全面企业绩效管理(CPM)培训方案

资料解读

在当今竞的激烈的商业环境中,企业绩效管理（CPMJ已成为提升企业核心竞争力的关键工具.本文将深入解读《全面企业绩效管

理（CPM）培训方案》，这份方案全面儆养了企业绩效管理的各个方面，从理论到实践，为企业提供了•食系统的绩效管理方法，

详细资料请看本解读文*的最后内容。

现代企业管理的挑战

在现代企业管理中.企业面临希如何制定战略规划、实现战略规划、监控和降低成本、优化组织结构和流程、评估企业绩效等多重

问通.这些问题的解决需要企业对业务流程自动化、信息沟通网络化、处理过程规范化、工作经验模板化、信息积累知识化等方面

进行深入思考和实践。

企业绩效管理的发展历史

企业绩效管理的发展经历了从生产导向、销传导向到衢求导向和苜销手向的转变，笊点关注了投入产出（ROD,质量控制、板略

度量、平衡记分卡以及知识资产驱动等方面.

企业绩效管理的定义和组成

企业演效管理是一套粽介的方法'准则、过程和系统，用十监殍和管理企业缜叙，它包拈商务规划、运营代理、叼务笆理和演效管

理等多个方面，并通过平衡记分卡、商务分析、财务预算等工具来实现，

企业绩效管理的过程

企业绩效管理的过程包括情景测试、战略目标建立、记分卡、预测、预算、资通分配、约束条件、利洵、绩效度量、效率和利用、

基准等多个环节.

企业绩效评价的方法

企业绩效评价的方法分为传统方法和现代方法・传统方法包括沃尔评分方法、生标图评价法、雷达图评价法、杜邦分折评价法、-A

记分"绩效评价法、财务报表结构指标评价法、相对值指标绩效评价法等。现代方法则涉及抉策支持系统、管理佶息系统、核心业务

系统、财务（经营）分析系统、客户关系管理系统等.

企业绩效管理的规划和监控

企业绩效管理的规划和监控涉及绩效管理沟通、反馈、修正、战略规划、执行、监控等方面,以及如何通过预算^制和执行过程中

的监控防范企业风险，

客户关系管理

客户关系管理（CRM）是企业绩效管理的重要组成部分，它强谓以客户为中心的商务流程，通过市场分析、客户服务、销售机会管

理等方式提高客户满意度和忠诚度,

设计人力资源管理体系

人力资源管理体系的设计需要考虑员工满意度、忠诚度、工作环境、个人前途等例索,并通过绩效薪削、福利待潮等方式激励员工.

提高企业的整体绩效.

薪酬体系和绩效考核

薪M体系和绩效考核是推动员工和企业目标一致性的重要手段.通过确立关健绩效指标(KPI)、设计绩效薪酬的利弊、销售人员

的绩效管理等方法，企业可以更好地实现目标管理和激励机制。

结语

全面企业绩效管理(CPM)培训方案为企业提供「•套系统的绩效管理框架，帮助企业在复杂多变的市场环境中立于不败之地，通

过深入理解和应用这一方案,企业可以提升管理效率，实现可持续发展.

接卜来请您阅读下面的详细资料吧.

全面企业绩效管理(CPM)

-提升企业核心竞争力

内容安排

•现代企业管理存在的问题

企业绩效管理发展的历史

•什么是企业绩效管理(CPM)

