项目管理课程教案第7-8次

教案（第七次课）章节第四章项目估算周次第2周课时数2教学目的和要求了解：理解项目估算的基本内容和方法掌握：项目估算的规模估算、工作量估算、资源估算、工期估算、成本估算的方法思政目标：自力更生、自强不息通过本次课程内容的学习，了解项目估算的重要性，以及项目估算中各种估算的方法及注意事项，通过本章的学习引入【视频】运10中国大飞机与北斗导航实现全球覆盖，让同学们明白真正的核心技术是买不了换不了的，鼓励人们在生活和工作中不甘于平庸，要永远进取，将自己的潜能发挥到极限，合理的进行项目的估算。重点难点1.重点：项目开发成本的估算方法、项目活动的标识与排序2.难点：成本估算、项目活动的排序学情分析上一章讲了项目的计划总体结构，本次课需要讲解项目计划中具体的项目估算内容。上一章的内容相对简单，学生接受程度好。本次学习内容相对困难。教学进程（含教学步骤与内容、时间分配、教法学法、辅助手段））（在适当内容处体现课程思政元素）知识点回顾：（3min）

为什么做项目计划、项目计划的方法有哪些、计划的各项内容有哪些。2、本节内容介绍（4min）介绍本次课所授内容总体安排及主要知识点，以及各知识点和其他讲过的知识点山之间的关系，强调本次内容难重点。3、本节内容讲授（80min）（1）项目的工作量估算（20min）互动：上学期在软件工程经济教学中学习过那些工作量估算方法，请大家回顾。【互动教学法、提问法】COCOMO方法【简单回顾】构造性成本模型(COCOMO：constructivecostmodel)是一种精确、易于使用的基于模型的成本估算方法扑克牌估算法【讲授法、互动教学法】敏捷扑克或“估算扑克”，本质上是扑克牌，基于Delphi估算原理，可以快速估算出需要的数字。使用真实的例子讲解“扑克牌估算法”的详细使用过程。（详见电子讲义41-56）不同场景的估算法【讲授法】合同签订之前，了解的需求比较有限，只能了解到项目的总体需求，主要采用“类比分析和经验判断”等方法.基于WBS估算的多维验证，获得类似项目的历史数据、软件生命周期的生产率数据和详细需求，从而可以从不同的路径来估算工作量，获得多个结果，这些结果可以互相印证，以发现估算过程中的不合理之处，使估算更准确。（2）资源估算（10min）【举例法、讲授法】（详见电子讲义59-66）资源估算的基本过程：根据WBS进行估算、由工作量和开发周期来估算、资源特征描述、资源分配给任务、定义项目角色、人员分配在不同的阶段所需要的人力资源是不同的，会随时间变化教学进程（含教学步骤与内容、时间分配、教法学法、辅助手段））软件开发模型的选择取决于项目所处的上下文，包括组织文化、产品、应用领域、项目团队等背景和特点。（3）工期估算和安排（10min）【举例法、讲授法】（详见电子讲义68-70）工期估算的方法：常用方法是专家（经验）估算法、基于历史数据的类比法。当面临高度不确定性任务时，可以采用三点估算法来进行工期估算。工期估算中还要预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。在分析标识项目活动的时候，活动资源和历时的分析其实是同时进行的。特殊情况：“工期估算（日）=工作量估算（人日）/人员数量（人）”使用这个公式时，避免人月估算的错误。要对每个人的能力进行分析，确定他们自己的等价关系，这样，“人员数量”不是人员的自然数量，而是更客观反映人力的等价数量（4）成本估算（15min）【举例法、讲授法】（详见电子讲义72-74）可以使用专家评估办法、经验法、比例法和WBS方法等。了解学习曲线的原理，尽可能地缩短学习曲线,降低软件产品的成本。缩短学习曲线没有什么特效的方法，重要的还是靠自己的学习、思考、积累和总结。成本估算时需要注意：成本估算过程中，要紧密结合项目进度计划。避免过于乐观或者过于保守的估算。在费时较长的大型项目中，还应考虑到今后的职工工资结构、设备费用以及管理费用是否发生较大变化等在有新员工的项目中，还应考虑其培训成本人力资源成本是随着团队开发效率的变化而变化的（5）标识项目活动（10min）【举例法、讲授法】（详见电子讲义5-10）项目活动的定义：项目活动就是把项目的工作量分解为易管理的具体任务，而每一项任务都要有明确的时间和资源的限制，它是项目进度表编制的基础。如何标识项目活动：软件开发生命周期：以软件开发周期为框架。软件开发功能点：以软件项目的需求为主线。以酒店管理系统为例：（6）确定项目活动的次序（10min）【举例法、讲授法】（详见电子讲义12-16）前导和后续活动：前导图法（PDM）:代码评审活动为例箭线图法（ADM）:代码评审活动为例4.总结（5min）项目开发成本的估算方法、项目活动的标识与排序，难重点，以及考点介绍。课后作业课后题1，3以小组位单位，模拟扑克牌估算过程课程思政内容知识点：项目计划思政内容：大局意识知识点：项目估算思政内容：自力更生、自强不息拓展学习资料项目资源管理-CSDN博客教学反思教案（第八次课）章节第五章项目进度和成本管理周次第2周课时数2教学目的和要求了解；项目活动的标识方法，确定项目活动的关系和次序，进度和成本的控制掌握：关键路径分析和活动缓冲期的标识，网络模型的遍历方法，里程碑的确定、建立和管理，进度编制的策略及方法，进度和成本的控制。

