2025年组织行为学(期中考试题)复习试题及答案

2025年组织行为学(期中考试题)复习试题及答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1.某公司新入职员工小王在观察同事处理客户投诉时，认为“老员工总是用拖延战术应对投诉”，但实际老员工是在等待客户情绪平复后再解决问题。小王的认知偏差属于：A.首因效应B.晕轮效应C.刻板印象D.投射效应2.根据ERG理论，当个体成长需要无法满足时，可能会强化对：A.生存需要的追求B.关系需要的依赖C.自我实现需要的坚持D.安全需要的关注3.某项目团队中，成员小张因擅长数据分析被选为组长，但团队执行中多次出现目标偏离，其他成员私下抱怨“他只会看数据，根本不懂协调”。这反映了领导有效性的哪个理论观点？A.特质理论B.行为理论C.权变理论D.魅力型领导理论4.某企业推行“弹性工作制”后，部分员工出现“上午迟到、下午效率低”的现象，人力资源部调查发现员工自律性差异显著。这说明组织设计需要考虑：A.任务复杂性B.员工成熟度C.技术依赖性D.环境不确定性5.小李在部门会议上提出新方案时，主管立刻打断：“这个方案半年前试过，不行。”导致小李后续不再主动发言。主管的行为最可能破坏了沟通的：A.完整性B.反馈性C.共情性D.开放性6.根据领导方格理论，“对生产高度关心，对人低度关心”的领导方式属于：A.乡村俱乐部型B.任务型C.中庸之道型D.团队型7.某跨国公司子公司员工发现总部制定的绩效考核标准与本地市场环境脱节，集体出现“形式化完成任务”的现象。这体现了组织文化的：A.整合功能B.导向功能C.约束功能D.弱化功能8.群体决策中，当成员因害怕被孤立而放弃真实观点，最终选择多数人支持但非最优的方案，这种现象称为：A.群体偏移B.群体思维C.社会惰化D.责任分散9.某制造企业引入自动化设备后，一线工人出现“技能恐慌”，部分老员工拒绝学习新操作流程。这种阻力主要源于：A.经济因素B.不确定性C.选择性信息加工D.组织惯性10.小张因出色完成项目获得额外奖金，但他发现同期入职的同事即使项目完成度一般也获得了同等奖励，随后工作积极性下降。这符合：A.期望理论B.公平理论C.强化理论D.成就需要理论二、多项选择题（每题4分，共20分。至少两个正确选项）11.下列属于情绪劳动特征的有：A.需按组织规则管理情绪表达B.情绪体验与情绪表达可能不一致C.主要发生在与客户互动的岗位D.长期高压会导致情绪耗竭12.非正式群体对组织的积极作用包括：A.补充正式沟通渠道B.增强成员归属感C.推动组织变革D.约束成员违规行为13.影响知觉准确性的因素包括：A.知觉者的经验背景B.被知觉对象的特征C.知觉时的情境因素D.组织文化的导向14.变革型领导的关键行为包括：A.设定富有挑战性的愿景B.关注成员个性化需求C.明确任务目标与奖励机制D.激发成员创新意识15.组织公民行为的典型表现有：A.主动帮助新同事适应岗位B.下班后自愿参与公司应急任务C.严格遵守考勤制度D.向管理层提出流程优化建议三、简答题（每题6分，共30分）16.简述霍桑实验对组织行为学发展的主要贡献。17.对比解释“情绪智力”与“情绪劳动”的区别与联系。18.列举群体发展五阶段模型的具体阶段，并说明各阶段的关键任务。19.说明目标设置理论中有效目标的五个特征。20.分析组织文化建设中“故事”与“仪式”的不同作用。四、案例分析题（30分）案例背景：星耀科技是一家成立8年的人工智能企业，核心业务为智能客服系统开发。2024年公司启动“跨部门敏捷项目制”改革，将原有的研发、测试、市场三个独立部门拆解为若干个5-8人团队，每个团队包含三领域成员，直接对接客户需求。改革初期，团队效率提升显著，但3个月后出现以下问题：（1）测试组老员工张师傅（工龄6年）抱怨：“现在每天要配合3个不同团队，原来只需要专注系统测试，现在还要帮研发改代码、和市场对需求，根本忙不过来！”