《税务会计》-第六章

第一节领导的概念一、领导的含义关于领导的含义，不同的学者从不同角度提出了不同的看法：孔茨认为，领导是一门促使下属心甘情愿、满怀热情地为实现目标而努力的艺术。特里认为，领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。肯尼斯·布兰查特认为，领导是一种过程，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。周三多认为领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。综合国内外学者的定义，我们认为领导是在一定的社会组织和群体中，领导者运用其法定权力和自身影响力通过指挥、带领、说服和鼓励等途径影响下属实现组织目标过程。它包括以下5层含义。下一页返回第一节领导的概念1）领导活动存在于群体当中，一个人不能形成领导。群体生活是领导活动的前提，基于群体的生存和发展，通过领导才能确定方向、保持一定的秩序。2）领导活动的主体包括领导者和被领导者。领导者是一个组织正常运作和发展的发动者和推动者，他们拥有追随的属下，被领导者是执行具体决策方案并实现组织目标的行动者。3）领导的本质是影响力，是领导者通过影响个体或群体实现组织期望目标的各种活动过程。领导者拥有影响追随者的能力，这个能力既包括组织赋予的职位权力，也包括领导者个人所具有的影响力。上一页下一页返回第一节领导的概念4）领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式。领导者要调动下属的积极性，就要学会如何去激励下属，领导艺术就是在领导方法上表现出的创造性和有效性。5）领导行为具有明确的目的性，领导的目的是通过激励与影响部下努力工作来实现组织目标。二、领导与管理领导是管理的一个职能，属于管理活动的范畴，在现实生活中两者有较强的复合性和相容性，对于组织发展来说二者缺一不可。领导和管理既有密切的联系也有很大差异。上一页下一页返回第一节领导的概念领导者利用自己的影响力率领并引导追随者朝着一定方向前进，他之所以能指挥和协调其组织成员是因为他所具有的影响力，其本质体现在被追随者的追随和服从，取决于追随者的意愿而不完全取决于领导者的职位权力。管理者的本质是依赖所在职位赋予的合法权利进行管理。3）对象不同。领导者是对人的行为施加影响，管理者则是对事情加以控制，领导者以人为导向，管理者以事为导向。领导者是效能导向，“做正确的事情”，管理者是效率导向，“以正确的方式做事情”。上一页下一页返回第一节领导的概念共同之处在于，领导和管理都是在组织内部通过影响他人实现组织目标的过程，都与岗位有关。领导是一种变革的力量而管理是一种程序化的控制工作。它们最大的区别在于领导者和管理者是不同的，具体表现在以下4点。1）存在空间不同。领导者既存在于正式的组织中，也存在于非正式的群体中，而管理者只存在于正式组织中。管理者是被组织正式任命的，而领导者既可以是任命的，也可以是从群体中产生的。2）权威基础不同。上一页下一页返回第一节领导的概念4）核心职能不同。领导者是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革，是长期视角。管理者是计划与预算、组织及配备人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序，是短期视角。三、领导的作用领导的主要作用具体来说包括以下3个方面。1）指挥作用。领导就好像乐队指挥，通过指挥来组织和训练乐队、控制演奏速度、保持作品结构与形式的统一，使乐队能够正确、统一地演奏作品。在组织活动中，领导需要站在全局的战略角度分析问题并做出科学的决策让自己的下属去实施。上一页下一页返回第一节领导的概念2）协调作用。在组织活动中领导者采取一定的手段和措施使组织内各个部分、组织内外人员互相配合，协调一致，达成组织目标。一个好的领导必须要能够把每个组织成员的作用发挥到最大并把整个组织的效率聚合起来发挥到最大。