【《中小型企业员工绩效管理-以A公司为例》9600字（论文）】

摘要国内企业的人力资源工作起始于改革开放后的80年代。随着国内外市场的竞争力不断增强及人力成本的增长，国内企业对其重视程度开始逐步提高。绩效考核对企业的发展至关重要，企业目前的重要工作就是建立符合公司实际的绩效管理体系，并深入开展绩效管理的工作。好的绩效管理系统可以增强员工对公司的认可程度，大大提高员工的工作效率，端正工作态度。本文分析了中小型企业A公司员工绩效管理的现状，并对公司绩效管理存在的问题进行分析思考。在运用绩效管理的管理理论和方法的基础上，系统分析并初步搭建了A公司员工绩效管理体系。并对相关考核结果的应用提出了相对可行的优化对策与建议。关键词：绩效管理A公司考核管理优化对策目次TOC\o"1-2"\h\u117521引言 1163052中小企业绩效管理相关理论 1130672.1中小企业的概念及绩效管理的定义 187952.2绩效管理的主要内容 242792.3绩效管理的方法 3128322.4加强绩效管理的好处 5932.5中小企业绩效管理中普遍存在的问题 6221233A公司绩效管理现状 6187823.1公司简介 6109813.2中小型企业A公司的绩效管理现状 6189744A公司绩效管理存在的问题 720994.1评价标准模糊，指标设定不科学 713164.2人为因素较多，难以做到公平公正 824174.3考核流于形式，缺乏过程控制 8269085A公司绩效管理问题分析 9108965.1管理体系构建不完善，主观判断过重 946795.3无监督管理机制 10119316A公司绩效管理优化对策 1061796.1完善绩效管理体系及管理机构 10136166.2更新观念及认知，增加重视程度 11208736.3完善反馈及沟通申诉制度 1224752结论 1317200参考文献 151引言1988年，邓小平同志提出“科学技术是第一生产力”的重要论断，而人是生产力的最主要因素，现代管理也逐渐成为企业发展和兴旺的主要因素。尽管国内企业的绩效管理相关理论已逐步发展和完善了近30年，但在市场实践中还需进一步拓展，大部分中小企业员工绩效管理体系还存在明显的短板和不足之处。这主要表现在国内文化氛围和企业管理者在内部绩效管理中偏硬性管理，轻视对员工的多维度、多层次次考核。企业尤其重视由任务、工作时间等因素组成的管理体系，用这些硬性指标对员工工作进行监督和评价。然而，在企业管理中，尤其是企业人员的多维度职务指标考核中，绩效管理人员和市场开发人员等需自主性较大的人员考核方面存在较大的欠缺：一是管理人员对考核激励与长期规划的理念认识缺乏，认为绩效管理只是为工资计算和薪酬支付而做的必要工作，无法对更深层次的人员激励和潜能开发方面提供进一步的支持。另外，中小企业对员工考核激励和潜能开发所用方式单一，主要采用规范员工日常行为等硬性指标考核、监管管理考核等方式，无法表达出对员工信任、表扬、激励措施等柔性需要。管理考核上的缺失，严重制约了中小企业的健康发展，加剧人才流失风险，导致企业损失严重。因此，切实有效的绩效管理体系研究迫在眉睫，具有很强的现实意义。2中小企业绩效管理相关理论2.1中小企业的概念及绩效管理的定义2.1.1中小企业的概念我国中小企业是指，在国内依法设立的，人员规模相对较小的企业。根据人员数量、营业收入、资产总额等指标并结合行业特点制定，并报国务院批准。在市场经济体制下，在增加就业、促进经济发展、新技术应用、科技创新方面具有不可替代的作用。对于信息技术服务业来说，从业人员在300人以下或营业收入1亿元以下就被认定为中小型企业。