（2）市场部新员工小周（入职4个月）反映：“团队里研发同事总说我‘不懂技术’，讨论方案时经常忽略我的建议，我现在都不想发言了。”（3）团队负责人小林（原研发骨干）表示：“以前管好自己的技术就行，现在要协调不同背景的成员，处理他们的矛盾，还要跟客户汇报，感觉压力大到失眠。”问题：（1）运用组织行为学相关理论，分析上述问题产生的原因。（15分）（2）针对问题提出具体的解决建议。（15分）答案一、单项选择题1.C2.B3.C4.B5.D6.B7.D8.B9.B10.B二、多项选择题11.ABD12.ABD13.ABC14.ABD15.ABD三、简答题16.霍桑实验的主要贡献包括：（1）首次将人际关系因素纳入组织管理研究，提出“社会人”假设，修正了传统“经济人”观点；（2）发现非正式群体的存在及其对生产效率的影响，强调群体规范的作用；（3）验证了工作环境中的心理与社会因素（如被关注感、参与感）比物理环境更能影响员工行为；（4）推动组织行为学从单一学科研究转向多学科交叉的系统研究。17.区别：情绪智力（EI）是个体感知、理解、管理自身及他人情绪的能力，属于个人特质；情绪劳动是个体按组织要求调整情绪表达以符合角色期望的过程，属于工作行为。联系：高情绪智力者更擅长进行有效的情绪劳动，能更好平衡情绪体验与表达，降低情绪耗竭风险；组织对情绪劳动的要求会推动员工发展情绪智力以适应岗位需求。18.五阶段模型包括：（1）形成阶段：成员相互认识，明确目标与角色，关键任务是建立信任与澄清期望；（2）震荡阶段：冲突显现（如权力、责任分配），关键任务是解决分歧、确立规则；（3）规范阶段：形成共识与合作模式，关键任务是强化团队规范；（4）执行阶段：聚焦任务完成，关键任务是优化协作效率；（5）解体阶段：任务结束或团队解散，关键任务是总结经验与情感联结。19.有效目标的特征：（1）具体性：明确可衡量（如“客户满意度提升至90%”而非“提高满意度”）；（2）挑战性：略高于当前能力但可实现；（3）可接受性：成员参与目标设定，增强认同；（4）反馈性：定期告知进展，调整行动；（5）与奖励关联：达成目标可获得物质或精神激励。20.故事通过讲述组织历史中的关键事件（如创业艰辛、英雄人物），传递核心价值观（如创新、坚韧），使抽象文化具象化，增强成员情感认同；仪式是重复的标准化活动（如每周分享会、年度颁奖典礼），通过行为强化文化要求（如开放沟通、重视贡献），将文化融入日常实践，形成行为惯性。四、案例分析题（1）问题原因分析：①角色冲突（张师傅）：敏捷项目制打破原有部门边界，员工需同时承担多个角色（测试、研发支持、市场协作），导致角色过载（工作负荷超出能力）与角色模糊（职责边界不清），引发压力与效率下降（参考角色理论）。②群体沟通障碍（小周）：跨部门团队存在知识背景差异（技术vs市场），研发成员因专业优势产生“知识权威”心理，忽视市场端的客户需求视角，导致新成员产生被排斥感，抑制信息共享（涉及群体沟通中的地位差异与偏见）。③领导技能不匹配（小林）：从技术骨干转型为团队管理者，需要具备人际技能（协调、冲突管理）和概念技能（全局把控），但原有的技术专长无法直接转化为管理能力，导致角色压力（参考领导胜任力模型）。（2）解决建议：①优化角色设计：通过岗位分析明确跨部门团队成员的核心职责（如测试岗以系统测试为主，研发支持为辅助），设置“角色权重系数”平衡工作负荷；建立“角色澄清会”，由HR与团队共同确认职责边界。②改善群体沟通：开展“跨职能知识培训”（如研发岗学习基础市场术语，市场岗了解技术实现逻辑），减少沟通壁垒；推行“发言轮值制”（每次讨论由不同成员主导），确保弱势成员的表达机会；设置“异议保护机制”（明确“提出不同意见不会被否定”），鼓励建设性冲突。③提升领导能力：为转型管理者提供“情境领导”“冲突管理”专项培训；建立“