3）激励作用。领导者能激发、鼓励和调动下属主动性、积极性和创造性，充分发挥其潜在的工作动机，更好地实现组织目标。四、领导权力来源领导权力是指领导者在实现特定目标的过程中，对被领导者做出一定行为与施行一定影响的能力。上一页下一页返回第一节领导的概念领导权力包括职位权力和个人权力。职位权力是由领导者在组织中所处的职位决定的，由组织赋予的并由法律、制度明文规定的，指挥他人并促使他人服从的权力，属于正式权力。个人权力也叫非职位权力，来自于领导者个人，由其自身的品格、声望、知识、才能和感情等因素所决定。根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有以下5种来源。1．合法权合法权（LegitimatePower）是个人在组织中被上级任命担任某一职位而获得的法定权力，它来自于下级的习惯性观念，即上级在自己职权范围内下达给下级的任务和指令下级必须接受和服从。上一页下一页返回第一节领导的概念但是并不意味着拥有合法权的管理者就是领导，有的管理者仅凭借自己手中的权力发号施令，下属仅屈从其职位权力，勉强应付，不愿意追随，这样的人不是真正的领导。管理者如何成为领导者是管理学中非常值得探讨的内容，也是管理者们面临的重要挑战。2．惩罚权惩罚权（CoercivePower）又叫作强制权，是领导者在具有合法权的基础上，通过处罚或剥夺等方式强制要求下属执行命令、服从指挥的行为。如批评、罚款、处分、降薪、降职、辞退等，它实际上是利用人们对惩罚或失去其重视成果的恐惧来控制他人。上一页下一页返回第一节领导的概念约翰·弗伦奇和伯特仑·瑞文认为，惩罚权是建立在惧怕基础上的，一个人如果不服从的话就可能产生消极的后果，处于对于这种后果的惧怕，这个人就对惩罚权做出了反应。但是，惩罚权的过度使用也会带来很多问题。3．奖赏权奖赏权（RewardPower）是指个人由于控制着对方所重视的资源而对其施加影响形成的权利，即上级通过给予下级表扬、奖金、津贴、加薪、升职，或是安排理想的工作，给予其他下属希望得到的令人愉悦的东西，从而有效影响下属的行为和态度。奖赏权的基础是下属为获得奖励、某组某种需要而接受领导者的影响。上一页下一页返回第一节领导的概念4．专长权专长权（ExpertPower）是指领导者个人在某一特殊领域拥有的专业知识、技能和专业技术而形成的权利，如大学里的著名教授、企业里的营销专家、医院里技术高超的医生，他们可能没有任何行政职位，但在专业领域里却拥有巨大的影响力。专长来自于下级的尊敬，即下级认为领导者具有某种专长能帮助他实现目标。5．感召权感召权（ReferentPower）是指领导者具有很好的个人品质和魅力而获得下属认同、钦佩、愿意模仿和自愿追随而形成的权力。上一页下一页返回第一节领导的概念它来自于下属对上级的信任和忠诚，即下属相信领导者拥有他所期望的品质和智慧而愿意追随和服从。合法权、惩罚权、奖赏权属于职位权力，这种权力与领导者在组织中的职位相对应，当失去管理职位后这种权利将大大削弱甚至消失。专长权和感召权属于个人权力，来自领导者个人的某些特质，而被组织成员资源接受。在正式组织中，有效的领导应该兼具职位权力和个人权力，既要正确认识权力、合理利用权力更要提高自己的能力素质，以人格魅力增强感召力，树立领导者的权威。四、领导概念在管理中的作用和意义领导作为名词指的是领导者。上一页下一页返回第一节领导的概念领导者为实现组织目标进行决策、指挥、控制等工作，通过激励调动下属的积极性，充分发挥下属的才能。动词的领导指的是领导工作，在特定的组织结构中，通过示范、说服、命令等途径动员组织成员努力工作以实现组织目标的过程。我们所说的领导其实是领导者领导下属达成组织目标的过程。真正的领导者有良好的个人品质，能建立良好的人际关系，影响别人，使别人追随自己，通过调动他人的积极性鼓舞他们朝着理想、目标和成就迈进。