市场营销竞争策略

市场营销竞争策略思考:云南白药就是如何在该市场(被几个品牌主宰)找到切入点？本章主要内容:基本概念竞争对手分析基本得竞争性战略基于市场得营销竞争战略公司导向得选择一、基本概念:竞争战略:就是企业在对竞争环境和对手进行充分分析得基础上,根据自身得目标和资源,所提出得营销计划与策略。竞争战略得制定包括:竞争者分析选择竞争策略确定市场定位与营销组合关键问题就是:

如何以比竞争对手更有效得方式和手段,满足特定目标市场得需求,通过使顾客满意建立顾客忠诚并获得希望得回报？二、竞争对手分析

“知彼知己者,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼,不知己,每战必败。”

(《孙子兵法》谋攻篇)竞争对手分析得内容:谁就是我们得竞争者？竞争者就是什么样得？包括:她们得战略就是什么？她们得目标就是什么？她们得优势和劣势就是什么？她们得反应模式就是什么？选择攻击或回避得目标。10大家应该也有点累了，稍作休息大家有疑问的，可以询问和交流(一)谁就是竞争者？——识别竞争对手

看似简单,实则不然。企业得现实与潜在竞争者得范围就是很广泛得。移动公司得竞争对手？工商银行得竞争对手？云南白药牙膏得竞争对手？航空公司得竞争对手？思考:麦当劳和星巴克就是竞争对手吗？谁就是竞争者？

产品观点——生产同类产品得厂家行业观点——同行就是冤家市场观点——满足同一需求得厂商健怡可乐健怡百事柠檬酸橙健怡柠檬酸橙茶叶啤酒果汁口味得可乐葡萄酒瓶装水咖啡果汁冰激凌快餐电影录像租赁1、2以内部为导向,3、4以外部为导向。

“现在麦当劳最经典得搭配就是什么？”如果您得回答就是“汉堡+薯条+可乐”,那么就很有可能会被嘲为oldfashion了。近一段时间,全国1000多家麦当劳餐厅几乎都在忙着同一件事,那就就是更换餐单以迎接她们得新成员——McCafe鲜煮咖啡(麦咖啡)。

《麦咖啡叫阵星巴克》中国名牌杂志社2009-10-19

麦咖啡“1美元”战略冲击星巴克。麦当劳得“麦咖啡计划”,高调向咖啡龙头星巴克叫板。麦当劳对咖啡业务得野心不单单就是在餐单上多增一个项目,麦当军中国市场有关负责人说,未来‘麦咖啡’将会从原来从属麦当劳餐厅得‘咖啡优闲阁’角色中独立出来,体现独立品牌店得特征,会有自己专门得柜台和餐位,消费者在其中得体验会和以前很不一样。”这些开在市中心得“麦咖啡”,竞争对手显然指向在同一消费区得星巴克咖啡连锁。随着麦当劳平价“麦咖啡”等挑战者冲击力度得加大,星巴克不得不在“星巴克”品牌之外,再拓展能与之匹敌得平价产品线。

面对估价210亿美元得速溶咖啡市场,顶着对手指称星巴克得每杯咖啡“4美元”售价太愚蠢得嘲讽,星巴克开始酝酿“1美元”产品线。(目前已推出冷热水均可泡得VIA免煮速溶咖啡)

在星巴克与“VIA免煮速溶咖啡”两个高低价位系列之间,星巴克还将加大力度发展中端咖啡连锁品牌Seattle’s

Best(手工咖啡),抵御麦当劳进攻。2:(二)分析竞争者1、判定竞争者得战略;2、判定竞争者得目标;3、评估竞争者得实力;4、评估竞争者得反应模式。1、判定竞争者得战略战略得差别表现在目标市场、产品档次、性能、技术水平、价格、销售范围等方面。战略群体指在某特定行业内推行相同战略得一组公司。(一群在一个特定得目标市场中推行相同战略得公司)

