大型建筑股份公司财务一体化平台建设系统实施项目技术方案

项目编号：

某大型建筑股份公司财务一体化平台建设

系统实施项目

技

术

方

案

目录

1项目需求理解7

1.1项目背景7

1.2XX集团信息化分析7

1.3XX集团信息化建设的未来发展思路10

1.3.1明确信息化发展目标10

1.3.2明确管理重点及主要策略11

1.3.3XX集团未来的应用系统蓝图12

2项目整体解决方案设计书13

2.1XX咨询建议的总体方案策略14

2.1.1流程是信息化建设成功的前提14

各个层面关注点分析15

XX咨询全球贸易行业蓝本16

系统功能需求定义20

2.1.2建设适合XX集团的，卓越蛰，信息化系统20

2.1.3帮助XX集团在内控及财务转型等多方面实现提升22

2.2核算系统详细方案设计26

2.2.1集中管控系统26

统一集中的财务管理体系26

统一核算流程和规则28

财务业务一体化协同处理28

2.2.2总账管理30

多层级的组织机构及层级调整30

统一会计科目体系31

用户访问权限管理32

会计凭证管理33

费用分摊管理34

经常性日记账管理34

凭证检查管理34

错帐更正管理35

凭证查询管理35

0外币管理35

1公司间内部往来管理37

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2.2.2.12多维度成本核算管理39

2.2.2.13会计期间管理43

2.2.2.14统一期末结账流程44

2.2.2.15统一财务报告体系46

2.2.3应收管理50

应收款管理51

收款管理51

账龄与对账管理52

2.2.3.4系统集成53

2.2.4应付管理54

2.2.4.1应付账款管理55

付款管理56

账龄与对账管理57

2.2.5资产管理57

资产管理范围57

资产合理化业务流程57

系统高度集成58

2.2.5.4资产帐簿管理58

资产类别管理58

资产卡片管理59

资产折旧59

资产变动管理59

2.2.5.9资产责任管理59

2.2.5.10资产盘点管理59

2.2.6成本管理60

2.2.7单体报表60

2.2.8中建集团核算业务重难点问题,60

多业态60

项目核算60

大体量63

2.2.8.4往来协同63

2.2.9海外公司的离线方案65

2.2.10与其他系统的接口66

2.3技术方案66

2.3.1集成方案66

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2.3.1.1技术管理建议方案66

2.3.1.1.1技术文档交付和管理方案78

2.3.1.1.2技术开发流程82

2.3.1.1.3技术方面的知:只转移84

2.3.1.1.4客户化开发工具87

.5其他90

2.3.1.2统一用户方案91

2.3.1.3统一认证（单点登陆）方案91

2.3.1.3.1单点登陆功能璜述91

.2CAS实现单点登录具体机制93

2.3.1.4统一待办任务集成方案94

2.3.1.4.1集成范围和功能94

2.3.1,4.2集成技术架构95

2.3.1.5消息集成方案95

2.3.1.5.1集成范围和功能96

2.3.1.5.2集成技术架构96

2.3.1.6移动集成规范方案97

2.3.1.6.1集成范围和功能97

2.3.1.6.2集成技术规范97

2.3.1.6.3集成技术架构98

UI规范方案98

.1UI规范的目标98

.2UI规范的使用范围100

.3UI规范制定标准100

2.3.2软硬件技术方案101

2.3.3系统安全技术方案101

IT系统安全体系101

安全管理制度102

23.3.3安全系统设计102

2.3.3.4网络安全103

2.3.4系统性能要求方案105

3项目实施和服务方案105

3.1“五统一"的项目实施策略108

3.1.1统一项目管理109

3.1.2统一锚求管控,109

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3.1.3统一架构管控110