•企业绩效管理的过程

企业绩效评价的传统方法

企业绩效评价的现代方法

•企业绩效管理一规划和监控

企业绩效管理一客户关系管理

•企业绩效管理一的流程

如何设计人力资源管理体系

•薪酬体系和绩效考核

现代企业管理存在的问题

•如何制订企业的战略规划

•战略规划如何实现

■财务预算如何实现战略规划

・市场需求是什么

•如何监控、降低成本

•企业的组织结构和流程

•如何评估企业的绩效

业务流程自动化

信息沟通网络化

处理过程规范化

工作经验模板化

I信息积累知识化

全面企业绩效管理（CPM）

现代企业管理存在的问题

•仅仅看数届/财务指标/股东价值（过去和现状，缺乏乂活性和快速反应）

•短期效应（看眼前能否完成任务/不管未来的前途/缺乏资本投资）

•各门为政，局部优化（各H完成任务，整个企业？）

­按标准生.产和管理（缺乏学习和创新）

・指标相互独立（缺乏整体的规划、有机的合作和沟通）

・流程不畅/沟通困难（很难有机的合作和沟通，按照ri」的理解工作）

­几乎没有战略目标/预第（工作没有整体方向）

•信息不统一，不完整（缺乏竞争对手和客户需求的信息,无法正确决策）

•结果管理（没有科学的讨和管押、缺乏细效考评）

现代企业管理存在的问题

操作〉<规划

现代企业管理存在的问题

企业发展的生命周期

现代企业管理存在的问题

提高企业的核心竞争力

企业赢利

花费+沟通障碍

网络竞争

现代企业管理存在的问题

保龄球效应

内容安排

现代企业管理存在的问题

•企业绩效管理发展的历史

什么是企业绩效管理(CPM)

•企业绩效管理的过程

企业绩效评价的传统方法

•企业绩效评价的现代方法

企业绩效管理一规划和监控

•企业绩效管理一客户关系管理

企业绩效管理一的流程

如何设计人力资源管理体系

薪酬体系和绩效考核

企业绩效管理的发展历史

营销导向

以

客

户

为

中

心

企业绩效管理的发展历史

•90s初：DuPont三弟兄/投入产出（ROI）

•1920s:GeoffreyChandler,H.ThomasJohnson传统财务概念

一工业时代/生产导向

,1980s:RobertKaplan,ThomasJohnson《管理一会计产生和衰落》

•1980s:痂量控制（IS09000/TQM/EFQM）（操作层/无绩效度见

供大于求/营销手向

,1989:Keegan,Eiler.Jones:价值矩际/成木和II成木、和外部的平衡

•1991：LynchR.Cross,K：战略度H和报告技术（SMART金字塔）各部门的度吊/缺少聆部门的

度加

,1992:Kaplan.Norton平衡记分!>•概念

・1990s后期：知识资产骐动/无影价值

•1996：Kaplan.Norton：平的记分K—从战略到经营活动

,2001：Neely,A.D.,Adams,C.andKennerley,缄效极镜：stakeholder^^.故略、过尸金、能力、

stakeholder贡献度〃个指标

•员工横点/过科,控制/客户覆怠/价侑增加

内容安排

・现代企业管理存在的问题

企业绩效管理发展的历史

•什么是企业绩效管理（CPM）

•企业绩效管理的过程

企业绩效评价的传统方法

企业绩效评价的现代方法

企业绩效管理一规划和监控

企业绩效管理一客户关系管理

•企业绩效管理一的流程

如何设计人力资源管理体系

薪酬体系和绩效考核

什么是企业绩效管理(CPM)

CPM是用于监控和管理企业绩效的方法.

准则、过程和系统的整体组合。整个企业运营

的单一视图。

它涉及到企业商务规划、运营管理、财务管

理和绩效管理。以平衡记分卡、商务分析、财

务预算和财务报告、竞争优势分析、企业的流

程、网上大学等组成，以整体一致的形式表现

出来。

什么是企业绩效管理(CPM)

Gartner

“想要超过行业竞争对手的企业应该掌握

企业绩效管理,并且应该立即行动,将企

业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立

起来「

CorporatePerformanceManagement

-BlCollideswithERP

StrategicPlanning,SPA-14-9282

December2001

内容安排

现代企业管理存在的问题

企业绩效管理发展的历史

什么是企业绩效管理（CPM）

•企业绩效管理的过程

企业绩效评价的传统方法

•企业绩效评价的现代方法

企业绩效管理一规划和监控

•企业绩效管理一客户关系管理

企业绩效管理一的流程

如何设计人力资源管理体系

薪酬体系和绩效考核

企业绩效管理的过程

•通过前几年财务报表，整体I•加几个百分比的前缁（最善通过多元

回归方法），产生明年的预算（按活动、按产品、按项目、按部门）.

•利用ABM/ABC方法，将目标进行分公司、分部门分傩.