大多数中小企业规模较小、经营管理简单、企业老板在企业文化中承担较为重要的角色。2.1.2绩效管理的定义绩效管理是指企业人员为达到共同的公司战略目标，共同参与的包含绩效计划制定、辅导沟通、考核评价、结果反馈应用的持续循环过程。从过程图上看，该管理是一个周期性，循环开展的过程，可以为企业后期管理提供较高的参考价值，指导后续企业管理工作，具有前瞻性和指导性。绩效管理强调事前沟通、注重过程管理和结果的测序改进。其过程图见图2-1。图2-1企业绩效管理过程的示意图2.2绩效管理的主要内容2.2.1管理计划制定“良好的开头相当于成功的一半”，绩效管理也是如此。整个绩效管理工作均是从计划制定开始，计划制定对整个绩效管理过程具有监督和指导作用。只有根据制定的总体目标，我们才能知道企业的指挥棒指向哪里。按照企业的组织形式和层次对总体目标进行逐级分解和细化，进一步落实到每个岗位和个人。绩效计划制定是一个员工共同参与，双向沟通的过程，将员工的目标和企业的总体目标达成一致。2.2.2沟通辅导在绩效管理中，沟通和辅导必不可少。企业管理者要仔细客观地分析整个工作进度、工作中遇到的各种难题或障碍、并适时地提出解决问题的方法及相应的措施、并及时跟踪员工的进展程度等一系列工作的全部过程。同时，记录好关键线路上的关键事件及发生时间，并为后续工作提供相应的证明材料，以供评估考核使用。事中沟通辅导的意义在于未雨绸缪，防患事故于未然，降低问题的危害及难度，将问题消灭在萌芽状态，尽可能降低企业风险及损失。在具体的行为上，沟通辅导的方式较多，从时间上来分主要包括定期会议沟通和不定期指导。也可以根据公司实际及个人情况，给出具体、详细的建议或意见。2.2.3绩效考核管理者应该根据被考评者的日常工作表现、最终工作效果及对企业目标完成的贡献等多重因素进行评价和考核，这是绩效循环中非常关键的一步。绩效考核应坚持“公平、严格客观、公开”的原则下进行，并对考评的结果做出详细的解释，使员工能够达到共识。绩效考核的方法主要有：目标管理法（MBO）、关键事件法（CIM）等一系列考评方式。2.2.4反馈运用反馈运用是双向互通机制，考核结果可以被多样化多层次的运用。其重要作用在于能够真实反映工作中的真实情况及问题，从而采取相应的措施，只有这样，才能真正体现绩效管理体系的意义。反馈机制的正确运用才可以使企业“慧眼识才”，留住人才，辞退庸才。应用反馈有利于员工了解自己的工作成果，也有利于管理者与员工沟通，取长补短，并在今后考核中，改进考核标准，提高企业绩效。绩效考核结果可以用作升值、加薪、调岗、改进工作方法的依据，提高员工的主观能动性，为以后企业目标的制定和实现，提供第一手资料。2.3绩效管理的方法绩效考核方法的管理与应用，很大程度上决定了企业绩效管理能否发挥预期的作用，是绩效管理的重要工具。目前主要由四种常见的绩效考核方法：目标管理法、平衡记分卡考核法、360反馈考核法、KPI考核法。2.3.1KPI考核法KPI，即关键业绩指标，通过对企业战略目标进行分解，逐层转化为员工可操作的工作目标，该指标是企业绩效管理的基础。通过KPI指标，各部门既能明确本部门的工作职责，也可以使部门员工明确其业绩指标。使用KPI的最终核心是提高企业效率，使企业组织结构集成化。KPI考核的优点在于重点突出，主要指标明确，有利于组织战略目标的实现。图2-2KPI指标设计流程2.3.2360度绩效管理360度绩效管理是一种适用于中层及以上人员的考核方式，其多元化(一般指4个或4个以上)的评价维度特征有利于企业建立正确的导向，它是企业战略变革的重要工具。