3.1.4统一实施推进110

3.1.5统一运维支撑111

3.2项目进度计划111

3.3项目组织架构及分工职责112

3.3.1纵向:项目组织架构及其职责113

3.3.2横向:XX咨询和XX集团联合项目团队及其职责一115

3.4项目风险以及规避措施117

3.5项目沟通管理120

3.6人员培训方案122

3.6.1针对XX集团的项目培训与知识转移体系122

3.6.2针对XX集团项目的三级用户培训架构123

3.6.3针对XX集团项目的纵横结合的分层级、全方位课程体系和培训计划,123

3.7项目实施阶段划分、工作任务及各阶段的项目交付物126

3.8数据准备策略和建议方案128

3.8.1数据分类及总体转换方法128

3.8.2数据准备原则和目标129

3.8.3数据准备过程中的分工模式130

3.8.4静态数据转换策略和建议方案131

3.8.5动态数据转换策略和建议方案133

3.9项目文档管理机制135

3.10项目质量管理135

3.11项目变更管理137

3.12上线后的支持服务138

3.13质保期服务承诺（细化到具体每个服务种类、服务内容、服务方式、服务人员资质等）143

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1项目需求理解

1.1项目背景

XX集团通过资源整合、平台建设、品牌打造，使得XX集团在贸易核心业务领域内具备对产业链

的集成、整合和掌控能力，从而国机体系及江苏省外贸行业实现贸易引领；通过建设自有实体体系，

掌控核心产品品质、成本和效率，并以自主生产核心高端产品做支撑，整合产业链优势资源，实现

实业支撑；通过大力投入自主技术研发和核心技术平台建设，持续提升产品附加值和经济效益，实

现技术推动；通过为业务提供专业化、低成本、高效率的供应链金融服务，制定金融解决方案，提

供贸易资金融通和金融产品应用，实现金融催化。

但随着中国经济进入中速增长“新常态”，同时，“一带一路”、“雄安新区”、“长江经济

带”、“中国制造2025”、“互联网+”、“供应链创新与应用”、新兴产业发展、海外优质资产

兼并等国家层面战略机遇层出不穷，新的变化为集团未来的发展带来了众多新的挑战，但司时也为

公司带来了更为广阔的发展机遇，在此新形势下，公司管理层与时俱进，大力推动产融结合发展，

在集团新制定的5年战略规划的战略发展指引下，集团的业务模式和管理能力不断优化和叁升，信

息化建设作为集团整体管理能力提升的重要抓手，其重要性日益显现，同时下属各个板块公司对信

息化建设推进的呼声也越来越高。

1.2XX集团信息化分析

XX集团信息化建设伴随着XX集团外贸业务的发展而发展，主要以自研为主，随着XX集团业务增

长加快、业务模式多样化、业务国际化、体量的增加、风控的加强，上市公司的监管等诸多新的变

化。当前信息化面临的挑战非常大，主要有以下几个方面：

•现有系统建设分散，信息化建设缺乏前瞻性的统一规划和集中管控

XX集团开始进行ITS系统平台搭建，最初主要为集团二级公司贸易业务服务，从最早的出口单

证，到现在的涵盖贸易、成套、五金等多板块业务支持，目前在用系统21个，涉及业务场景178个，

对出口、货代、项目、内贸、资金、人力资源、财务等核心业务进行系统支撑，但因为公司传统的

信息化管理体制，各分子公司信息化需求独立管理，集团信息管理部作为服务部门疲于对各种信息

化需求进行响应和处理，造成各个信息化系统及系统功能随意性非常大，各系统标准不统一，资源

和数据无法共享，系统迭代困难，重复建设情况较为明显。在集团层面缺少集中式的公共管理平台，

难以实现多业态下总部的集中管控需求。特别是随着贸易形态的转变，实'业公司逐渐增多，各个实

业公司信息化程度差异较大，多数实业公司信息化管理能力偏弱，且信息化专业人员缺乏，目前部

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分公司用的是用友U8的ERP系统，但是因为缺乏专业化管理，只应用其部分功能，总体使用效果不

