共同认识到最终客户的服务需求水平、共同确定在供应链中存货的位置及每个存货点的存货量、共同制订把供应链作为一个实体来管理的政策和程序等。1.4.4项目的可行性结论综上所诉,零售业实行供应链管理有ERP、B2B、EAI、EIP、SRM、射频技术、地理信息技术、全球定位系统技术、条码技术、EDI等技术的支持,而且能最大限度的提高客户服务水平和降低库存,实行供应链管理需要强大的整合力量,因此大规模企业实施的可能性较大,对于小规模的企业则没有技术和经济的支持,很难实施供应链管理,而且企业的管理制度和供应链管理观念也在很大程度上影响了实行供应链管理的实际操作性,因此,实行供应链管理要建立在企业的综合实力上,对于实力强大的企业,实行供应链管理是可行且收益巨大的。第二章2.1组织结构图经理经理决策委员会行政部财务部业务部办公室人事科后勤科计划分析科资金管理科会计科销售管理科市场分析科业务联系科质量检验科采购科仓库图2-1大型零售超市组织结构图数据字典表2-1数据项编号X03-01数据项名称采购新产品的编号性质字符简述采购的某种新产品的编号长度5个字节取值范围0000099999注:X是”新产品”的第一个拼音字母表2-2数据项