♦产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型。

•互相沟通、确立策B8,建立各个部门的责任.卜部门或者某个活动超预算时，系统

・整个企业的规划，各个部门的介入:示，通过层层钻去，发现更具体问题的

•“自上而下”和,•自下而上”的财务预算方案，建立F项算流程

管理。展现平台.

实现任何运营计划应用的优化.

•有关领导进行决策。

信息源

■

•市场分析、竞争对手研究、现存资源，制定策略、使命和愿景。

进行SWOT分析，制定实现战略的基本因素。

・确定在现有条件下达到目标时.通过前几年的运营状况，定义本企业（短期）明年计划和（长期）规划.

・建立基于资源约束翥件下优化林•定义目标，模拟各种不同的情景下，建立理想的、切实可行的目标.

•提供强大的决谑效果分析，模拉•研究绩效的度量，产生关键绩效指标（KPI）.

•支持战略视划的迭代，what-if冷•协调各个部门的资源.保证每个部门的步调一致.

­为成本和效益度■提供基础，售­调整整体方案，保证绩效的切实可彳徜.

•建立效益管理，先进的价值管理

•战略成本管理，完整地应用集成管理

企业绩效管理的过程

策略层

Source:Gartner

内容安排

・现代企业管理存在的问题

企业绩效管理发展的历史

•什么是企业绩效管理(CPM)