上一页下一页返回第一节领导的概念领导和管理的融合是最佳状态，在管理实践中，往往存在“管理过度、领导不力”或“领导有余而管理不足”的情况，前者强调短期利益，过分重视规章制度、绩效考评，关注于控制和解决问题，对于授权、激励和创新强调不够，很少注重整理利益，导致企业因循守旧，缺乏创新精神。后者关注远景，不重视近期绩效完成情况，缺乏规则和科学的管理体系，很容易导致企业失控。上一页返回第二节领导理论领导理论是研究领导有效性的理论，是试图发现影响领导有效性的因素及提高领导的有效性的理论。领导理论的研究成果有领导特性理论、领导行为理论和领导情境理论。一、领导特性论领导特性论（TraitTheories）是研究有效领导者应具备的个人品质和特性的理论，研究者试图确定能造就伟大领导者的共同特性。早期的领导特性理论认为领导者的特性来源于生理遗传，是先天俱来的，领导者只有具备这些特性才能成为有效的领导者。美国学者吉伯指出，天才的领导者具有7项特性：智力过人、英俊潇洒、能言善辩、心理健康、外向而敏感、有较强的自信心及有支配他人的倾向。下一页返回第二节领导理论随着研究的深入，传统特性理论受到了质疑。现代特性理论认为，领导者的特性和品质并非全是与生俱来的，而是在后天的领导实践中形成，也可以通过训练和培养予以造就。一般认为与领导力高度相关的特质有以下7种。1）内在驱动力。领导者拥有对成功的强烈渴望，进取心强，不断努力提高，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，有高度的主动精神。2）领导愿望。领导者有强烈愿望去影响和领导他人，乐于承担责任。上一页下一页返回第二节领导理论3）正直诚实。领导者通过诚实可信，言行一致，在上下级之间建立相互信赖的关系。4）自信。领导者展现出充分的自信使下属对目标和决策的正确性深信不疑，下属觉得领导者从来不缺乏自信。5）智慧。领导者具有足够的才智来收集信息、解决问题、做出正确决策，并能创造美好的愿景。6）工作相关知识。有效的领导者对公司、行业和技术问题拥有较高的知识水平，渊博的知识能让领导者做出信息充分的决策并理解那些决策的内涵。上一页下一页返回第二节领导理论7）外向性。领导者精力旺盛、活泼，他们善于交际，坚定自信，很少沉默和退缩。无论是传统特性理论还是现代特性理论，都强调领导者应具有适应领导工作的人格特性。但领导特性理论存在一些缺陷：第一，各研究者对有效领导应具备特质的内容及相对重要性说法不一甚至互有矛盾；第二，基于特性的解释忽视了下属及情境因素对领导效能的影响；第三，这类研究大都是描述性的，并没有说明领导者应在多大程度上具有某种品质；第四，并非一切领导者都具备所有这些品质，而许多非领导者则可能具备大部分或全部这样的品质。上一页下一页返回第二节领导理论二、领导行为论领导行为论（BehavioralTheories）是研究领导行为对领导有效性影响的理论，研究主要集中在两方面：一是领导者的关注重点，领导者更关注工作绩效还是更关心群体维系；二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。研究者进行了大量研究，主要研究成果有艾奥瓦大学库尔特·温勒的研究、俄亥俄州立大学的研究、密歇根大学的研究、管理方格理论等。（一）艾奥瓦大学库尔特·温勒的研究上一页下一页返回第二节领导理论温勒和他的助手在研究中发现，领导者使用不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响，主要存在3种极端的领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。1．专制型专制型（AutocraticStyle）领导者通常倾向于集权，依靠权力和强制命令使下属服从，他们强制规定工作程序和方法，单方面做出决策，下属没有参与决策的机会，他们很少参与社会活动，与下属保持一定的距离。2．民主型上一页下一页返回第二节领导理论民主型（DemocraticStyle）领导者通常愿意向下属授权，鼓励员工参与决策，工作中他们往往给大下属较大的自由和较多的选择，并给到下属反馈；他们更多使用个人权利去影响下属，通过激励下属去实现目标。