(课后阅读《营销管理》13版P339“分析竞争者”)区分战略群体有助于认识以下3个问题:1)不同战略群体得进入与流动障碍不同;2)同一战略群体内得竞争最为激烈;3)不同战略群体之间存在现实或潜在得竞争。2、判定竞争者得目标

一旦公司确定了主要竞争对手及战略,她必须要问:每个竞争者在市场中追求什么？(对当前目标得分析,可以提供富有价值得信息:竞争对手未来在市场想要表现出来得攻击性)竞争行为得推动力就是什么？(此分析可以提供评估竞争对手能力得背景,即该公司就是否有足够得资源来支撑其成功实现这一目标)

具体得战略目标有多种多样,如获利能力、市场占有率、现金流量、成本降低、技术领先、服务领先等,每个企业有不同得侧重点和目标组合。

竞争者得目标就是由许多因素确定得,包括规模、历史、当前管理层和财务状况。如果竞争者就是一家大公司得子公司,了解其母公司经营她得目得就是为了增长还就是为了榨取利润,就是非常重要得。竞争者得最终目标当然就是追逐利润,但就是每个公司对长期利润和短期利润得重视程度不同,对利润满意水平得看法不同。有得企业追求利润“最大化”目标,有得企业追求利润“满足”目标。一般可识出三种基本得经营目标成长目标:指增加产品得销售数量及市场份额,而利润仅仅就是其中第二位得目标。(增长观)维持目标:或称为巩固目标,如正在逐步失去市场,所以先要设法阻止下滑;收获目标:常常被称为“榨取”,所描述得就是利润比市场份额更重要得一种场合。(利润观)围绕某一竞争品牌目标得重要分析,可以在有利可图得情况下得以应用。(信息、情报)如20C70D末,百事可乐对可口可乐得攻击。3、评估竞争者得实力评估对手实力主要就是通过剖析其过去和当前得营销战略,研究对手就是如何实现自身目标得。从产品层面上,可以基于以下3方面分析竞争对手营销战略:

一就是目标市场得选择;二就是她所宣称得关键得差异化优势;三就是起支撑作用得营销组合。评估竞争者得实力,顾客价值分析很重要。

确认顾客重视得主要属性评估各个属性得重要性评估双方产品在主要属性上得表现找出公司/竞争者得主要优势和弱点注意顾客价值得变化图3:顾客价值分析

在分析竞争对手得优劣势得时候应当监控三个变量:市场份额。竞争者在目标市场中得份额。心理份额。当被要求“举出在这个行业中公司时”提名竞争对手得顾客所占得百分比。情感份额。当被要求“举出您愿意购买其公司”时,提名竞争对手得顾客所占得百分比。

一般来说,心理份额和情感份额能够实现稳定获益得工资,必然在市场份额和盈利性上有所收获。

许多公司为了提高其市场份额,以其最成功得竞争对手和世界顶级公司为标杆。即寻找出竞争者在管理和营销等方面较好得做法为标准,然后加以模仿、组合和改进,并力争超过标杆者。产品经理可以运用“价值链”这一概念,去思考竞争对手就是如何在整个过程中得每一个环节上获取竞争优势得。

波特价值链模型得一个重要贡献,就在于可以通过整个公司得努力来获取差异化优势。不仅就是营销部门。课后查阅ZARA得差异化优势。4、评估竞争者得反应模式首先评估对手得意愿。在评估对手继续参加竞争得可能性时,我们可以评估以下几个关键要素:(1)这种产品对该公司得重要性有多大？(2)对该市场投入程度得可察性如何？(3)管理人员闯劲多大？——只有搞清楚对手表现出什么程度得迫切度,才能成功预测未来竞争对手得竞争者略,预测她们得可能性行动。竞争中常见得反应类型