•企业绩效管理的过程

•企业绩效评价的传统方法

企业绩效评价的现代方法

企业绩效管理一规划和监控

企业绩效管理一客户关系管理

•企业绩效管理一的流程

如何设计人力资源管理体系

薪酬体系和绩效考核

企业绩效评价的传统方法

企业绩效评价的传统方法

1、沃尔评分方法

比重标准比率实际比率相对比率评分

财务比率

1234=3+25=1x4

流动比率252.02.331.1729.25

净资产/负债251.50.880.5914.75

资产/固定资产152.53.331.3319.95

销售成本/存货108121.5015.00

销件额/应收帐款106101.7017.00

销售额/固定资产1042.660.676.70

销售额/净资产531.630.542.75

合计100105.35

企业绩效评价的传统方法

2、坐标图评价法

行业标准值-----------------

偿付能力

企业绩效评价的传统方法

3、雷达图评价法

总产值利润增长率销售增长率

增长率

髓金利润率

人均利润率

;销售利润率

12\

\流动资金

18利润率

全员劳动

生产率

自有资金率

।少流动比率

全部资金

周转天数

速动比率

流动资金

周转天数金融利息负担率

企业绩效评价的传统方法

3、雷达图评价法

反映:投入资金的获利能力、企业的投资、筹资、资产

运用的能力

A不丁千道^：提高销售净利率、资产周转率、适度题的:者权益

反映:运用资产、实现销售

反映:企业税后净,能力的指标

收入之间俶措施:资产的构成是否恰当,

资产报i措施:提高销售收（资产的使用效率是否正常、

O

S资产的使用效果是否理想

销售净利涧率资产周转率

净利润负债总额资产总额

反映:资产负债率

措施:优化资本结构、合理流动负债+长期负债流动资产非流动资产

确定负债率

币资金

货

销售收入销售折扣销售成本其他业务利润短期借款长期借款长期资金

•投

资

期

俏售税金投资收益应付票据应付债券短固定资产

帐

款

收

应

营业费用营业外收支净额应付怅款长期应付款无形资产

货

存

管理费用其他其他

他

其

财务费用

企业绩效评价的传统方法

5、“A记分”绩效评价法

企业绩效评价的传统方法

6、财务报表结构指标评价法一^析资产负债表

流动负债流动资产流动负债流动资产

流动负债

流动资产

长期负债长期负债

长期负债

固定等产

正在面临风险企业正在面临破产企业

企业的资

的资产负债表的资产负债表

责表

股东权益（

留存收

A型结行

B型结构型结构

企业绩效评价的传统方法

6、财务报表结构指标评价法T析损益表

损益表类型A型B型C型D型E型F型

经营收入++++——

经常收入++—一一一

当期收入+—+一+一

说明正常视亏损而定风险较大接近破产

1、经营收益=经营收入■（经营成本+经营费用）

经营费用=管理费用+营业费用+销售税金及附加

2、经常收益=经营收益■财务费用

3、当期收益=经常收益-经营外收支净额

企业绩效评价的传统方法

7、相对值指标绩效评价法一企业安全率

财务良好，运营不足,经营业绩比较好，应采

长期可能出现亏损取有计划的扩张

经营状况（经营安全率）

企业面临着倒闭的危优化财务结构，加强现

险，加强整顿和调整金流管理

I-损益平衡点tn伟额安全边际

经营安全率

现仃或僮计销售版现仃或预计销件额

固定成本固定成本

其中：损益平衡点销售额

1.变动成本率-边际贡献率

资金安全率=资产变现率-资产负债率

资产变现金额

其中：资产变现率

资产账面金额

企业绩效评价的传统方法

7、相对值指标绩效评价法一财务比率诊断表

判断标准

比率名称计算公式（％）

健全良好一般

销售利涧率销售利润/总销售额30%20%~30%10%~20%

销售营业利润率营业利润/总销售额15%10%~15%5%~10%

销辔经常利涧率经常利涧/总销售颛>6%3%〜6%

当期销售纯利润/总销售

当期销售纯利润率>7%4%~7%1%~4%

额

经常利润/自有资本平均

自有•资本经常利润率>30%20%〜30%<20%

数

资本金经常利润率经常利涧/资本金平均数

销售收入利息率支付利息/销售收入

总资本周转率总销传额/总资本平均数2%1.532%

总销售额/经营资本平均

经营资本周转率

数1.8%〜2.5%

总销售额/库存资产平均

库存资产周转率>15%5%〜10%

数10%~15%

总销伸额/应付债务平均

销售债权周转率Uzr>5%4%〜5%3.4%7%

企业绩效评价的传统方法

7、相对值指标绩效评价法一财务比率诊断表（续）

判断标准

比率名称计算公式（％）

健全良好一般

销售债权与应付债务销售债权平均数/应付债

比率权平均数

固定资产平均数/（固定

固定长期适应率负债+自有资本+特别准备<60%60%-70%70%〜80%

金）平均数

目有资本平均数/总资本平

自有资本构成比率>30%

均数20%-30%10%~20%

流动资产平均数/流动负

流动比率>170%

债平均数120%-170%70%-120%

速动比率速动资产/流动负债>140%90%〜140%40%-90%

当期利润是指企业有权处理的利润，销售债权包括应收货款、应收票据，应付

债务包括应付货款和应付票据，涉及平均数的是指期初和期末的平均数。

企业绩效评价的传统方法

7、相对值指标绩效评价法一综合指数评价法

n

K=Sy〃ko)Wi

其中：2?综合评价指数

kj:单项财务指标的实睡

ko：单项财务指标的标准值

n

Wi:指标的权重系第企部的指标Vi应满O：Wi=1

i=l

内容安排

・现代企业管理存在的问题

企业绩效管理发展的历史

•什么是企业绩效管理(CPM)

•企业绩效管理的过程

企业绩效评价的传统方法

•企业绩效评价的现代方法

企业绩效管理一规划和监控

企业绩效管理一客户关系管理

•企业绩效管理一的流程

如何设计人力资源管理体系

薪酬体系和绩效考核

企业绩效评价的现代方法

平衡记分卡认为企业绩效管理的关健指标为：

•客户满意度：客户怎么看企业

•财务状况：股东怎么看企业

•流程及其运营：的流程如何改善

•学习和创新：如何提高应变和持续改进能力

企业绩效评价的现代方法

学习和创新流程客户满意度财务状况

员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质

量决定客户的满意度和忠诚度，客户满意度和忠诚度及产

品/服务质量等决定财务状况和市场份额。

企业绩效评价的现代方法

NUM..

ta/计分卜

汇恁数据

决策史拜系统

决策了

客户管理

------细

DWHX/

”

