(2025年)届南开大学《管理学》试题及答案

(2025年)届南开大学《管理学》试题及答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1.某互联网公司为应对用户需求快速变化，将原有层级制结构调整为多个自主经营的小型团队，每个团队可独立决策产品迭代方向。这一调整主要体现了管理的哪项职能？A.计划B.组织C.领导D.控制2.法约尔提出的“管理的一般原则”中，“跳板原则”旨在解决以下哪类问题？A.命令统一B.等级链效率C.人员稳定D.公平性3.某企业高管在制定下一年度战略时，对市场需求、竞争对手动态、政策变化等因素进行了系统分析，但仍无法完全预测不确定性事件。这反映了决策的哪种特性？A.满意性B.动态性C.风险性D.过程性4.依据赫茨伯格的双因素理论，以下哪项属于激励因素？A.工作环境B.薪资水平C.晋升机会D.公司政策5.某高校教务处为规范教师调课流程，制定了详细的《调课申请审批制度》，明确规定了申请条件、审批层级和时间节点。这属于哪种控制类型？A.前馈控制B.同期控制C.反馈控制D.自适应控制6.菲德勒权变模型中，影响领导有效性的情境因素不包括：A.任务结构B.领导者-成员关系C.职位权力D.下属成熟度7.某连锁超市通过分析历史销售数据，发现周末下午3-5点某类零食销量显著高于其他时段，因此在该时段增加该零食的货架陈列量。这一决策主要依赖哪种信息？A.直觉信息B.经验信息C.数据信息D.专家信息8.某制造企业推行“全员参与质量改进”计划，鼓励一线工人提出生产流程优化建议，并对有效建议给予奖励。这一做法主要体现了哪种管理思想？A.科学管理理论B.行为科学理论C.系统管理理论D.权变管理理论9.矩阵式组织结构的最大优势是：A.指挥统一B.资源灵活共享C.权责清晰D.决策效率高10.某公司年度绩效考核中，主管对下属的评价受“首因效应”影响，导致评价结果偏离实际表现。这反映了绩效评估中的哪种常见误差？A.晕轮效应B.对比效应C.刻板印象D.初始印象误差二、简答题（每题8分，共40分）1.简述霍桑实验的主要阶段及核心结论，并说明其对管理实践的启示。2.目标管理（MBO）的实施包括哪些关键步骤？与传统目标设定方式相比，其优势体现在哪些方面？3.简述领导与管理的区别与联系，并结合实例说明“有效管理者不一定是有效领导者”的原因。4.什么是组织文化？其由哪些层次构成？请举例说明强文化对组织绩效的双重影响。5.控制过程包括哪些基本环节？在数字化时代，企业应如何利用大数据技术提升控制的有效性？三、案例分析题（每题20分，共40分）案例1：XX制造公司的组织结构困境XX制造公司成立于2005年，主要生产工业阀门，早期采用直线职能制结构，各部门按生产、销售、研发、财务等职能划分，层级清晰（总经理-部门总监-主管-员工）。随着市场竞争加剧，客户需求从“标准化产品”转向“定制化解决方案”，公司面临两大问题：（1）跨部门协作效率低，例如客户定制需求需经销售部传递至研发部，再协调生产部调整工艺，流程耗时平均2周，而竞争对手仅需3-5天；（2）基层员工主动性不足，生产线上的工艺改进建议常因“需逐级上报审批”而被搁置，部分核心技术工人因缺乏参与感离职。问题：（1）分析XX公司现有组织结构（直线职能制）与当前战略需求不匹配的具体表现。（8分）（2）提出两种可能的组织结构调整方案（如事业部制、矩阵制等），并说明每种方案的适用性及实施要点。（12分）案例2：项目团队的冲突与解决某科技公司启动“智能仓储系统”研发项目，团队由5名成员组成：王强（技术总监，负责整体技术架构）、李芳（软件工程师，擅长算法开发）、张伟（硬件工程师，熟悉设备集成）、陈敏（产品经理，负责需求对接）、赵磊（测试工程师，负责质量检测）。项目中期，王强与李芳因技术路线选择发生激烈争执：王强主张采用成熟但性能一般的A技术，认为“稳定优先”；李芳坚持使用创新但风险较高的B技术，认为“要超越竞品”。争执逐渐演变为对彼此专业能力的质疑，张伟和陈敏因支持不同方而产生隔阂，项目进度严重滞后。