其功能主要表现在以下五个方面:促进企业文化的有效转化;帮助企业实现战略目标;提高团队的工作效率;更有利于企业员工的发展；能够满足人才选拔和员工培训的需要。其打破了由自上而下的传统考核制度，规避光环效应、居中效应的缺点，使企业获得信息更为精准，通过全面的信息反馈帮助员工提升多方面能力。提高了员工的满意度及忠诚度。也存在考核成本高，培训难度大的缺陷。图2-3360度反馈评价2.3.3目标管理法目标管理是通过将企业的战略目标逐层分解为个人的工作目标，最后根据个人目标的完成情况进行考核的一种结果导向型的考核方式。其强调了企业总体目标的重要性，目标管理通常有四个要素，即明确目标、参与决策，规定期限和绩效反馈。目标管理的评价标准能够直接反映员工的工作内容，结果比较直观，易于考评，比较容易反馈和辅导。 图2-4目标管理考核流程图2.3.4平衡记分卡考核法平衡记分卡是一种将财务指标和非财务指标相结合的全方位的策略性评价指标体系，其将企业发展战略和企业业绩评价系统结合起来，实现战略和绩效的有机结合。该管理办法优势在于能够精细化管理；有利于员工的学习成长；有利于员工核心能力的培养。不足之处便是，对企业基础要求较高，考核过程比较复杂。2.4加强绩效管理的好处2.4.1通过绩效管理实现企业目标，增强企业竞争力良好的绩效管理可以更好的实现企业的战略目标，通过层层分解目标，最大化利用企业各项资源，增强企业竞争力，降低企业成本。同时，在绩效管理中，能够及时发现和解决存在的问题，将问题消除在萌芽状态，保障企业目标的实现。2.4.2加强绩效管理，有助于提高员工工作积极性好的绩效管理能够打破传统的上下级管理关系，形成互帮互助共同完成目标的良好氛围，同时能够使员工明确工作目标，通过完成个人目标实现企业战略目标，员工获得较多的收益回报，从而大大提高员工工作的积极性，提高员工主人翁意识。良好的绩效管理体系更有利于企业吸引人才、留住人才，提高员工的忠诚度。2.5中小企业绩效管理中普遍存在的问题中小企业大部分为创业发展期公司，人员、技术装备、管理经验等储备不足。企业管理制度不完善，人才选拔及培养等制度不健全，管理者观念落后，执行能力差等问题突出。在绩效管理方面出现一言堂，绩效评价不公开、绩效管理体系不完善现象明显，下面就以A公司为例，浅析中小公司绩效管理存在的问题及相对应的原因分析，最后给出合理化改进措施。3A公司绩效管理现状3.1公司简介A公司是一家是集生产、研发、销售为一体的中小型高新技术企业。专注智能卡系统集成行业，公司主营产品：小区电动车充电插座，汽车充电桩，可视对讲系统、智能扫码支付云平台充电站，智能挡车器、停车管理系统等系统集成改造施工。产品操作实施经验丰富，技术实力雄厚。专业为客户提供各种智能化集成系统全面的应用解决方案，并采纳客户各种意见和建议，不断对产品进行完善创新，满足客户需求，提高服务质量。公司成立自2016年8月，经过多年的发展，业务不断扩大，形成从单一到多的产品布局。目前，公司的主营业务目前已涉及多项业务,包含智能小区系统、一卡通系统、智慧校园系统等系统集成改造施工。公司通过不断推陈出新，打造系统稳定、功能全面，性能可靠、质量保障，服务到位的专业智能充电系统集成厂家，在行业区域内形成了一定的品牌认知度。公司以现有市场为基础，进行了积极快速的对外市场拓展。目前，公司已有30多名员工。推动公司市场业务发展扩大，范围覆盖国内不同省市和地区。3.2中小型企业A公司的绩效管理现状3.2.1绩效管理分析的对象本次绩效管理对象集中在A公司，在公司高层主管的领导下，对目前在A公司工作的员工绩效管理分析，将公司中层领导和基层员工纳入公司员工绩效管理目标。绩效管理适用于企业所有员工，可按职能分工制定不同的管理方式，有效针对不同岗位。