3．放任型放任型（Laissez-FairStyle）领导者放任不管，将权力完全下放给员工，让他们用自己认为合适的方法进行决策并完成工作。温勒和他的助手经过调查发现，民主型的领导风格有时比专制型风格能产生更高的绩效，而有时绩效相等，甚至更低，但民主型的领导风格能产生更高的群体满意度，放任型的领导风格产生的绩效最低。上一页下一页返回第二节领导理论（二）俄亥俄州立大学的研究1945年，美国俄亥俄州立大学的研究者开展了对领导方式的比较研究，他们列出了一千多种刻画领导行为的因素，最后把这些因素缩减为两个维度，即定规维度（InitiatingStructure）和关怀维度（ConsiderationStructure）。定规维度是指领导者为实现工作目标，清晰地界定自己与下属的角色，分配具体工作任务，确立严格的制度和绩效标准。关怀维度是指领导者与员工相互信任，彼此尊重，注重与下级间的情感交流，关心下属的生活、健康及工作满意度等问题。这两个维度的组合构成了4种不同的领导方式，用两个坐标来表示就形成了领导行为四分图（图6-1）。上一页下一页返回第二节领导理论1．高定规-低关怀这种领导过于强调规章制度和工作秩序，较少与下属交流，他们最为关心的是工作任务。2．高定规-高关怀这种领导既关心爱护下属，又执行严格的规章制度，这是一种高效的领导方式，员工的工作效率和满意度都很高。3．低定规-低关怀这种领导者既不关心下属，也不注重执行规章制度，与下属关系不融洽，工作效率低下。上一页下一页返回第二节领导理论4．低定规-高关怀这种领导者充满了人文关怀，经常与下属交流和沟通，但不注重规章制度的执行。研究表明，高定规-高关怀更能使下属达到高绩效和高的满意度，但如果工人从事的是常规工作，以高定规为特点的领导风格会产生高抱怨率、高缺勤率、高离职率及低的员工满意度，因此这一理论还要加入情境因素。（三）密歇根大学的研究美国密歇根大学的伦西斯·利克特及其同事进行了一系列的领导研究，他们把领导者分为两种基本类型，即生产导向型（Production-Oriented）领导和员工导向型（Employee-Oriented）领导。上一页下一页返回第二节领导理论生产导向型领导更关心工作任务的完成，他们更多强调工作的过程和结果，依照严格的规章制度，严密监督来获得良好的绩效，他们把下属视为完成目标的工具。员工导向型领导重视人际关系，关心员工，较多考虑下属的需求，利用群体力量实现目标，给予员工较大的自由度。研究者发现，生产导向型领导与低的生产率和低满意度正相关，员工导向型领导与高的生产率和高满意度正相关。（四）管理方格理论管理方格理论（ManagementGridTheory）由美国得克萨斯大学的罗伯特·布莱克和简·莫顿在1964年出版的《管理方格》一书中提出。上一页下一页返回第二节领导理论这一理论以坐标方式，采取二维方格来表示不同的领导方式，以“对生产的关心”和“对人的关心”为两个维度，对领导者的行为进行评估，在两个坐标轴上从1～9划分出9个等级，从低到高，从而生成81种不同的领导风格（图6-2）。在评价领导者时，可以根据其对生产和对人关心的程度在图上找到与之相对应的领导风格。研究者对其中5种典型的风格进行了命名。1）（1，1）型，又称为贫乏型管理。领导者既不关心生产，也不关心人，只以最小的努力完成工作任务。这种领导者既不能维持良好的组织关系，也不可能产生良好的工作绩效。上一页下一页返回第二节领导理论2）（9，1）型，又称为任务型管理。领导者只重视工作任务，不关心人的因素，不重视下属的发展和士气。3）（5，5）型，又称为中庸型管理。领导者对人的关心程度和对生产的关系程度保持平衡，仅追求正常的工作效率和较为满意的士气。4）（1，9）型，又称为乡村俱乐部型管理。领导者只关心员工，很少关心甚至不关心工作任务，他们努力营造一种充满友爱、快乐的环境，但不关注组织目标的实现。5）（9，9）型，又称团队型管理。领导者对工作任务和下属都极为关心，在管理的过程中努力使员工个人的需求与组织的目标有效结合，既提高了生产效率又保持了较高的士气。