管理学基础(第五章)

第五章领导第一节领导理论与领导方式一、领导的实质与手段

1、领导的涵义（1）领导职能：领导所属人员去实现组织的目标。（2）领导：管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。①领导的主体是组织的管理者，客体是管理者的部下；②领导的作用方式是带领与影响；③领导的目的是有效实现组织的目标；④领导是管理者一种有目的的行为。

2、领导的实质（1）领导实质上是一种对他人的影响力；（2）领导工作有效性的核心内容就是领导者影响力的大小及其有效程度。

3、领导手段（1）指挥；（2）激励；（3）沟通。二、人性假设理论

1、人性假设与领导方式（1）人性假设：管理者在管理过程中对人的本质属性的基本看法。（2）领导方式：管理者实施领导行为所采取的各具特色的基本方式与风格。（3）人性假设决定领导方式。

2、管理中人性假设理论的演进（1）“经济人”假设“社会人”假设“自我实现人”假设“复杂人”假设（2）领导方式的权变观：有效的管理者，应在系统分析的基础上，因人、因事、因时、因地制宜，灵活采取更为适宜的领导方式三、领导方式理论

1、特性理论（1）基本观点：关注领导者个人，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。（2）主要成果：①努力进取；②领导动机；

③正直；④自信；

⑤业务知识；⑥感知别人的需要与目标。

2、行为理论（1）基本观点：领导者关注的重点是什么和领导者的决策方式。（2）管理方格理论①由布莱克和穆顿提出；②五种典型的领导方式：

a、1.1：贫乏型；b、9.1：血汗工厂型；

c、1.9：乡村俱乐部型；d、9.9：协作型；

e、5.5：中间型。

PS：按领导的决策方式不同，领导方式可划分为：专制型领导方式、民主型领导方式、放任型领导方式。1、专制型领导风格（集权式、独裁式）（1）专制型领导注重组织结构、组织规章及纪律的作用，主要凭借发号施令或实施奖惩的权力进行领导。（2）优点：决策制定和执行速度快，可以使问题在较短的时间内得到解决，领导效率较高。（3）不足：下属依赖性大，主动性不易发挥，领导者负担较重，容易抑制下属的创造性和工作积极性。2、民主型领导风格（群体参与式）（1）领导在采取行动方案或做出决策之前听取下属意见，群体成员在很大程度上能参与决策，通过讨论与协商，员工的工作有一定的自主权，在一定范围内可以自行决定工作内容和工作方法。（2）优点：有利于集思广益，制定出质量更好的决策；有利于决策迅速得到认可和接受，从而减少执行的阻力，并增进部署的自重心和自尊心，提高他们的工作热忱和工作满足感，自觉地为实现特定领导目标而努力。（3）不足：决策制定过程长，耗用时间多，领导者周旋于各派意见之间，容易优柔寡断。3、放任型领导风格（1）领导者极少行使职权，不注重权力、规章制度和纪律的作用，对下属采取自由放任的态度，让其自行处理事情，他们只作任务布置，既不监督执行，也不检查完成情况，基本上撒手不管，听凭下属自己设定工作目标和决定实现目标的手段，很少或基本上不参与下属的活动，下属拥有很高的自由度。（2）优缺点：这种领导风格虽能培养下属的独立性，但由于领导者的无为和下属各自为政，容易造成意见分歧，决策难以统一，甚至出现混乱和失控的状况。3、情景理论（1）基本观点：有效领导=F（领导者，被领导者，环境）；（2）主要成果：（3）“途径—目标”理论。4、当代对领导方式研究的新成果（1）领袖魅力型领导；（2）变革型领导；（3）后英雄时代领导。第二节权利与指挥一、权利的形成

1、领导权力（1）含义：管理者的组织性权力，即职权；管理者的个人性权力，即威信。（2）权力相关概念的实质与关系①权力实质上就是指管理者对组织及其成员的影响力，即上面所讲的领导影响力；②职权实质上是管理者在组织规定的范围内对下级行为所拥有的支配力；③威信实质上是管理者在领导过程中所形成的对下级的感召力；④与其相关的概念还有权威，权威是指管理者所拥有的对他人的影响与威信。

※权力、职权、威信与权威，在实际应用中存在大量交叉2、权力的形成机制（1）管理者权力构成分析（2）影响权力的因素①组织；②管理者；③被管理者；④其他因素。（3）被管理者追随与服从心理分析

亲和权表率权专长权强制权奖励权法定权领导影响力正统观念追逐利益恐惧心理理性信从情感因素自我实现追随与服从

（4）管理者的权力形成机制模型（5）组织授权分析①管理体制；②职位；③组织授予的实际解决能力。（6）管理者正确运用权力，必须注意以下三点：①慎重用劝；②公正用权；③例外处理。组织授权领导者素质与行为被管理者的服从权力二、权力的运用