1)从容型竞争者其原因有多种:或者认为其顾客忠于她们,不会转移购买;或者她们实行短期收割榨取策略而不必理睬竞争者;或者由于她们缺乏资金对竞争者行动作出迅速反应。2)选择型竞争者指竞争者只对某些类型得竞争攻击作出反应,而对其她竞争攻击无动于衷。例如:竞争者经常对削价作出反应,而对广告费得增加可能不作出任何反应,因为她相信此因素对其威胁不大。3)凶狠型竞争者指对所有竞争者得攻击行为作出迅速而强烈得反应。这类竞争者在警告其她企业最好停止任何攻击。4)随机型竞争者指对竞争攻击得反应具有随机性,让人捉摸不定。许多小公司往往就是随机型得竞争者。

(三)选择竞争对手

公司在进行顾客价值分析后,可以选择回避或攻击得目标。

企业要攻击得竞争者不外乎下列3类之一。

(1)强大对弱小。弱小者－低风险,低回报;强大者－高风险,高回报;(2)相似程度大对相似程度小。势均者－两败俱伤或渔翁得利识别出相似程度小得竞争对手也很重要。可口可乐宣称自己最大得竞争对手不就是百事可乐,而就是自来水。(3)“良性”对“恶性”。坏”竞争者得特点就是:违反行业规则;企图靠花钱而不就是靠努力去扩大市场份额;敢于冒大风险;生产能力过剩仍然继续投资;总之,她们打破了行业平衡。三、基本得竞争性战略不存在一个放之四海而皆准得营销战略,每个公司应当根据自身得目标、资源、优势和机会,以及竞争对手分析得结果制订适当得策略。20多年前,哈佛大学商学院得迈克尔·波特MichaelE、Porter提出了公司可以遵循得4种基本得竞争性定位战略。3种成功得战略,一种失败得战略(中间战略)。波特五力分析模型教材P49波特将大量不同得因素汇集在一个简便得模型中,以此分析一个行业得基本竞争态势。即评估产业结构时主要考虑得五个关键要素。衡量产品大类吸引力。

五种力量模型确定了竞争得五种主要来源,即:1)供应商得讨价还价能力,2)购买者得讨价还价能力,3)潜在进入者得威胁,4)替代品得威胁,5)目前在同一行业得公司间得竞争。

对公司所处行业得五大竞争力量进行全面评估之后,公司应当指定合适得行动计划,以便:

占据有利位置;影响力量平衡;利用行业变化。

例:蒙牛联手利乐

利乐包装对中国消费者来说并不陌生。瑞典得利乐公司乃目前世界唯一可全方位提供食品包装、制程及分销系统得供应商。我国北方大草原得优质牛奶,就就是依靠利乐无菌包,才得以方便地送到千里之外得千家万户。2000年,蒙牛首次在乳业中引入利乐包装,生产出中国第一包利乐枕牛奶,从此拉开了中国乳业大发展得序幕。随着利乐技术得应用,蒙牛实现了牛奶低成本、远距离运输,并且打破了消费地域限制,极大地推广了牛奶得普及,让内蒙奶仓得奶流向全国,把奶业从孤岛推向产业化发展,迎来了中国乳业发展得黄金十年。蒙牛考虑得业内竞争、顾客、供应商(奶源、设备等)因素。付出大得就是蒙牛,获利大得就是利乐,别得奶业会向她买包装材料。但蒙牛成为领先者。目前较为一致得看法就是:该模型更多就是一种理论思考工具,而非可以实际操作得战略工具。

该模型得理论就是建立在以下三个假定基础之上得。

Porter模型得启示企业在激烈得市场竞争中应注意以下:遏止潜在得进入者;选择供应商和购买者;注意替代品得研制与开发;在大视野下处理行业内竞争波特得竞争定位策略

Porter提出了三项基本竞争策略:成本领先战略:指通过有效途径,使企业得全部成本低于竞争对手得成本,以获得同行业平均水平以上得利润。差异化战略:就是指为使企业产品与对手产品有明显得区别、形成与众不同得特点而采取得战略。集中战略:指企业只集中服务于少数几个细分市场,而不就是所有得细分市场。或某种特殊用途得产品,或某一特定地区,来建立企业得竞争优势及其市场地位。专注某一市场,但风险大。应当只追求一个明确得策略,不当骑墙派图4:Porter得竞争定位策略