上一页下一页返回第二节领导理论布莱克和莫顿认为（9，9）型的领导方式是最有效的，事实上并没有足够的证据支持在所有情境下（9，9）型都是最为有效的结论。这说明我们在选择领导方式时还必须重视情境的影响。三、领导情境论领导情境论（ContingencyTheories）又叫作权变理论，这一理论认为并不存在适合于任何情境的领导特性和领导行为，有效的领导者必须根据被领导者的特点和所处的环境变化而变化自己的领导方式。上一页下一页返回第二节领导理论代表性的理论有弗雷德·菲德勒的权变理论、罗伯特·豪斯的“路径—目标”（Path-GoalTheory）理论、保罗·赫塞和布兰查特的领导生命周期理论（SituationalLeadershipTheory，SLT）和克里斯·阿吉里斯的不成熟—成熟理论。（一）菲德勒权变理论第一个提出全面权变领导模型的是菲德勒，该理论认为各种领导方式都可能是有效的，它取决于各种不同的情境和领导者与下属发生相互作用。领导方式是领导者特征、别领导者特征和环境的函数，即S＝f（L，F，E）上一页下一页返回第二节领导理论S代表领导风格；L代表领导者特征，主要指领导者的品格、学识、工作经历和价值观等；F代表被领导者的特征，主要指被领导者的个人品质、工作能力、受教育程度等；E代表环境，主要指组织特征、社会发展状况、组织文化、组织成员的心理状况等。菲德勒指出领导者的工作受到3种情境因素的影响，即职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。1）职位权力（PositionPower）是指与领导者职位相关的正式权力，即领导者合法权、惩罚权、奖赏权的大小。职位越高，职位权力越大，职位权力越大，领导者的影响程度越大，下属的遵从程度越高，领导的环境也越好，反之则越小。上一页下一页返回第二节领导理论2）任务结构（TaskStructure）是指任务的明确程度和下属对这些任务的负责程度。当每个人都清楚自己的工作任务并能对工作负责时，领导的环境较好，领导者易于控制工作进展情况并确保任务完成；反之则领导环境较差。3）上下级关系（Leader-MemberRelations）是指下属相信、信任、尊重和爱戴领导者的程度，即下属愿意追随的程度。上下级的关系越好，领导者的环境越好，反之则越差。菲德勒设计了“最难共事者问卷（LeastPreferredCo-WorkerQuestionnaire，LPC）”来研究领导者的风格。上一页下一页返回第二节领导理论问卷由16组对立的形容词组成，每一组有1～8个等级。问卷要求被调查者回忆与自己共事的所有同事，找出一个最难与之共事者，对他们进行描述并在问卷上打分。如果领导者对此类同事的描述是积极的、善意的，他的领导风格趋向于关系导向型，他乐于与同事保持友好的人际关系。如果领导者对此类同事的描述是消极的、否定的，他的领导风格趋向于任务导向型，他更多关注工作任务发了分为两类，即工作任务型和关系导向型。菲德勒认为个人的领导风格与他的个性有关，无论在何种情境下都是稳定的，他们要么是关系导向型，要么是人际关系型。上一页下一页返回第二节领导理论菲德勒将影响领导者工作的3个情境因素组成了8种对领导者有利或不利的情境，其中情境1、2、3对领导者非常有利，情境7、8对领导者非常不利，情境4、5、6对领导者的利好性适中（图6-3）。菲德勒对1200多个群体进行了调查研究，分别比较了8种不同情境下领导风格的有效性，得出结论：当情境有利（1、2、3）和不利（7、8）时，工作导向型的领导风格更有效，当情境利好性一般（4、5、6）时，关系导向型的领导风格更有效（图6-3）。上一页下一页返回第二节领导理论菲德勒可以通过两种途径提高领导的有效性，一是改变情境以适应领导者的风格，可以通过明确任务、改善上下级关系、加强领导者职位权力等方式实现；二是换一个领导以适应情境，如在最有利和最不利的情境下应选用任务导向型的领导，情境一般时选用关系导向型的领导。