问题：（1）结合冲突管理理论，分析该团队冲突的类型（任务冲突/关系冲突）及产生的主要原因。（8分）（2）作为项目经理，应采取哪些策略化解当前冲突？并说明如何通过领导行为预防未来类似冲突。（12分）答案及解析一、单项选择题1.B（组织职能涉及结构设计与资源整合，调整团队结构属于组织职能的范畴）2.B（跳板原则允许同级间直接沟通，绕过冗长的等级链，提升效率）3.C（无法完全预测不确定性事件，决策结果存在风险）4.C（激励因素与工作本身相关，如晋升、成就感；保健因素与环境相关）5.A（通过制度规范提前预防问题，属于前馈控制）6.D（下属成熟度是情境领导理论的变量，非菲德勒模型）7.C（基于历史销售数据的分析属于数据信息驱动的决策）8.B（鼓励员工参与、关注行为动机，符合行为科学理论）9.B（矩阵制通过跨职能团队实现资源灵活调配）10.D（首因效应即初始印象误差，影响后续评价）二、简答题1.霍桑实验分为四个阶段：照明实验、继电器装配实验、大规模访谈、接线板接线实验。核心结论：（1）工人是“社会人”，而非单纯“经济人”；（2）非正式组织影响生产效率；（3）生产率主要取决于员工的满意度与人际关系。启示：管理需关注员工社会需求，重视非正式组织作用，通过沟通提升士气。2.目标管理实施步骤：（1）制定组织总体目标；（2）目标分解至部门与个人；（3）员工参与目标设定并明确责任；（4）定期检查进度；（5）绩效评估与反馈。优势：目标与战略对齐，员工参与增强主动性，结果导向提升执行效率，避免传统目标“自上而下”的单向指令缺陷。3.区别：管理侧重计划、组织、控制（维持秩序），领导侧重愿景激励、变革推动（引领方向）。联系：均需协调资源，有效管理需领导支持，有效领导需管理保障。实例：某部门经理严格执行流程（管理有效），但缺乏激励员工的能力（领导无效），导致团队士气低落，虽任务按时完成但创新不足。4.组织文化是组织成员共享的价值观、信念与行为规范，由物质层（如标识、设施）、制度层（如规章、仪式）、精神层（核心价值观）构成。强文化优势：增强凝聚力（如华为“奋斗者文化”推动创新）；劣势：可能阻碍变革（如柯达“胶片文化”导致拒绝数码转型）。5.控制过程：（1）设定标准；（2）衡量绩效；（3）比较分析；（4）纠正偏差。大数据技术应用：实时采集运营数据（如生产设备传感器），通过算法预测风险（如库存短缺），自动触发预警；利用客户行为数据动态调整服务标准，提升控制的及时性与精准性。三、案例分析题案例1答案（1）不匹配表现：①直线职能制强调层级控制，跨部门协作需逐级上报，无法快速响应定制化需求；②决策权集中于高层，基层员工参与度低，抑制创新活力；③部门目标导向（如销售部重订单、生产部重效率）导致协作壁垒，影响整体响应速度。（2）方案一：事业部制。按客户类型（如工业客户、商业客户）划分事业部，每个事业部独立负责研发、生产、销售。适用性：适合多产品线、市场需求差异化的企业。实施要点：明确事业部与总部的权责（如总部保留战略、财务控制权），建立事业部间资源共享机制（如共享技术平台），避免过度分权导致资源浪费。方案二：矩阵制。设立临时“定制化项目组”，成员来自销售、研发、生产等部门，受项目经理与原部门经理双重领导。适用性：适合需快速整合资源的短期项目。实施要点：明确项目经理与职能经理的权限（如项目优先级、成员考核权重），建立冲突解决机制（如高层协调），避免“多头领导”导致混乱。案例2答案（1）冲突类型：初期为任务冲突（技术路线分歧），后期演变为关系冲突（对能力的质疑）。原因：①目标不一致（王强求稳，李芳求新）；②沟通方式不当（争执升级为人身攻击）；③角色定位模糊（技术总监与工程师的权责边界不清晰）；④缺乏冲突管理机制（无第三方协调）。（2）化解策略：①分离冲突焦点：召开非正式会议，引导双方聚焦“技术目标”（如系统性能指标），而非“个人立场”；②引入中立专家：邀请外部技术顾问评估A、B技术的可行性与风险，提供客观依据；③协商妥协：若B技术风险可控，可试点部分模块采用B技术，核心模块保留A技术，平衡创新