是很好•，还有部分实业公司未使用信息化系统进行支撑。

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•ITS平台技术老旧，系统迭代成本过高。

目前XX集团主要的业务支撑系统是ITS系统，其开发语言为PB,已明显落后于市场且过「小众，

缺少基于新业务、新技术的技术引领，难以满足新技术时代对贸易企业信息化转型的要求，无法满

足未来外向型互联网平台建设的转换需求，无法迎合数字化、互联网+平台建设的转型。并且其运

维成本越来越大，PB维护人才在外部市场寻找困难，只能依靠内部自己的运维IT人员，风险性很大。

目前ITS系统为满足XX集团各板块不断创新的业务需求，需要不断的局部修补系统，修补后的系统

亦可能造成已有功能的缺陷，系统迭代成本过高。

•主要系统功能较弱，使用不佳，且业财数据弱集成，无法满足XX集团内部经营管理及对外报送

准确性、及时性的需求

目前XX集团信息化系统功能较弱，财务系统使用用友系统，功能单一，没有打通集团总部、二

级板块、下属各分子单位、实业工厂、海外的全链路单据流信息流。

0A、人力资源、费控等系统因为管理模式、流程、制度、实施公司质量、软件本身功能问题等

各种问题，使用效果不佳。

因为业财系统未实现贯通，海外公司、国内贸易公司、实业公司的各自独立的系统是通过接口

或者是人工填报，没有真正实现数据的一体化协同处理，造成业财数据抓取被动，财务数据相对业

务数据滞后，集团层面合并报表大部分依靠手工完成，内部往来核对困难，库存和应收账龄核算不

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准确，集团层面财务分析困难，内部经营管理分析困难，无法满足上市公司对财务核算及时性、准

确性的法定报表和信息披露的要求。

•数据质量低，缺乏总体的数据规划，缺少数据准确性验证机制

目前XX集团的基础数据（客户、供应商、物料、商品、科目等）没有全集团的统一体系，在各

个公司、各个系统中的代码和说明不统一，同一字段的维护标准不同，数据维护项目缺失.部分数

据没有采集、系统存储或共享。

在前期的指标数据梳理及数据治理项目中，我们按照数据治理、数据管理、数据应用三个大的

维度对XX集团的数据进行了分析，按照数据管理的五个水平阶段进行了评分，基本上是在第一.阶段,

既：基本管理阶段，后续待提升的空间还很大。

数据管理现状二►数据管理期里

数据的提取、使用过程中，存在大量手工工作，部门间口径和规范不一致，基础数据录入、加

工质量不高，系统数据与实际业务存在差异。数据资源在各个系统、各分子公司之间不集成不共享,

导致XX集团层面无法及时准确的通过数据分析来应对经营管理风险，大量依靠手工加工的数据报

表，其实时性非常低，对业务流程监控和反馈缺失和滞后。以XX集团机电有限公司（以下笥称“XX

机电”）下属炜悻轮毂公司为例，其报表数据在上报过程中存在大量的手工工作。

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州部门

三级公司-

结合信息系统与线下数据，通过线下报表传递经营和成।

伟坤为例1制作日常管理与KPI报表本数据，财务部门成本计算|

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▼通过结合ITS系统数据与线下数据上报二级公司

自有信

息系统

▼主要通过线下报表上报集团

（在考核指标执行和全员改进项目中需要手工处理大量数据的

I归集、验证。

I历史数据回溯时需要花费大垦人力进行手工调整。

XX集团走出去战略，海外兼并收购对信息化系统提出更高要求

“十三五”的新时期，伴随内外部环境的变化以及国机集团提出的“二次创业”、“海外再造一个

新国机”的总体战略部署，推正对外产业转移，加强实业全球化发展，通过并购方式加速全球化实业

建设和布局，为XX集团实业发展开创新的路径和模式，但FI前系统还无法满足XX集团走出去的战略，

很难快速与国外兼并企业的IT系统进行融合与对接，在收购德国公司时充分暴露了信息系统全球化融

合的短板，且在此过程中损失比较严重，同时纺织、机电、五金等公司加快在欧洲、美国、东南亚建

厂，因为目前的信息化状态，无法实现IT的快递复制，无法实现对海外工厂的管理的快速响应和支持.