（二）“路径—目标”理论多伦多大学的组织行为学教授豪斯最先提出了“路径—目标”理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属明确目标，通过指明实现目标的途径来帮助下属实现目标。“路径—目标”理论立足于下属而非领导者。上一页下一页返回第二节领导理论豪斯认为，有效的领导者能为下属提供必要的指导和支持，以确保个人目标与群体或组织的总体目标相一致，他们为下属扫清障碍，激励下属取得好的工作绩效或对工作感到满意。只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受；领导方式必须具有激励性，以绩效为依据、以对部下的帮助和支持来促成绩效。也就是说，领导者要能够指明部下的工作方向，还要帮助部下排除实现目标的障碍，使其能够顺利实现目标，同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。领导者行为的激励作用在于它使下属的需要和满足与有效的工作绩效联系在一起，并提供必需的辅导、指导、支持和奖励。为此，豪斯确定了4种领导行为。上一页下一页返回第二节领导理论1）指导型领导（DirectiveLeader）：让下属知道对他们的期望是什么及完成工作的时间表，并对如何完成任务提供明确具体的指导。2）支持型领导（SupportiveLeader）：对下属态度友好，平易近人，关心下属需求并提供支持，尊重下属。3）参与型领导（ParticipativeLeader）：领导者与下属磋商，在决策时充分考虑他们的想法和建议。4）成就导向型领导（AchievementOrientedleader）：领导者为下属制订有挑战性的目标并相信下属有能力完成，鼓励下属发挥最佳水平。上一页下一页返回第二节领导理论豪斯认为同一领导者可以在不同情境下采用任何一种或所有的领导风格。这一理论提出，在领导行为与结果关系中存在着两类情境变量，即员工控制范围之外的环境变量（任务结构、正式职权系统、工作群体）和下属个人特点（控制点、经验、感知能力），如图6-4所示。环境因素和下属特点决定了领导者的行为类型，当领导者行为与环境因素相比显得多余或领导者行为与下属特点不一致时，效果均不佳。在工作环境中，领导者必须确认员工的任务是否已经结构化了，正式权力系统是否最适合于指挥型或参与型领导，以及现在的工作群体是否满足了员工的社会和尊重需要。上一页下一页返回第二节领导理论当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，就会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。但是，当任务本身十分明确或员工有能力和经验处理它们而无须干预时，如果领导者还要花费时间解释工作任务，则下属会把这种指导型行为视为累赘多余甚至是侵犯。当任务不明确或压力过大时，指导型领导能给下属带来更高的绩效满意度；当下属执行结构化的工作任务时，支持型的领导能给下属带来更高的绩效和满意度；当员工有足够的经验和能力去完成任务时，他们不喜欢指导型领导，应该选择支持型的领导风格；上一页下一页返回第二节领导理论如果组织中正式职权清晰、任务结构明确，领导者应该采用支持型领导风格，降低指导型的领导；当工作群体中有较大冲突时，指导型领导风格会给下属带来更高满意度；参与型领导风格能使内控型下属获得更高满意度；指导型领导风格能让外控型下属获得更高满意度；任务结构模糊时，成就导向型领导能通过设置挑战性的目标使下属实现高绩效的期望。（三）领导生命周期理论领导生命周期理论也称情景领导理论，是由赫塞和布兰查德提出的。该理论认为，领导效果取决于下属的行为，领导者应该根据下属的成熟程度选择合适的领导风格。上一页下一页返回第二节领导理论赫西和布兰查德对成熟度（Readiness）的定义是人们完成某项特定工作的意愿和能力。它包括工作成熟度（JobMaturity）和心理成熟度（PsychologicalMaturity），工作成熟度是指下属完成工作任务的知识和技能，心理成熟度是指下属的自信心和完成工作任务的意愿。