绩效管理最主要的目的是激励员工，当然必须制定有岗位最基本的任务标准，否则可能会出现消极怠工的问题。目前，公司对员工的绩效管理是根据员工的不同管理权限和组织级别进行划分的。3.2.2绩效管理执行部门A公司绩效管理制度的制定和实施均由人事部负责，人事部在原有的考核制度基础上制定了管理人员考核办法，在年底考核前，人事部再制定当年具体的可操作化考核方案。A公司员工绩效管理团队，属于企业人事部门，由人事主管负责，但具体绩效管理相关制度的制定是由人事部、财务部、行政部共同完成，考核结果由人事部计算并公布。3.2.3公司绩效管理的原则与内容绩效管理原则是衡量管理效率、效能、效果的基本标准。A公司员工绩效管理以公平、公正、结果公开为基本原则。绩效考核实际上是一种过程管理，而非是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分成月度、季度、年度指标，不断激励员工实现、完成的过程，成功的绩效考核制度能帮助企业达成目标。考核内容包含：考核单位的经营情况，包括其财务情况、经营情况、业绩目标实现情况，被考核者德、能、绩等情况。3.2.4公司绩效管理考核结果应用绩效考核主要为确定奖金分配方案及调整员工薪资的依据，作为福利、津贴调整的依据。目前，A公司绩效管理的考核结果，仅用于工资考核、岗位考核两个方面。在绩效工资评价方面，采用月度考评法，即基本工资加上绩效工资对员工进行绩效管理，从而计算员工月度工资。在公司岗位考核中，采用年度绩效管理方式，对员工年度工作量进行考核并发放年终奖金，然后根据考核结果确定是否调整岗位。通过对中小企业A公司当前员工绩效管理工作的分析，研究发现，A公司的绩效管理体系还不完善，员工绩效管理工作还处于初步发展阶段，尚未形成系统的管理体系，在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏，需要完善现有的绩效管理体系。4A公司绩效管理存在的问题4.1评价标准模糊，指标设定不科学该公司的绩效管理评价标准模糊，指标设定不科学。公司在进行绩效管理考评时主观臆断成分太大，没有合理的评价标准，表述不清晰，往往根据对员工的主观印象进行评分，评价内容单一，仅粗暴的表现为优秀、良好、一般、较差等，无分析解释等内容。现举例如下,管理者在考评员工积极性时，很大程度上根据平时工作量及加班与否进行简单判断，这很大程度上无法准确反映员工积极性，不同工作所需的时间和消耗的精力都会有所不同，市场开发工作也明显不如现场施工来得直观。评价标准模糊，会导致员工对只身工作要求理解不足，从而盲目追求数量而忽略质量，造成不必要的返工。指标设定太高，会造成员工为难情绪，产生退缩思想，指标设定太低，又会造成资源浪费，员工做事没成就感，不利于发挥员工积极性。4.2人为因素较多，难以做到公平公正该问题主要表现为，该公司创业初期员工不足十人，实行集体办公，管理层能清楚每个员工的任务完成情况和日常工作表现，从而对每位员工进行客观公正的考评。随着A公司的发展壮大，原先直接管理的模式不在有效，由于考核标准模糊，指标不清晰，不同管理者对公司目标及自身工作经历不同，拍脑壳现象时常发生，导致管理者主观判断过重，进而影响考核的公平公正。同时，企业信息化程度较低，数据支撑有限，不可避免的出现“老好人”“穿小鞋”等人为因素。如该公司某领导对部门员工考核时，存在主观偏见因素，导致该员工绩效比相应职位低10%左右。