思政目标：自力更生、自强不息

通过本次课的学习，要求学生理解项目进度和成本管理的方法及具体流程。通过【视频】家电行业的迅速崛起的观看，让学生了解核心技术买不来换不来，最核心的技术要掌握在自己的手里，要合理的规划成本。重点难点重点：软件项目计划制定过程、软件项目计划的主要内容、软件项目计划制定的相关经验技巧。难点：软件项目计划的主要内容;软件项目计划制定的相关经验技巧教学进程（含教学步骤与内容、时间分配、教法学法、辅助手段知识点回顾：（2min）

项目开发成本的估算方法、项目活动的标识与排序。2、本节内容介绍（5min）本节主要讲解如何对项目的进度进行估算、具体的估算方法。3、本节内容讲授（80min）（1）关键路径分析（25min）【讲授法、举例法】（详见电子讲义18-24）关键路径和关键活动的确定：在项目网络中有一条路线的时间最长。这条路线决定着项目的工期时间，称之为关键路径。位于关键路径上的活动就是关键项目活动。

活动缓冲期：不导致项目预计工期延迟的情况下，可以有多少时间的延迟。任何关键活动的延迟都会导致项目预估工期的延期，所以关键活动的缓冲期都是0。缓冲期计算方法：首先，找到下一条最长的网络路径，然后用关键路径的时间减去这条路径的时间，这个时间差就是这线路上活动的缓冲期。（举例说明）③压缩工期：压缩关键路径的工期是指在现有的资源、成本、任务不变的前提下，针对关键路径进行优化，结合资源、成本、时间因素、活动的可调度等因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。④准关键活动标识：在项目计划和进展的时候，可能成为关键活动的非关键活动为准关键活动。非关键活动可能成为关键活动：当非关键路径上的活动用完缓冲期的时候，它们也就成了关键活动了。准关键活动的识别：缓冲期小于它们自身周期的10%，如果不加关注，这样的活动缓冲期比较容易很快用完。活动的路径上只有一、两个活动是非关键活动。这一两个活动延迟时间超过缓冲期的时候，它们就变成了关键活动。一些有依赖关系的活动，由于其依赖关系的特殊性，没有100%的把握保证之前的活动（前导活动）准时完成，那么这类活动也需要定期或者及时关注。以防它们变成关键活动。（2）网络模型的遍历（20min）【举例法、讲授法】（详见电子讲义25-31）所有路径上活动的自由度，通过网络模型的遍历计算出活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束时间，调整达到最佳活动进度表.正向遍历：正向遍历就是按照活动开始到活动结束的顺序对网络中的每个活动进行遍历，通过执行正向遍历来计算出每个活动最早开始时间ES和最早结束时间EF。EF=ES+活动工期，从关键路径开始计算，之后再找下一条最长的路径计算，依次类推。反向遍历：反向遍历和正向遍历相反，就是按照活动结束到活动开始的倒序对网络中的每个活动进行遍历。通过执行反向遍历来计算出每个活动最迟开始时间LS和最迟结束时间LF，LS=LF-活动的工期。从关键路径开始计算，之后再找下一条最长的路径计算，依次类推。特点总结：关键路径上的各个活动的最早开始时间等于最迟开始时间，最早结束时间等于最迟结束时间。没有缓冲期。项目网络中各个活动的缓冲期可以通过最迟结束时间减去最早结束时间或最迟开始时间减去最早开始时间得到。（3）里程碑（20min）【讲授法、举例法】（详见电子讲义33-37）什么是里程碑项目管理中将进度时间表上一些重要的时间检查点设置为里程碑，以便及时掌控项目进度。里程碑定义了当前阶段完成的标准和下个新阶段启动的条件或前提教学进程（含教学步骤与内容、时间分配、教法学法、辅助手段）里程碑特征里程碑的层次性，父里程碑的下一个层次中定义子里程碑不同类型的项目，里程碑可能不同不同规模项目的里程碑数量不一样，里程碑可以合并或分解软件开发生命周期的重要里程碑④敏捷模型Scrum里程碑建立里程碑5个步骤（15mi