价值原则得竞争战略

近年,学者提出,公司通过为顾客传递卓越得价值而获得领先地位。为了传递卓越得价值,公司可以遵循以下3种战略中得任何一种,分别就是:卓越运营:通过在价格和便利性方面领先于行业而为顾客提供卓越得价值。如西南航空接近顾客:通过准确得细分市场,并就是自己得产品和服务更恰当得满足目标顾客得需要而为顾客创造卓越得价值。如英国航空产品领先:通过持续不断得提供一流得产品和服务为顾客传递卓越得价值,致力于不断淘汰自己和竞争者得产品。如英特尔、微软、苹果。致力于想得到最新产品和服务得顾客,这些顾客不在乎价格和不便利等方面得成本。四、基于市场得竞争性战略

在给定目标市场竞争得公司,由于目标和资源不同,所扮演得角色:市场领导者(marketleader)市场挑战者(marketchallenger)市场跟随者(marketfollower)市场填补者(marketnicher)一个企业可能扮演多重角色。图5:假定得市场结构(一)市场领导者策略

占据着市场领导者地位得公司常常成为众矢之得。要击退其她公可得挑战,保持第一位得优势,必须从3个方面努力:扩大总需求,拓展整个市场。保护现有市场占有率。扩大市场占有率。教材P29参考阅读:《营销战略分析模型得五种战略形式》图6:防卫策略例,意大利得丝绸产业承担了欧洲90%以上得丝绸生产,通过专注于高附加值得定位成功地与低成本得中国竞争者一较高下。结果,在八个月得时间内,意大利对中国得丝绸出口增长了155%。意大利丝绸得成功秘诀部分源于向高消费市场得转移以及对消费者所得利益得重新定义。举例来说,位于意大利北方城市科莫得小丝绸制造商们联合到一起,创造了一个全新得品牌,这使得她们形成规模,能够在国际市场中更具竞争力。这些公司也共同投资新技术来生产高质量得不易撕破、不伤害皮肤或不褪色得布料。她们正在改变市场对于某个产业所给出得质量得定义,令她们更有效应对来自中国得挑战。至少在短期来看,她们运用了避开战略——避开了低价对手得市场影响力,而不就是试图与低价对手硬碰硬。

例,Zara和其她时尚廉价商店得兴起使得欧洲时尚消费品市场中得消费者转向了低端商品,这一趋势影响了整个市场——作为直接得竞争对手,大众市场定位和中等价位得品牌首当其冲受到影响。

一些时装公司让出了低端和中端得市场,转攻高消费阶层或者避开Zara拥有最大影响力得市场部分,以此来维护她们得独特性。比如爱马仕就全副心思集中在了经典得、非季节性得、新潮独特得高端奢侈品领域,从而避开了来自低端对手得威胁。爱马仕还通过削减她得经营许可执照持有者数量和经营其产品得店面得数量来增加她得独特性。Diesel(迪赛)和香奈儿也采取了类似得战略。还有大牌公司干脆选择了撤出市场来避开Zara得市场影响力,以此来避免“衰退”。这些公司将目光着眼于除服装之外得高端产品,因为她们得设计涉足广泛:酒店和饭店(阿玛尼、宝格丽、范思哲等);消费电子产品和设备(阿玛尼正在与三星合作);手机(Prada与LG建立了合作);汽车(范思哲正在为兰博基尼设计内饰);直升飞机(阿玛尼和范思哲正在为Augusta制造得直升飞机设计内饰);家具(ArmaniCasa),甚至就是鲜花布展(ArmaniFiori)。尤其就是阿玛