赫西和布兰查德把任务行为和关系行为作为领导的两个维度，每个维度划分为高、低两种情况，由此组合成4种具体的领导风格，如图6-5（a）所示。1）命令型（Telling）领导（高任务-低关系）：领导者定义下属角色，告诉下属做什么、如何做、何时完成及在哪里完成。上一页下一页返回第二节领导理论2）推销型（Selling）领导（高任务-高关系）：领导者为下属提供领导性及支持性行为。3）参与型（Participating）领导（低任务-高关系）：领导者与下属共同制定决策；领导者的主要角色是支持与沟通。4）授权型（Delegating）领导（低任务-低关系）：领导者提供较少的指导和支持。下属的成熟度分为了4个阶段，如图6-5（b）所示。1）M1：下属既没有能力也没有意愿完成工作任务。2）M2：下属有意愿承担工作任务，但缺乏能力。上一页下一页返回第二节领导理论3）M3：下属有能力完成工作任务，但缺乏意愿。4）M4：下属既有能力又有意愿完成工作任务。领导生命周期理论认为，当下属处于M1阶段时，领导者需要给到他明确具体的指导，应采用命令型领导方式，即高任务-低关系；当下属处于M2阶段时，领导者应采用推销型领导方式，即高任务-高关系，高任务行为可以弥补下属的能力不足，高关系可以使下属愿意服从领导的意愿；当下属处于M3阶段时，领导者应采用参与式型领导方式，即低任务-高关系；当员工处于M4阶段时，领导者应采用授权式型领导方式，即低任务-低关系。上一页下一页返回第二节领导理论四、领导理论在管理中的作用和意义领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一，影响领导有效性的因素及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。学习领导理论的目的在于通过提高领导人的领导水平和领导艺术，来达到提高劳动生产率的目标。每一种领导方式都有其优缺点，没有十全十美的方法，只有适合的领导方式才是最好的。上一页返回第三节领导艺术一、领导艺术的内涵领导艺术是指领导者为达到一定的目的，在一定科学知识和实践经验基础上，运用科学理论和方法解决实际问题的过程中形成的有创造性的领导方法和技巧。领导艺术是领导者个人素质的综合反映，是因人而异的，是领导者随机应变能力的集中体现。具体表现在：①领导艺术是由领导者的阅历、学识、智能、意志等组成的一种出色才能；②领导艺术是在领导实践活动中产生的；③领导艺术的主要特征是创新型；④领导艺术的主要表现形式是程序化和非程序化，模式化和非模式化的灵活运用；⑤领导艺术主要体现在解决非常规性、特殊性的问题之中，有较强的创造性、特异性、经验性、灵活性。下一页返回第三节领导艺术黑格尔说过“世界上没有完全相同的两片叶子”，同样也没有完全相同的领导者和领导模式，任何一种管理模式的运用，都需要自上而下使每位负有不同管理职责的人都能对该管理模式融会贯通、在不同环境下为同一个目标而因时制宜、不断改善。领导艺术有规律可循，这些规律就是领导行为模式，即领导方法。二、领导艺术的特点1）经验性与科学性的统一。领导艺术具有很强的实践性，以一定的科学知识为基础，反过来又以自己的经验总结丰富和发展领导科学知识。因此，领导艺术具有科学性，更彰显其经验性。上一页下一页返回第三节领导艺术2）原则性与灵活性的统一。原则是行事的根本遵循，也是领导者处理各种问题的指导思想。当前我国领导工作的根本原则包括坚持党的基本路线，以人为本，依法领导，严格遵循党的方针、政策，全心全意为人民服务等。领导在处理问题时并不是一成不变的，而是坚持具体问题具体分析，对领导原则加以灵活运用，将原则的普遍性应用于解决各种问题的特殊性。3）共性与个性的统一。领导者在实践活动中总是要运用一定的知识和经验，而这些知识和经验是无数人通过实践证明具有普遍指导价值的原则和方法，体现为领导艺术的共同基础、共性特征。