人为主观因素过多，又缺乏相应的数据支撑，员工实际工作情况又无法准确反映出来，又容易引起双方矛盾，降低工作效率；同时，人为因素过多，又会影响双方正常沟通，导致工作中出现的问题不能及时处理，影响工作质量和效率，严重时会给公司带来较大的损失。4.3考核流于形式，缺乏过程控制该公司考核流于形式，缺乏过程控制主要表现在：企业管理者仅将考核结果用于工资发放，无任何通知公示或意见反馈，员工对绩效考核结果一无所知。同时在调查过程中发现，部分管理层过于依赖考核，而忽略了对员工的日常管理，致使部分问题堆积，未得到及时有效的处理。这些问题的危害主要表现在，管理者未将结绩效考核结果积极反馈给员工，导致员工无法准确判断工作过程中的得失，无法提出改进措施。同时，该公司还无法多层次利用绩效考评结果，仅将考核结果用于工资发放、岗位评定等方面，未就工作评价及员工培训等提出建设性意见，工作成果未得到有效利用。上述问题极易绩效管理工作流于表面，无法与企业人力资源管理模块(例如员工工作评估和员工培训)形成有效的连接。同时过程管理的缺失，导致问题频发，降低工作质量，形成资源浪费。5A公司绩效管理问题分析5.1管理体系构建不完善，主观判断过重该公司员工绩效管理系统的管理内容和管理方法过于单一，不能多维度的对员工进行考核。仅从日常表现和工作成果等硬性指标着手考核，未多方面考虑在员工培训及全面发展等弹性方面考核，无法在考核路径和权重中有过多选择，无法满足员工在职业规划、晋升路径、团队合作方面等方面的需求，造成员工工作积极性降低、导致人才流失。因考核标准模糊、考核指标缺乏科学性，导致企业管理者仅能从日常表现及工作效果进行打分，主观判断过重，绩效考核无法公平公正，很容易招致员工不满情绪，产生对立思想。5.2绩效管理知识欠缺，重视程度不足公司员工的绩效管理仅由人事部门负责人负责，公司决策者投入精力及资金有限，直接导致员工绩效管理指标评价指标不科学，考评标准模糊。导致该问题的主要原因为：A公司决策层受教育、工作经历、企业规模等因素的制约，在绩效管理的理论储备和管理认知比较有限，无法完全支撑该公司绩效管理工作的深入发展和合理优化。另外，受制于公司规模及人员缺失的影响，A公司的绩效管理岗位仅为人事管理部门兼管，兼职人员缺乏足够的动力和精力去统管公司的绩效管理工作。缺少主动调整或优化企业绩效管理工作的理念。同时,A公司员工对相关知识和重视程度认识不足，认为绩效管理是形式主义，与自己无关，更有甚者认为绩效考核就是变相克扣工资，排除异己的形式。片面的认知会导致员工参与程度较低，导致绩效管理只是“纸上谈兵”无法落到实处。图5-1绩效管理影响因素图5.3无监督管理机制经过调查，该公司无监督管理机制，目前企业的绩效管理是由人事部门完成，公司尚未成立绩效管理监督小组，尚未建立监督反馈机制，绩效管理监督工作便无从谈起，考核结果便无法即使反馈、结果更不能得到充分利用。无监督机制问题的原因可以概括为:A公司在对员工绩效管理的考核中存在着“人情、面子”等主观因素由于无法营造公平公正的氛围因素，导致员工不赞成、不信任、甚至抵制绩效管理。绩效管理结果无法下达员工，员工对绩效管理的意见和建议也不能有效地向上传达，他们不能从上级那里得到积极的反馈，使绩效管理流于形式，缺乏过程管理。6A公司绩效管理优化对策6.1完善绩效管理体系及管理机构6.1.1完善绩效管理体系A公司应完善绩效管理体系，在全公司范围内进行细致全面的工作分析，设定考核指标及考评标准，增强绩效考核的可操作性。基层员工的目标来源于公司目标的层层分解和职位应付的责任。同时，合理量化考评指标，多层次和多维度的对员工进行考核，在硬性考核指标的基础上，适当增加员工职业规范，激励措施等柔性指标，提高考核指标公平性和公正性。