精益全系统培训资料

精益全系统管理模式爱波瑞精益管理咨询集团副总裁爱波瑞精益管理学院院长王月精益管理模式架构日本奇迹与东方思考二次大战的战败国一片废墟，人才缺乏、资源（特别是矿藏与石油）匮乏日本制=低劣产品经过短短的25年，飞越成为世界第二经济强国，全面超越英国、法国、德国等西方列强，并保持至今70-80年代，“日本制造”成为优质产品的代言世界企业500强中占据约1/4，电子行业的100强中更占据半壁江山西方发明的众多管理体系却在日本得以彻底运用并发扬光大，如TQM、TPM、IE、SPC丰田更是发明了至今全世界一致推崇的最先进的生产方式：精益生产日本企业的成功触发了全世界的“东方思考”：理性管理还是人性管理？体制最重要还是人最重要？

通俗的说就是——用最少的资源，最短的时间，持续性的实现最大的价值工具方法生产方式管理方式企业的经营理念精益生产起源更是一种企业文化什么是精益生产管理精益=LEAN去除或减少不增值的环节：把流程中冗长的环节进行简化，提高流程增值环节的比例，缩短整个流程的时间，从而提高了流程的效率。优化增值的环节：这是指优化增值环节本身，尽管这些环节在流程中是增值的，但仍然有提升的空间，所以在精益的过程中，进一步挖掘增值环节的潜力提高增值环节的效率，会大大提高流程效率增值环节的整合：这是指对所有增值环节整体上的优化，增值环节如果可以并行，经过整合后，也可以大大提高流程的效率。精益的核心理念：流程优化前的环节流程优化后的环节工作流动时间增值精益之前等待与在库时间不增值12341234流程时间55精益之后相同的工作，但是完成时间大不一样。精益管理旨在流动中创造价值JUSTINTIME后补充生产方式

TOYOTAWAY“造人运动”“创意功夫”自働化诠释精益管理模式丰田成功的秘诀丰田公司的DNA；丰田模式的两大支柱；架构精益化的流程然后不断改进——精益生产的核心；尊重员工和事业伙伴——精益生产的灵魂从业员工能力提升（技能和改善能力）、忠诚度的提高保证企业利润第一顾客至上并为其生产、服务的原则目视化管理、不断的暴露问题自働化准时化发现异常停止功能设备自动停止功能人与设备分离异常呼叫系统品质状况目视化再发防止对策工程内造就品质小批量生产换产缩短多能工多工程柔性化连续流一个流少人化标准作业设定平准化生产后补充引取生产看板生产不断的发现问题和改善课题顾客获得满意公司获得利益员工获得满足现地现物全员参与5S活动遵守基本持续的改善（专业、作业、设备、固有技术等向上）高品质短交期高生产性全力打造精益管理模式之屋精益管理模式就是持续不断的改善改革——就是一种组织文化的建立经营者的职责

「没有变化就是后退」「为防止后退而不断实施变革」「创造・挑战・」「持续改善，干毛巾也能拧出水」「勇于挑战」「只要肯努力，必会成功」「坚持不懈，进行到底」管理者的职责

・作为管理者，应率先实施改革・与部下一同实施改善，同进步、共成长・把想法变成现实——执行、实施为精益管理模式展开建立必要环境

精益管理模式的基本理论：「将理所应当的事做好」

建立开展所需的必要环境・从经营者到基层的意识改革・养成准规守则的美德・改善意识，改善活动的渗透・彻底实施5Ｓ（整理、整顿、清扫、清洁、素养）・集体协作精神・现地现物主义・明确责任分工，激发员工的责任心实现企业精益管理的转换——认知的转换经营者的认知转换·坚信精益管理一定会成功·加大对于员工精益管理教育的投资·要发挥强大的领导力·率先参与、以身作则·把员工当成家人员工的认知转换·要改变对公司的认知·不要把经营者（老板）当成雇主·必须以相辅相成的手段接受精益·发生问题，通过沟通、协商来解决案例：观念认知的转变实现企业精益管理的转换——人力的转换在精益管理中，作业者比设备、零件甚至是产品更重要决定产品好坏的关键在于制造产品的人人、方法、成果的统一·多能工·少人化·人才育成

实现企业精益管理的转换——管理的转换尽管采购管理、生产管理、销售管理等同样重要，但是精益管理始终强调以现场为中心的管理·所有的管理以现场作业者为主·现场是利润的中心转换管理的意义·管理者看板·自働化·安东·防错装置实现企业精益管理的转换——经营的转换人才经营现场管理智慧管理转换经营的意义·经营应该以人为中心·全员同心协力·经营要身体力行（方针管理）精益全系统、全流程管理最高管理者不能亲身参与并给予资源支持；感觉推行精益只是生产制造部门在努力，相关部门参与很少；企业里的职能部门参与精益很少；部门间的协调总是感觉不畅通、困难重重；缺乏精益管理和改善人材不能系统的使用精益工具并运用于实战缺乏系统的训练和教育还有其他--------企业推行精益管理所面临的困惑和障碍