这都为信息化的标准化管理提出了新的要求。

1.3XX集团信息化建设的未来发展思路

1.3.1明确信息化发展目标

在前期的指标及数据的管理咨询项目中，XX咨询结合XX集团信息化现状及存在问题为XX集团做

了未来的信息化建设规划，并且建议XX集团在新的“十三五”战略规划中明确XX集团未来的信息化

远景及未来规划。

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苏美达集团的信息化愿景和目标I

“支持创新发展”的信息化支撑体系信息化支撑目标

1

集团管控体系支持经营协同化

2

共享服务体系支持运作国际化

3

支持业务多元化

平台柔性可扩展

4

5

统分结合支持模式创新化

我们建议XX集团以五大信息化发展目标来稳妥推进整体信息化建设：

1.支持经营协同化，实现〃横到边，纵到底〃，真正打通总部到实业公司，国内公司到海外公司

的全业务流程，实现数据的全贯通，形成能够支持各个版块高度协同的一体化系统体系。

2.支持运作国际化，未来XX集团的海外业务会持续增长，对海外兼并，收购的公司的IT整合会

更为重要，未来信息化假设需要充分考虑国际化的IT支撑能力，新的信息化系统需要充分满

足不同国家财务、监管等要求。

3.XX集团未来将是“6+V的发展思路，截至目前，轻纺公司一拆三，这都充分证明未来信息化

建设一定要能够支持业的〃多元化〃发展，系统公共平台要具备充分的柔性，能够实现未来多

变的业务的扩展。

4.XX集团正在从传统的纯贸易公司，朝具有自己的实业公司的方向转变，旦目前工厂数量及规

模都在不断地增长过程中。未来信息化建设要可以支持实业工厂的智能化生产，具备智慧工

厂、智慧车间的前瞻性考量因素。

5.目前XX集团在很多细分领域都占据了非常前沿和重要的位置，并且通过不断地孵化，培育和

创新很多新的业务模式，未来信息化系统要能够为这些新的模式提供技术、数据分析等技术

上的支撑。

1.3.2明确管理重点及主要策略

同时在IT规划过程中，XX借鉴了不同行业的对标公司的案例，对未来XX集团信息化发展之路进

行了分析，在信息化建设的主要策略、管理重点、核心工具等方面进行了阐述和明晰。帮助XX集团

Pagellofl44

明确未来信息化工作的重心及八点主要策略。

、'、年息化现状集团管d控全局经营管理❷标准化，一管理◎效能

信息化目转、、视野亟待加强协同能力亟待加强待加强

构建标准化的主干平台，集成端到

端业务流程

化

以标准化为基础，支持全球一致化固

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完善条块化建设，打造统分结合的，

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多元化架构，引入技术先进性，可实

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管

险

理

结合韶信息化建设，ffia切数

字化试点和改造

0引入互联网思维，创新业务模式和

K8整合信息化团队，强化专业分工，提升服务能力

1.3.3XX集团未来的应用系统蓝图

结合前期管理咨询IT规划的成果，我们建议未来XX集团信息化平台为三层结构：

前台：接入与展现层，通过微信、移动技术、电商等新型信息化工具对数据形成数据的统一入

口。

中台：业务一体化处理，对客商等基础数据，售后服务，产品管理，集中订单处理，财务结算

等业务进行统一的处理

后台：管理支撑层，通过内部资源统一协调，诸如：财务、人力资源、供应链产计划、工程管

理等内部资源的协同和统一管理，最大程度的发挥合力，降低成本，提高效率。

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2项目整体解决方案设计书

基于XX集团战略未来发展，承接XX集团前期管理咨询项目的成果，未来系统架构采用“核心

平台+专业组件”的模式。通过这种组合的集成模式，装载业财一体化系统，0A系统，商务智能BI

系统，人力资源系统等。

1.在这个紧耦合的集成架构中，业财一体化系统作为业务核心系统，其重要性不言而喻，而且其

未来将承载XX集团主要业务，所以本次我们选用OracleEBS来作为业财一体化平台的套装软件，

不仅能够在性能上承载未来业务发展，而且可以通过其高度的可扩展性，实现对未来多变业务的系

统支撑，通过业财一体化系统，实现业务、财务的紧密集成，摆脱过去过去数据无法连通，业财数

据无法统一的局面。

2.0A系统建设在此次项忖中集成点比较多，作为本次门户系统的实现载体，0A系统将应用其门

户功能搭建集团及二级单位统一的门户系统，通过门户系统，每个使用用户可以自定义自己的门户，

查询信息，审批代办，做口常的事务处理，同时在0A系统中通过单点登录技术，实现各个不同系

统的入口统一和集中，用户在使用各个系统时可以通过单点登录一键登入需使用的系统，极大地简

化了系统操作，提高了便利性。在0A系统中员工可以通过内部商城实现办公用品的便捷领用，同

时通过内部商城，可以对供应商进行透明的过程性管理，实现阳光操作。同时通过0A的标准功能

实现公文的流转和审批，收发文管理及其他办公事务性工作。

3.人力资源系统将会管理核心人事信息，薪酬等，通过人力资源管理系统，对XX集团及各个二

级公司的人员信息进行管理，实时掌握人员结构，分析员工异动情况。同时通过薪酬功能，实现薪

酬、福利的自动化计算，并且通过与业财系统的财务管理模块实现与财务的对接。

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4.本次商务智能BI系统将承接之前管理咨询的成果，对已经梳理的指标进行展现，同时在后台