1、正确处理权力的自主与制衡（1）保证管理者独立地行使权力①正确地分配权力；②上级不要越级指挥，不要干预下级职权范围内的工作；③要通过科学、明确的制度规范体系来保证权力的配置。（2）要建立必要的权力制衡体制①要进行必要的权力分解；

②要处理好权力运用过程中的利益关联因素；

③要通过法律、制度体系来保证权力制衡。

2、科学地使用权力（1）坚持从实际出发，按客观规律办事；（2）运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相结合，要同管理者身教相结合；（3）正确处理相关人员的职权关系。3、加大奖惩力度（1）重视奖惩效应；（2）加大奖惩力度；（3）奖惩分开。三、指挥及其有效性

1、工作实施准备（1）要“吃透两头”；（2）配置好资源。

2、工作部署（1）选准时机；（2）部署任务；（3）实行的工作严格的责任制；

3、指导与激励4、工作协调（1）含义：通过各种管理手段，解决组织运行中的各种矛盾，使经营管理活动平衡、有效地运行和稳定发展的管理行为。（2）类型：纵向协调和横向协调。（3）工作纵向协调的原则：①坚持维护统一指挥原则；②互相尊重职权；③加强信息沟通；④建立清晰的等级链，并明确划定各自的职责权限。（4）工作横向协调的基本方式①制度方式；②组织方式；③人际关系方式。5、影响指挥有效性的因素（1）权威；（2）指挥内容的科学性；（3）指挥形式的适宜性；（4）指挥对象和环境。四、指挥艺术

1、载体不同的指挥形式——口头指挥、书面指挥、会议指挥（1）口头指挥①含义：管理者用口头语言的形式直接进行指挥。②特点：直接、简明、快速、方便。③注意事项：

a、内容表达要清晰、准确；

b、用语简洁有力，详略得当；

c、讲究语言艺术。（2）书面指挥①含义：采用书面文字形式进行指挥。②特点：准确性、规范性、确定性和可储存性。③注意事项：

a、加强针对性；

b、增强规范性；

c、提高写作质量。（3）会议指挥①含义：这是一种通过多人聚集，共同研究或布置工作的指挥形式。②特点：快速下达、即时反馈。③注意事项：

a、控制会议的议题与规模、次数；

b、必须做好充分的会前准备；

c、科学地掌握会议；

d、狠抓会议内容的落实与反馈。2、强制程度不同的指挥形式（1）命令、决定①含义：命令是要求下级无条件执行；决定是对一些事项所做出的决策或规定。②特点：强制性、直接性和时效性。③注意事项：

a、必须遵循客观规律，坚持从实际出发；

b、必须采取简明扼要的表达方式，并有很强的可操作性；

c、注意实施方式的艺术性和有效性。（2）建议与说服①含义：建议是以平等身份提出供参考的意见；说服是摆事实，讲道理，以理服人。②特点：引导、说理性质，不带或只有微弱的强制性。③注意事项：

a、要以平等的身份进行交流；

b、管理者提出的见解、意见要有较高水平；

c、加强信息反馈与控制。（3）暗示、示范①含义：暗示是指管理者通过各种语言、行为、政策及其他形式，对下级的行为进行某种隐含性的引导；示范则指管理者以自身的模范带头作用来影响、带动下级的行为。②特点：隐含性、间接性和自觉自愿性。③注意事项：

a、要有鲜明的目的性；

b、选择恰当的行为方式；

c、要有其他形式的有机配合。3、按指挥所适用的范围划分——指示、规范（1）指示；（2）规范。第三节激励一、激励机制

1、激励的作用、特点与要素（1）激励：管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。（2）作用：调动人的积极性。（3）特点：内在驱动性和自觉自愿性。（4）要素：①需要（起点与基础）；②动机（核心要素）；③行为（目的）；④外部刺激。

2、激励过程模式

二、激励理论

1、激励理论的类型（1）内容型激励理论：重点研究激发动机的诱因，主要包括：马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”、麦克莱兰的“成就需要激励理论”等（2）过程型激励理论：重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程，主要包括：弗鲁姆的“期望理论”、波特和劳勒的“期望模式”、亚当斯的“公平理论”等。（3）行为改造理论：重点研究激励的目的(即改造、修正行为)，主要包括：斯金纳的“操作条件反射论”、海利的“归因理论”等。