缺乏方针管理；企业没有完整的构筑精益全系统管理；缺乏目标管理片面的理解精益管理模式没有形成精益文化氛围其他推行精益为什么这样难？造成困惑和障碍的主要原因丰田成功的关键“丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因，并不是任何个别要素——而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天以贯彻一致的态度实行，而非是一阵旋风。——张富士夫（丰田前社长）挑战面向梦想的现实，发挥想象力，充满勇气和创造力改善时刻前进，追求革新，坚持不懈地改善现地实践通过现地现物看清事物本质，果敢统一意见，付诸实施尊重尊重他人、努力做到、诚实待人、相互理解、互相负责团队协作培养人才，集合每个人的力量智慧与改善尊重人性什么是丰田模式解决问题

（持续改进与学习）

员工与事业伙伴（尊重他们、激励他们、使他们成长）

流程

（杜绝浪费）

理念

（着眼于长期的思维）激励挑战持续改进现地现物尊重与团队合作丰田人的变革文化精髓建立连续流的操作，使问题浮现实施拉动生产，避免生产过剩均衡生产出现品质问题，立即停线工作标准化，以达到持续改善目视化管理，暴露问题使用可靠的，经过测试的技术

培养和拥护能实现公司理念的领导者尊重、发展及激励公司员工与团队尊重、激励与帮助事业伙伴（供应商）

通过改进使企业能持续不断地学习亲临现场，彻底了解情况不急于做决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策

多数试图推行精益的企业所关注的层级管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也再所不惜丰田模式带给我们的思考精益战略远景——从管理流程和管理系统的角度精益企业精益工厂精益现场精益供应链5S与目视化改善改善提案活动展开班组建设物流信息流改善布局改善标准作业初期设备保全初期质量体系建立打造试点流程样板线横展至全厂主生产计划系统改善精益工艺系统完善精益成本系统改善精益物流系统改善异常处理流程的完善生产制造系统流程管理系统全系统工程图建立逐级培养各级能力职能部门对班组的支持体系管理流程改善的强化与固化人才培育体系完善企业文化形成导入方针管理建立精益供应链管理精益销售研发成本财务管理体系精益战略管理体系精益文化管理体系核心竞争力阶段I约1年半阶段II约1年阶段III约1年阶段Ⅳ约1年半人才育成人才育成遵守基本、全员参与的持续改进基础精益模式愿景-取得财务收益-QCD最佳方针-以经营成果为导向-战略性的方针管理-对象与内容管理-方针种类与展开管理

人才

-造就理解精益、具有改善力的员工团队

文化

-创新思维意识-改善执行力-精益目标和愿景为企业最终核心战略-内部流程消除浪费-外部资源最佳整合-持续改进机制-全员参与文化目标-个人目标与组织目标-精益目标的确定-目标体系管理-目标实施管理如何实现企业精益管理运行基础目标组织计划指标展开评估推

进战

略参与财务部门制造部门取得财务收益回报股东内部改善的初期效果衡量3-5年财务收益成本管理成本目标消除流程中浪费制造流程优化精益工具的应用QCDS等改善指标达成现场改观采购部门拓宽、集合供应链效应向客户展示成功，取得共赢精益供应链JIT采购管理输出研发部门人事部门销售部门杜绝营销过程中“无价值的活动”关注营销成本的改善；满足顾客需求的额JIT营销新型技术环保技术的开发制程源头消除浪费开发周期开发成本的管理满足制造过程需求OJT等教育训练体系面谈、培养、任用适合精益的绩效考核体系建立人材育成愿景实现如何全方位构筑精益战略愿景部门方针与七大任务浪费与问题点的发现方针目标房柱评价考核房柱土壌成果体制建立改善房梁企业自身的体制，传统，文化，ＤＮＡ土壌基础全部门的参与和协同体制是实现精益生产的关键方向引领打造全员参与精益的“协同工程”精益现场精益管理精益企业·打造试点流程·建立变革信心以制造技术改善为主点企业精益推进阶梯的跨越过程（一）精益生产生产过程周期时间＝加工时间＋搬运时间＋检查时间＋停滞时间生产技术（容易被模仿）製造技術（难以模仿）・・・固有技术・・・管理技术精益现场精益管理精益企业·精益制造全厂推广·打造有机联接的生产系统以生产系统改善为主企业精益推进阶梯的跨越过程（二）精益生产计划主线技术主线成本效率主线线精益现场精益管理精益企业企业精益推进阶梯的跨越过程（三）精益生产面以全系统部门改善为主阶段1阶段2阶段3阶段4打造精益班组管理打造职能部室支持系统打造职能部室内部精益流程建立职能部室间无缝连接精益现场精益管理精益企业企业精益推进阶梯的跨越过程（四）精益生产体以企业体制改善为主阶段1阶段2打造经营管理（营销·财务·供应链）打造战略管理（战略·研发·文化·薪酬）阶段1阶段2打造经营管理（营销.财务供应链）打造战略管理（战略·研发·文化·薪酬）人力财务开发技术制造采购品管销售其他安全品质成本作业保全环境人事部门机能机能别管理组织别管理精益全系统管理工程图车间生产物流工艺品质设备采购人力营销总经办班组管理生产管理流程管理经营管理战略管理班组长工段长分厂长科长部长副总总经理（业务流程）（部室）（职层）七大任务战略·文化·薪酬开发·财务·销售·供应链十一个子系统三条主线方针管理+日常管理=C（目标达成）现场精益全系统体系构成图实战案例分享