构建数据仓库，建筑数据模型，通过业财系统，专业系统等外接数据库系统，将数据进行统计和分

析，为未来高层提供决策依据，系统上线后，领导将有据可依，用数据说话。

5.本次还将实施费用报销系统，解决目前存在的费用报销不方便，使用不便利的问题，使员工在

报销的易用性，好用性上得到提升。

综上所述，本次集中式解决方案是通过以上各个系统的搭建，使XX集团形成以业财一体化，

人力资源系统系统为核心主干道，以OA,BI,费用报倘等外围系统实施专业支撑的集成化、专业化

技术架构体系，既能满足业务的多样性，性能要求，同时也能满足差异化需求的处理，及业务专业

化的支撑。

2.1XX咨询建议的总体方案策略

2.1.1流程是信息化建设成功的前提

XX咨询认为，信息化系统的建设应该是一个顶层设计，有自上向下的过程。因此，我们在前期

的指标体系梳理中，从公司高层和部门经营管理的层面，梳理了各项指标；又通过数据治理，确定

了未来XX集团主数据管理的组织、流程、标准。在接卜.来信息化系统建设项目中，我们认为XX集团

要围绕业务需求，借鉴行业实践，进行流程设计，真正实现贸工技金的业务闭环，实现业财联动。

有了好的流程后，再通过信息化系统进行落地固化。只有这样，我们的信息化建设才不会偏离最初

的目标。

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XX咨询在前期的数据与指标项目推进过程中，在对XX集团信息化现状进行调研时深刻认识到，

XX集团在之前的信息化系统建设中，对流程的梳理、分析及优化工作认识不够，未真正的时流程进

行系统的梳理和分析，也没有相应的制度进行保障，造成只是进行低层面的系统级设置.，并没有在

流程、管理模式、制度上有较大提升，这也造成各个分子公司在建设系统时难以收到较大的收益，

各级使用人员积极性不高，因此，本次项目我们将针对于XX集团管理诉求，先从管理层面；业务层

面和系统层面进行逐级分解分析:

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高层关注什么？

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管理层•衰0・.*9Ull±Mt

业务层业务流程如何做到？・实现贸工技金闭环

打通业财结算

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信息化平台怎么落地？・打造一体化平台

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•管理层面:

如何全面化、层次化的整理和分析公司管理层的关注重点？并能够量化定义，实现公司管理层

的关注点可衡量、可比较和可管理？

•业务层面：

如何建立规范化的流程管理体系？如何优化关键业务流程；以落实管理层面战略设想？如何打

通总部到实业公司，国内到海外的业务壁垒？

•系统层面：

如何有效支撑公司的业务流程体系，提高流程运作效率？如何提升系统架构方案的敏捷性，以

快速响应公司业务流程的灵活多变？

2二・工・工各个层面关注点分析

•管理层的关注重点

XX咨询认为：随着XX集团业务的发展，如何实现风险的事前预知和提前防控？如何整合数据,

形成战略决策的有力支撑？如何做好总部的服务职能？通过什么手段，能够迅速，有效的对下属公

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司进行支持是XX集团领导关注的主要问题，这在之前的管理咨询的汇报会议上，也得到了XX集团