上一页下一页返回第三节领导艺术但是由于个人的素质、阅历、知识结构等各不相同，领导者运用这些原则和方法便会表现出不同的风格、不同的技能技巧，体现为领导艺术的个性内容、个性特征。4）规范性与创造性的统一。领导工作既要求创新，又要求稳定。领导艺术不是对已有方法的机械的、简单的运用，而是在坚持规范性原则的基础上体现一种层出不穷、丰富多彩、构思新颖、风格独特的技艺。正因为这种创造性，才使得领导方法不断更新、丰富和发展，领导效能才越来越显著。5）明晰性与模糊性的统一。上一页下一页返回第三节领导艺术模糊性是指对事物之间的关系难以用定量的方法描述或单纯用定型的方法分析，处于“模糊区间”。艺术的魅力就在与它的模糊性，领导艺术也不例外。但领导艺术的模糊性不是糊涂性，它仅仅是对于不需要清楚的不苛求清楚，不必须量化的不苛求定量而已，但模糊的背后仍然蕴含着客观规律的科学性和条理性，绝非无原则、无规矩地任意妄为。三、领导艺术的内容1）用人的艺术。领导者用人的艺术主要有合理选择，知人善任；扬长避短、宽容待人；合理使用，积极培养；用人要正激励人才。上一页下一页返回第三节领导艺术2）决策的艺术。决策是领导者要做的主要工作，决策一旦失误，对单位就意味着损失。对自己就意味着失职。这就要求领导者要强化决策意识，提高决策水平，尽量减少各种决策性浪费。决策前注重调查，搞清各种情况，统筹兼顾，把握关键；决策中注意民主，调动他人的积极性，优选决策方案，适时进行决策，指令明确、清楚；决策后狠抓落实，做到言必信、信必果，不能朝令夕改。3）处事的艺术。处世艺术是领导者在履行领导职责时，为提高工作效率所运用的技巧的总称，即领导者处理日常事务时采用的手段、技巧、方法和艺术。上一页下一页返回第三节领导艺术领导者首先要明确领导职责；权衡轻重，统筹处事；明辨是非，公正处事；在做事时要学会管理时间，善于把握好自己的时间，同时不随便浪费别人的时间。4）协调的艺术。领导者的协调艺术，就是领导者协同、平衡、调节、调停群体系统各个方面的关系，使之配合有序、和谐发展的一种领导技能。一个成功的领导者，能够有效地协调好组织内外的人际关系，排除人为的干扰，才能创造性的完成各项领导任务，达到预期的目的。上一页下一页返回第三节领导艺术领导者在协调中要处理好与上级之间的关系，赢得上级的理解和信任，得到上级的支持与帮助；建立良好的上下级关系，引导和影响下属去实现组织目标、完成工作任务，取得显著领导成效；与同级保持融洽的关系，和谐相处，团结一心，提高领导效能。协调不仅要明确协调对象和协调方式还要掌握一些相应的协调技巧，对于是非问题和原则性问题，领导者要态度明确，立场坚定；对于矛盾和纠纷，因势利导，循序渐进；在协调中遵循灵活性原则，刚柔并济。5）说话的艺术。说话是一门艺术，它是反映领导者综合素质的一面镜子，也是下属评价领导者水平的一把尺子。上一页下一页返回第三节领导艺术领导者要提高说话艺术，提高语言表达艺术，做到言之有物。领导者在下属面前讲话时，语言要带点温情，有点新意，有点幽默感。6）激励的艺术。管理要重在人本管理，人本管理的核心就是重激励。领导者要调动大家的积极性，就要学会如何去激励下属，用多种方式适时激励下属。四、领导艺术在管理中的作用和意义领导者不仅要掌握基本的领导方法，而且要有高超的领导艺术。作为领导，要做好管理工作，就要以人为本，研究人的心理、行为、需求，了解人的特性，把人性研究透，并以此为基本出发点，实施对人的管理。上一页下一页返回第三节领导艺术领导艺术是人性化的行为艺术，寓情于理、以情感人、尊重人性，是发挥领导艺术的最有效手段，因此要坚持以人为本，使领导行为人性化。领导要置自己于被领导者的位置，作为被领导者的身份感受对领导的希望，就能感受到自己作为领导该如何做好下属的工作，开发下属的潜能，为下属的工作提供便利。以此为出发点制定管理办法及政策，就有可能在管理工作中剔除不合理因素，使各项管理办法更妥当。上一页返回第四节领导理论的发展一、魅力型领导理论20世纪80年代以来，越来越多的领导者开始从领导魅力和转化精神这一角度研究领导问题，人们发现，一些富有成效的领导者，他们各有不同的性格特征、领导方式和