数

据

稷譬业务金赛核心业务系统

操作层

F>Business电f而务技术¥台

企业绩效评价的现代方法

财务（经营）分析系统

经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟.它能显

示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业

的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。

常见的指标包括：因为数据较齐全，最完

-投资回报率整，所以分析是较容易实

-附加经济价值

现的，加之上市公司对财

-资产负债率

■流动比率务报表的要求是最紧迫的。

■速动比率

-应收账款周转率

■存货周转率

-资本金利润率

■销售利税率等。

企业绩效评价的现代方法

衡量策略的三个财务主题：

,管收成长和组合

•"大产乂和服务种类，

・开拓新土源和市场，

・改支服寿和产品的组合梃需附加价值，

・重定产S和服务的价格。

•成本下降，生产力提击

・冷低产M和服务的直接成本

•戒少闻#成本

­与其他事业部其拿资源

•资产利用与投奔拿唯

・利用剜余密源发展浙业务

・提高闲量於源的利用率

企业绩效评价的现代方法

客户关系管理系统

客户关系管理方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客

户和市场部分，以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。

这些衡量包括：

•客户消费行为统计

-客户群体的细分

■客户的趋势分析

一大客户的定义

■客户的满意程度、延续率

•客户流失分析

-获取新的客户

-获利能力和在目标市场上所占的份额.

企业绩效评价的现代方法

决策支持系统

学习和创新是将企业的现状、历史、市场的状况、竞争对手

的发展和历史进行研究，发现企业存在的问题，根据企业的能

力制定出新的策略和方案

这些衡量包括：

-收益分析

-产品利润分析

-地域业绩分析

-季节销售预测

•产品价格定位

-全面运营分析

-各种同比、环比。

内容安排

・现代企业管理存在的问题

企业绩效管理发展的历史

•什么是企业绩效管理(CPM)

•企业绩效管理的过程

企业绩效评价的传统方法

企业绩效评价的现代方法

•企业绩效管理一规划和监控

企业绩效管理一客户关系管理

•企业绩效管理一的流程

如何设计人力资源管理体系

薪酬体系和绩效考核

企业绩效管理规划和监控

卷号-绩效管理沟通

战略规划TF

每

日

每

用

每

F略及行动规划月

每

季

年度经营规划度

每

年

•公司预算

•公司KPIp-

部门业务规划绩效管理报告体系

考核算率

部门业务规划与日

*周

・隼度营运计划•业务部门每月

•菊售谀测，收入演算每季度

・筑售计划/费用我算*年

/利洞演算

•部产财务臭预算实际执行情况

,资金演算平衡分数卡

•管理部门公司

，费用演算40

，m算

•部门财务类KPI

企业绩效管理规划和监控

•在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具；

­而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：

拉行“证体“梦从风发

产品构成复余JUH+货风法市场就感度

记根播愎

信贷¥值风险

结算储诋

绢算风险奴姓价格

商热发里风险

奴N价格的先梳

文允/合珅风险

信贷风权丈公而风险

圾料凰修

超过原项

欧许义务

*»运管控制企业风险«♦

沈仪风除枚及出现风险

市场/利率多支柱

妾仝时险运营风险

主要•人类风险定位风险利，氐吆*、展

办岸程序中的风冷IIIIIII笈付火险

正奉

优程错送

汇率易交慎

，艮人/方法修戏企业/

利沟斯葬风险

市场小慈怙总有次

♦件风险

管理馆.2

系统风体将孝•风变化掩济娜

计算也系统敛停n

声誉风险

电信乐统故障+n

失遥风险过分集中支费义务

时重外事件的■知

法律N险

火用风险市场流动悦

沟通垓障

程序出险法展,风险及慎的市场液动H

“闻粒*弁遣成的故

企业绩效管理规划和监控

流程和KI”Q根据企业环境和的能力制定

公司战略

0将战略细化到目标和考核指

标

战略控制

o为实现战略目标和考核指标

目标/考核指标确认必须执行措施包括业务

流程、相应的成本费用、主

要的负责部门

©根据确认的执行指地编制预

业务计

«算

口好做据先结考核和标

0-5年）0Rfr4t#O执行

［或务潦机、成本.©将确认的主要的行动及相应

利即用养缙效才的业绩考核指标作为目标数

核指标、负点人）

据，并与前述制定的战略目

未相个标和考核指标进行对比修正

季度的球

及“1挥分八G）