高层领导的印证。

•业务层的关注重点

XX咨询认为：在贸易行业，如何通过“人、财、物、信息”的有效整合，提升业务可视性，降

低经营风险并提高运营效率，是业务层的关注重点：而流程化管理承载企业管理的全部要素，只有

通过流程优化，才有可能真正促进“人、财、物、信息”的有效整合。

•系统层的关注重点

搭建敏捷的、面向服务一体化的系统架构，通过共用功能服务以满足业务流程中纵横交错的系

统功能需求是系统层关注的重点。

基于以上分析，在本次XX集团信息化系统建设前，主要从以下三个方面着手：

•工作方法：从梳理端到端流程入手，梳理流程各个要素，包括岗位职责、业务规则、业

务数据•、系统集成关系等；流程梳理和优化将充分考虑未来战略发展和企业管理需要，

满足服务战略的设计要求；

•项目组织：成立专门的流程设计团队，流程设计团队覆盖财务、贸易、工程、采购、生

产等不同业务版块，实现端到端流程设计的完整性和统一性；

•项目计划：充分考虑流程设计与系统方案之间的衔接关系，流程设计成果，将是系统方

案的重要输入依据，并充分融入系统方案中，使得流程设计成果在系统中得以实现。

XX咨询全球贸易行业蓝本

我们会借鉴XX咨询贸易行业、工程行业和集团财务管控流程蓝图，快速搭建流程体系（一级

与二级流程清单）

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XX咨询全球的贸易及工程行业IndusbyPrint包括一级流程，二级子流程和三级流程步骤:

经过某跨国大型工程集团、厦门某贸易集团、某矿业集团、某物产集团等项目融入了丰富的本地化

经验，它将协助本项目快速搭建一级流程框架清单，并且三级流程步骤将做为本项目流程设计的起

点，以加速流程优化JL作。

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以上图中客户信用管理为例：

为加强客户信用管理，需要在客户分级管理、客户增加和维护、客户信用额度授予和客户信用

控制等环节上加强相关管理：

客户分级管理：

通过制定客户分类分级标准，形成分类客户清单，并实行关键客户管理（集团级、公司级、事

业部级）。从而实现甄别风险较大的客户，控制关键风险；筛选信用良好的客户，明确优质的

业务资源。

客户新增和维护：

通过规范客户信息收集的标准和要求，在公司层面集中维护客户信息；实现客户信息的集中规

范管理，做到信息信息的规范性、全面性和及时性。

客户信用额度管理：

通过建立客户可授予信用额度的标准，在公司层面统一对客户进行信用授权，并建立客户信用

额度定期审查和更新的机制；实现为适当的客户的分配正确的信用额度，实现风险管控和业务

增长的平衡。

客户信用控制：

通过明确订单执行过程中客户信用额度的检查和更新规则，规范超信用额度的处理流程；以实

现客户在业务交易过程中，信用风险处于可控状态。

为实现上述目标，我们优化设计了客户信用控制流程（如下图），并明确了要求系统支撑的流

程活动。

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为了确保新设计后的流程能够顺畅的执行，我们还需要制订相关的配套管理规范和制度。以本

流程为例，需要制订客户的定量和定性评估标准和模板、信用评估标准等。

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2・1.1.3系统功能需求定义

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通过业务流程优化，细化各流程活动步骤，并明确定义要求系统支撑的需求，做为系统方案设

计的重要输入因素。XX咨询认为：只有从业务流程角度进行系统功能需求整理才能真正实现系统对

业务的支撑，也才能真正优化系统方案和功能，提升公司管理的效率。

2.1.2建设适合XX集团的“卓越型“信息化系统

XX咨询认为本次XX集团的综合信息管理平台建设项目实施应该满足以下三点要求:

•满足XX集团业务经营特点的需要

•满足XX集团风险管控及决策分析与实际业务管理的需要

•满足XX集团企业近景战略目标的需要

为此，XX集团的信息化系统首先应致力于满足XX集团业务管理需要的操作型信息化系统，一个

操作型的信息化系统必须具备以下三个方面的能力：

•支撑整体业务运作能力：即能通过系统，有效支撑技研、生产、贸易、人力管理、财

务管理等业务管理需求，实现业务财务一体化，实现内部资源的有效整合；

•支撑数据服务能力：即能通过信息化系统，实现数据共享，信息贯通，快速查询，数据

分析等需求：

•支撑业务流程能力：即能通过系统，实现全景业务流程在系统内的固化，通过流程驱动

业务处理过程。

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苏美达信息化系统建设应满足贸工技金行业特点一操作型系统：服务业务