需要动机行为目标引起反馈达成导向2、需要层次论（1）由美国心理学家马斯洛提出来的。（2）基本内容：人的需要可分为五个层次，即生理、安全、社交、尊重和自我实现需要。后来又补充了求知需要和求美需要。（3）对管理实践的启示：①正确认识被管理者需要的多层次性；②要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来；③有针对性地进行激励。安全需要生理需要社交需要尊重需要自我实现需要3、双因素论（1）由美国心理学家赫茨伯格提出来的。（2）基本内容：①保健因素：和工作环境或条件相关的因素；②激励因素：和工作本身相关的因素；传统观念：满意不满意赫茨伯格的观点：没有满意没有不满意（3）对管理的启示：①对于保健因素要给予基本的满足，以消除下级的不满；②要抓住激励因素，进行有针对性的激励；③正确识别与挑选激励因素。4、期望理论（1）由美国弗鲁姆提出来的。（2）基本内容：人们对工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。即：激发力量（M）=效价（V）×期望（E）

①激发力量：激励动机的强度，即激励作用的大小；②效价：目标对于满足个人需要的价值，即某一个人对某一个结果偏爱的强度；

③期望值：采取某种行动实现目标可能性的大小，即实现目标的概率。（3）对管理的启示：①选择合适的激励手段；②确定目标的标准不宜过高；③必须从实际出发。5、公平理论（1）由美国亚当斯提出来的。（2）基本内容：绝对报酬和相对报酬都会影响到人的工作积极性。

Qp/Ip=Qo/Io公平

Qp/Ip<Qo/Io不公平

Qp/Ip>Qo/Io不公平（3）对管理的启示：①在管理中要高度重视相对报酬问题；②尽可能实现相对报酬的公平性；③当出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，防止负面作用发生。三、激励方式与手段

1、物质利益激励物质利益激励是指以物质利益为诱因，通过调节被管理者物质利益来刺激其物质需要，以激发其动机的方式与手段。主要包括以下具体形式：（1）奖酬激励。包括工资、奖金、各种形式的津贴及实物奖励等。①设计奖酬机制与体系要为实现工作目标服务；②要确定适当的刺激量；③奖酬要同思想政治工作有机结合。（2）关心照顾（3）处罚2、社会心理激励管理者运用各种社会心理学方法，刺激被管理者的社会心理需要，以激发其动机的方式与手段。主要包括以下一些具体形式：（1）目标激励：以目标为诱因，通过设置适当的目标，激发动机，调动积极性的方式。①尽可能增大目标的效价；②增加目标的可行性。（2）教育激励：通过教育方式与手段，激发动机、调动下级积极性的形式。①政治教育；②思想工作。（3）表扬与批评：是管理者经常运用的激励手段。①坚持以表扬为主，批评为辅；②必须以事实为依据；③要讲究表扬与批评的方式、时机、地点，注重实际效果；④批评要对事不对人；⑤要限制批评的频次，尽量减少批评的次数；⑥批评与表扬的适当结合。（4）感情激励：以感情作为激励的诱因，调动人的积极性。①在上下级之间建立融洽和谐的关系；②促进下级之间关系的协调与融合；③营造健康、愉悦的团队氛围，满足组织成员的归属感。（5）尊重激励：管理者应利用各种机会信任、鼓励、支持下级，努力满足其尊重的需要，以激励其工作积极性。①要尊重下级的人格；②要尽力满足下级的成就感；③支持下级自我管理、自我控制。（6）参与激励：以让下级参与管理为诱因，调动下级的积极性和创造性。①增强明主管理意识，建立参与的机制；②真正授权于下级，使下级实实在在地参与决策和管理过程；③有效利用多种参与形式，鼓励全员参与。（7）榜样激励：管理者应注意用先进典型来激发下级的积极性。①先进典型的榜样激励；②管理者自身的模范作用。（8）竞赛（竞争）激励：①要有明确的目标和要求，并加以正确的引导；②竞争必须是公平的；③竞赛与竞争的结果要有明确的评价和相应的奖励。3、工作激励（1）工作适应性；（2）工作的意义与工作的挑战性；（3）工作的完整性；（4）工作的自主性；（5）工作扩大化（兼职作业、工作延、工作轮换）；（6）工作丰富化；（7）及时获得工作成果反馈。第四节沟通一、沟通及其有效性

1、沟通的涵义与类型（1）涵义：为达到一定的目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行传递与交流的过程。（2）作用：有效实施指挥与激励、保证整个管理系统的协调运行、协调各种人际关系、增强群体凝聚力等。（3）类型：①按信息流向划分：a、上行沟通，b、下行沟通，

c、平行沟通，d、斜向沟通；②按信息传递的途径划分：a、正式沟通，

b、非正式沟通；③按信息传递的媒介划分：a、口头沟通，

b、书面沟通，c、非语言沟通；④按信息传递的范围划分：a、组织内部沟通，

b、组织外部沟通。2、管理沟通的障碍（1）物理方面的沟通障碍；（2）管理方面的沟通障碍；（3）心理方面的沟通障碍；（4）语言方面的沟通障碍。3、有效沟通的原则（1）明确沟通的目标；（2）具备科学的思维（是沟通的基础）；（3）管制信息流（质量高，数量适当）；（4）选择恰当的沟通渠道与方式方法；（5）讲究语言艺术（最基本的手段）；（6）了解沟通对象，增强沟通针对性；（7）及时地运用反馈。二、沟通技巧