6.1.2成立绩效管理领导和实施小组首先，成立A公司绩效管理领导小组，加强对绩效管理工作的重视，提升绩效管理工作层面。企业总经理可以担任绩效管理领导小组组长，负责企业绩效管理的总体规划和管理，形成多部门、多层次的企业员工绩效管理合作机制，更大发挥绩效管理的作用。在原有的A公司人事部绩效管理工作的基础上，成立绩效管理实施小组。人事总监为绩效管理实施小组组长，直接负责公司绩效管理实施工作。形成总经理办公室-绩效管理小组-被考核部门的多层次绩效管理结构，合理参考不同层次员工的工作指标，来提升绩效管理的科学性、系统性、全面性。实施小组应及时告知被考核者公司的战略目标、主要工作事项、考评标准及价值观等内容，使员工权力支持绩效管理工作，通过达成的共识与承诺，营造良好的实施环境，在企业中形成价值创造的传导和放大机制，增强员工的创造力和凝聚力。6.1.3成立绩效监督实施小组成立以企业副经理为组长的绩效监督实施小组，并定期直接向董事长汇报，通过定期公示制度确保监督实施工程的透明度和公正性，减少外部环境的干扰。可根据随机从企业员工中抽调人员组成临时监督小组来实施绩效管理监督工作。通过定期及时的公布考核结果，确保考核全过程公平公正，并将成果应用与其他层面。在绩效管理实施中应尽量避免管理者主观判断过重而导致考核的不公平问题，通过建立科学客观的考核指标和评价标准，加之多层次绩效管理弱化主观判断过重的影响，使绩效考核更有说服力。6.2更新观念及认知，增加重视程度6.2.1管理层更新认知，增加重视程度作为人力资源管理的基础，绩效管理能够科学合理的被利用，能够最大程度上发挥人才及制度优势，使公司更具活力和市场竞争力。A公司的领导层应更加重视公司绩效管理工作，从而为企业长远的发展打下坚实的人力基础。管理层应努力学习理论知识和技能，以提高绩效管理的知识水平和工作技能。最后，A公司领导要以身作则，主动参与到绩效管理工作上来，深入了解绩效管理的进展情况和可能出现的问题，及时查漏补缺，防微杜渐，不断完善企业的绩效管理工作。6.2.2基层员工摒弃旧观念，主动参与绩效管理A公司的绩效管理需要企业员工的积极参与和配合，才能发挥预期的作用。因此，有必要使基层员工随着公司发展更新观念，摒弃无视绩效管理的理念，化被动为主动，积极参与到公司绩效管理上来，力求在管理中发现自己的优缺点，以最大限度地扬长避短，然后改进和提高自身能力，这也是一个双向互动的过程。通过教育培训，让员工认识到绩效管理大大有利于个人职业发展及公司价值目标的实现，提高员工主动参与绩效管理的积极性，最大限度的优化公司的绩效管理制度。6.2.3完善考核标准，科学量化考核指标在绩效管理中，管理者应向所有员工提供明确的考核标准，通过建立客观的管理标准，量化考核指标，将员工工作能力和工作结果的定性考核与定量考核相结合，减少主观判断的成分。同时，考核者应在个人能力和工作业绩间安排好适当的权重比例，兼顾对质量和能力的要求。此外，在描述绩效评估的要素时，最好用描述性语言对其进行定义。通过参与岗位绩效管理，使A公司员工对公司绩效管理获得直观、准确的认可。6.3完善反馈及沟通申诉制度 6.3.1完善绩效管理反馈制度公司应完善评价反馈制度，并定期公示，使员工能够及时完整的看到考核者对自身的评价，进而对照反思，最大程度上理解、接受考核结果，及时调整自身工作状态，改正工作中存在的问题和不足，达到改进和提高绩效的目的。公正客观的考核结果能够使员工获得信任感和成就感，使员工从行动、工作状态方面进行积极的正面反馈。如果员工对考核结果不太认同，亦可通过合理的方式反馈给被考核者，通过考核者的全面解答或完善管理制度来消弭双方误解，提升双方的信任感。由于绩效