—业务需求驱动系统建设

服务于苏美达集团业务管理的需要，是本次信息化系统建设的基础.受作型信息化系统，必须具备：

1、支撑贸工技金的业务运作能力：即能通过信息化系统，有效支撑不同业务板块管理需求，实现业务财务f

化

2、支撑数据服务能力：即能通过信息化系统，实现数据共享，信息贯通，快速查询等需求

3、支撑业务流程能力：即能通过信息化系统，实现业务流程在系统内的固化，通过流程驱动业务处理过程；

在满足操作型系统平台要求的基础上，XX集团的信息化系统还应着重满足集团风险管控与实际

业务运作的需要，致力于•建设成一个服务于•管理的管控型信息化平台。管控型信息化平台将管控要

点融入于系统建设之中，在服务于业务的同时，能够帮助XX集团更好地建立流程化管控体系，并能

够将集团管控要点与业务流程相结合，有效的提前发现风险，并且对风险进行预先防范。

苏美达信息化建设应满足“打通业务壁垒与业务流程融合”的需求——管控型信

息化系统：支撑管理

—管控要点融入系统建设

管理型信息化系统建设，在服务于业务的同时，应能够帮助企业更好的建立流程化管控体系，将集团管控要点

融入系统建设。

贸易管控工程管控投融斐管控财务管控风险管控

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同时，考虑到XX集团信息化系统建设未来的发展方向，XX建议，信息化系统在服务业务和支撑

管理的同时，还应该充分考虑战略管理的需求，需要能支撑远景战略目标的落地，即成为一个服务

于战略的卓越型信息化平台。一个卓越型的信息化平台不仅能有效支撑业务运行和集团管理，同时

还能基于战略的高度和企业未来发展的角度去设计、优化系统方案，并予以系统实现考虑，通过系

统的建构，为远景战略目标的落地提供科学可靠的决策支持，以此促进企业的长远发展。

作为一个具有丰富行业经验及战略远见的信息化系统实施团队，XX咨询不会仅满足于成为一个

操行型和管控型信息化系统的实施方，XX咨询愿意并且能够站在XX集团未来战略发展的角度，基于

XX集团的发展现状，结合苏美集团达战略发展的基本诉求，打造XX集团卓越型信息化平台，

不同的目标，不同的结果

―德勤的目标：帮助苏美达集团建设“卓越型”信息化系统

关键

特征

三个

2.1.3帮助XX集团在内控及财务转型等多方面实现提升

XX集团管理层在内控、风险管控、财务转型、税务筹划等多方面和管理领域有很多管理的诉求,

我们也是通过这次项目机会，结合XX咨询特有的一些考虑因素，如内控管理要求、财务管理转型等,

帮助XX集团在管理上实现管理水平提升。

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现状调研分析

最隹实践内控瞥理要求

ERP

业务蓝图新会计制度要求

行业蓝图流程优化

财务管理抬型

顾问实施经整

1.关注内控管理要求

企业内部风险控制是指以责任、牵制、程序、方法、流程等制度和标准作为控制依据，建立健

全合理的组织架构、明确的管理部门和个人职权范围，规定授权处理程序及相互联系、相互制约的

业务办理手续、业务处理方法和业务流程，进而提高企业风险管控：

/经营的效果性和效率性；

/财务报告的可信性：

/对法律和规章制度的遵循性。

目前国际通行的COSO内控体系架构就包含了控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监督

这五个方面的内容。

1.控制环单II.风险评估HL控制活动IV.信息与沟通

柠到坏接有制活动

HLIV.监餐

百理层是否将信息相R传递？是否已制定靛保证谨僧既定政策是否建立将续监督的程序？

控制林境是否有利？（例如，全的技制活动且这些活行系针对相>

是否设立定期评价内翻文制

公司上下是否都有控制意识？管关风险而设计？

其能组成耍军是否发挥作用

理层对内控的态度是否积极？）

企业的每IS活动是否都有适当的的适当程序？

员工的能力是否与其责任相称？控制??

缺陷是否报告给台造的人员

昔理层的经窖风格,指潦权责的

方式.场只及发展员工的方式是

必要时.政策和程序是否予

否适当？

IV.他总与沟油以修正？

1事会的关注程度是否合适？己建立的信息系统是否能识别和

衡量适当的信息,包话内、外部