1、信息沟通对有关事实、情报、思想和意见的信息传递与交流是管理沟通中的基本内容与形式。要实现对这些信息的高效率沟通，必须注意以下几个方面：（1）沟通主体方面；（2）沟通对象方面；（3）沟通渠道方面。

2、情感沟通（1）研究并尽可能满足沟通对象的社会心理需要；（2）真诚、热情、助人为乐；（3）运用心理规律，促进情感融通。①相似性；②互补性；③相近性；④相互性；3、行为（态度）沟通（1）要掌握态度变化机制

（2）把握和运用影响态度改变的因素①对传播者的估价；②交流信息差异。③受传者特征；④社会压力；⑤情境。（3）善于运用说服技巧与策略①在把握态度改变机制的基础上，还要掌握一些社会心理规律；②运用巧妙的导入策略；③正确地运用诱导技巧与策略。

传播者交流信息改变态度受传者抵制说服态度三、沟通的语言艺术

1、语言表达的种类及特点（1）种类：口头语言、书面语言和非语言(即体态语言)。（2）特点：①口头与书面语言的主要区别：

a、准备和延续的时间不同；

b、可修改性不同；

c、规范精练程度不同；

d、反馈的及时性不同。②体态语言与口头、书面语言相比，具有动作性、可视性、跨文化通用性、非完善性等特点。2、倾听的技巧（1）倾听是多重沟通的过程；（2）以真诚的态度倾听，并运用体态语言去“恭听”；（3）要适时进行必要的提问或回应，引导对方讲下去。3、会话技巧（沟通中应用最多、最基本的语言形式）（1）要言之有理，并有足够的信息量；（2）选择对方感兴趣或擅长的话题谈；（3）尊重与赞美；（4）回避忌讳的话题；（5）传递信息的语言要准确、简明、生动；（6）善于运用体态语言；（7）运用幽默；（8）要注意说话的数量、速度与声调控制。领导的生命周期理论概念

领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰乍得予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。西方不少企业在培训其管理者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型。1、命令型领导方式（高工作一低关系）：领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。2、说服型领导方式（高工作一高关系）：领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。3、参与型领导方式（低工作一高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。4、授权型领导方式（低工作一低关系）：领导者提供极少的指导或支持。

第一章管理系统第二章管理思想地位特征实践与训练：1、调查与深入研究本班学生学习积极性以及包括表彰优秀学生在内的激励状况。2、以小组为单位，就如何在本班进一步调动学习积极性、实现有效激励组织研讨。3、每组为班级起草一份激励计划。4、月日课堂展示各组制定的激励计划，其他组同学可参与讨论、提问，并对展示小组的表现评估打分。5、各组交一份手写计划。一、单选题1、领导实质上是一种（），即管理者对下属及组织行为的影响力。

A、对他人的影响力B、对下属的管理

C、下属的追随与服从D、对下属的监督2、（）是构成激励的核心要素。

A、动机B、需要C、紧张D、满足3、人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益，这种人性假设是（）假设。

A、社会人B、经济人C、自动人D、复杂人4、赫茨伯格认为与工作本身相关的因素是（）。

A、激励因素B、保健因素

C、工作因素D、关键因素5、社会人假设认为，（）是提高生产率最重要的因素。

A、组织建设B、劳动效率C、物质刺激D、职工士气6、威信实质上是管理者在领导过程中所形成的（）。

A、权威B、地位C、实力D、对下级的感召力7、（）是管理者运用权威最基本的形式，而且也是领导的首要和最基本的手段。

A、指挥B、控制C、监督D、指导8、激励的核心作用是（）。

A、了解下属的需求B、调动人的积极性

C、合理进行工作设计D、协调人际关系9、领导的基础是（）。

A、对他人的影响力B、对下属的管理

C、下属的追随与服从D、对下属的监督10、调动人的积极性的最重要因素不是物质利益，而是工作中的社会心理需要的满足程度，这种人性假设是（）假设。

A、社会人B、经济人C、自动人D、复杂人11、（）是激励的起点与基础。

A、动机B、需要C、紧张D、满足12、赫茨伯格认为与工作环境或条件相关的因素是（）。

A、激励因素B、保健因素

C、工作因素D、关键因素13、激励的最显著特点是内在的驱动性和（）。

A、物质刺激B、内在报酬

C、自觉自愿性D、工作积极性14、期望理论认为激励水平取决于（）的乘积。

A、期望值与效价B、期望值与工具性

C、效价与工具性D、需要与动机15、公平理论认为人的