案例一案例二案例三打造精益人才育成的公司理念从人才育成的视角看精益生产之目的创造顾客价值提高产品和服务的价值消除浪费人材育成组织育成高品质低成本短交期准时化和自働化的实现以现场人员的意志和行动为主体的现场充分发挥团队作用的现场成果构筑人和组织精益生产的基础是人和组织【三位一体】的精益人才育成经营理念经营者管理者员工经营者管理者员工经营者管理者员工尊重人性最大限度地活用员工的能力，思考力，创造力自主研室部・课长监督者掌握着生产现场日常管理的大权管理者系长组长一般作业者（２～４名组长）（２～５名班长）（５～１０名一般作业者）负责人技术员（20～30年）（15～20年）（10年）设定标准作业＜现场负责人＞班长作业标准是前提TPS的适用范围场的力（推进力･规制力）管理（士气）的原单位（通过交流）以和邻近小集团的关系基本技能･要素作业（４～５名系长）QC质量管理小组活动和个人创意功夫的展开是现场作业者的基本改善业务案例：丰田的改善组织0123456789101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142级别年数01020304050点管理能力技能经验职业类别自己啓発CXSXEX▲▲▲◎认定◎◎认定认定◎◎◎Ａ級＝２８点Ｂ級＝１２点Ｃ級＝５点専門技能取得度制（案）１工程専門化Ｓ級◎检查员（含専門職種）中間点开始受講受講受講ＴＰＳ上級改善课程監督者训练・養成講座ＴＪＩＴＪＲ・生産方式ＴＰＳ種専門職目指す能技組内移動経験職種①組間移動経験職種②係間移動経験職種③組間移動経験職種④異常処置作業自動車整備士３級危険物使用自動車修配工２級海外支援用外国語＊英語塾年者向け研修有活力的工作做法升级讨论ゆう、とりっぷ制度工作年限技能达到点数

员工入厂

经过两年基础教育，技能达到5点有资格申请C级培训

经过3年集中受训后有资格参加C级认定，合格后升入C级升级认证条件（取得C级认定2年后，技能点数达到12点可以参加B级培训，同理达到28点可以参加A级培训）工作20年、技能10点以上可从事检查员工作经过国内生产准备、品质改善、海外支援等得到相应的点数，并且工作满20年升入S级案例：丰田员工成长路径手作业刃具交換质量确认换模驾驶操作异常处置姓名作业内容凡例：作業習得率〃〃〃１００％７５％５０％２５％ＡＢＣＤＥＦ各班组的100%学会目标人数４人訓練済訓練中本年度訓練予定来年度〃＜进度状況＞目标：全体人员100%完成５项作业的学习现状本年来年１００％工位目标全部作业者100%学会的工位达到5个以上案例：丰田多能工训练例．紧固：螺母紧固技能评价＜螺母的配送＞受里放几个螺母連続で締めれるかＤＣＢＡＳ没有经验必須技能标准技能准高技能高技能技能等级技能一个一个取出紧固１総合評価２个以上取出紧固２（１种）２个以上取出紧固３（混在）用左右手可以输送４（混在）３个５以上（混在）＜扭距出し加減＞通过训练一级一级的提高，达到提高工人积极性和成就感的目的，以此提高员工的技能水平每项装配内容进行分类、分等级案例：丰田员工技能训练精益人才培养的理论与实践

三大能力-专业能力-问题解决能力-交流能力

学习型-知识（理论）-经验（通过实践而学习）-小集团改善活动思考尝试计划学习实践从实践中学习人才育成的成果每天的改善大规模的改革能够找出浪费、消除浪费的人可以在现场解决问题的人成果实战案例分享

《中国南车精益人才育成体系》

目标：在打造生产流程的同时，同步掌握所学到的精益工具和推进方法及思考方式；做到自主应用精益方法实施改善，提升企业核心能力。构筑企业精益专家、精益管理干部、精益班组长的人才队伍，支撑企业精益文化建设。全阶层人才育成准时化：按需要培养人才队伍自働化：培养过程中，随时确认检查效果，并整改人才育成规划人才育成方法论以身作则反求诸己尊重信任团队合作解决问题能力持续改善能力执行力教导力育人力培训力