国有企业绩效管理存在的问题及对策

国有企业绩效管理存在的问题及对策行政管理专业学生：指导教师：摘要：伴随我国现时期经济水平的快速发展，再加上企业竞争势头的不断加剧，现时期的国有企业已清楚的认清企业实施绩效管理工作的重要作用。优秀的企业绩效管理体制可以明显提升国有企业整体管理水平，同时对企业提升市场竞争力也同样具有非常好的促进性作用，而且还可以促进企业及时对管理模式和发展模式进行创新。在此情况下，国有企业在激烈的市场竞争中，对企业的绩效管理体系构建和完善也在不断加强，当前国有企业的管理者们通过管理制度的不断完善、绩效评估体系重新构建、薪酬结构调整等一系列的措施，希望收到一定的效果，然而因国有企业属于由国家主要管理，而普通企业则是由所有权人所管理，所以国有企业在绩效管理过程中将会面对很多困难。为此本文首先对绩效管理对国有企业所起到的作用进行了论述，之后又对国企业绩效管理现状与问题进行了深入的研究和分析，并在此基础上提出改善国企绩效管理问题的具体对策，希望可以为国有企业可持续发展提供帮助。关键词：国有企业绩效管理问题对策目录一、绪论 1（一）选题背景和意义 1１.选题背景 1２.研究意义 1（二）研究对象和方法 2１.研究对象 2２.研究方法 3（三）研究内容 4（四）本文创新点 4二、 理论基础与文献综述 4（一）理论知识 4１.企业生命周期理论 4２.绩效评价方法 5（二）文献综述 7１.绩效管理相关研究 7三、 国企绩效管理存在的问题及原因分析 8（一）认识缺位 8（二）部门职能划分不清晰 8（三）绩效管理工具使用混乱 9（四）绩效考核指标和标准不明确 11（五）不能有效应用考核结果 11四、 改善上述问题的对策措施 12（一）加大绩效管理效果的保障措施 12（二）构建以BSC理论框架为基础的绩效管理体系 12（三）厘清部门职能，与共享平台的结合 14（四）合理设计岗位考核指标标准 14（五）有效应用绩效考核结果 14五、 结语 15国有企业绩效管理存在的问题及对策一、绪论选题背景和意义１．选题背景距1978年改革开放至今已有42年，中国经济得到了飞跃的发展，很多企业也趁着改革的东风，做大做强，纷纷趋向集团化、多元化。国企在国家资本及社会资本的大力支持下，资产规模迅速增长。然而，在经营规模不断扩大的表象下是日益复杂的业务及人员构成，这复杂的业务、人员构成给大型国企的管理带来了极大的挑战。面对这些压力，国企纷纷加强内部管理，希望通过强化自身来实现可持续发展。在企业的相关研究中，对员工的绩效管理是理论与实务界关注与探索的重要关注点。如何有效激发员工动力，提高员工绩效，从而提高组织绩效，实现企业的可持续发展。而对于国企来说，由于多方面的原因绩效管理更具有挑战性。虽然国企改革一直在深化且持续推进，但由于国企员工传统思维、及国企本质属性复杂，具有营利性的同时也具有政策性、公益性，这使得国企在对员工进行绩效管理的过程中较难把握科学性和公平性，定量指标难以体现复杂的经营目的和行为，定性指标又难以形成有效约束，绩效管理最终难发挥激励[1]。在这样的背景下，笔者试图通过对CF集团的个案分析，从中探寻国企绩效管理存在的问题及对策。２．研究意义（１）理论意义对国企绩效管理的研究较多，不仅奠定了坚实的绩效管理理论基础，还丰富了案例实践经验。然而对于如CF集团这种军工背景的大型国企如何进行绩效管理的研究较少。本文试图在借鉴国企绩效管理研究、平衡计分卡绩效管理框架下的理论，结合国内军工企业特殊的经营模式，建立起以军民融合战略为导向国企的绩效管理体系，试图为当下军工背景国有企业的绩效管理难题提供新的思路。（２）现实意义通过案例研究，将有利于军工背景国有企业绩效管控体系的建立，对于在我国国民经济中占有重要地位的大型国企而言，只有加强对员工的管理，才能充分发挥企业的规模经济效应和协同效应，从而实现整个企业的价值最大化，使国有资本保值增值。其次，有利于实现集团的战略规划，依托战略绩效管理体系，使战略目标能够清晰明确地通过层层分解向下传达，并转化成组织或者个人具体的行动目标，并且对整个战略实施过程进行管控，更准确的判断企业对战略逼近的努力程度。最后，本文通过案例研究也为国企绩效改革提供了一定的思路，对军民融合国有企业的绩效管理改革方向将往更具体、更科学、有个性、有突出的管理体系转变。研究对象和方法１．研究对象本文的研究对象CF集团是一家典型的具有军工背景的大型国企，集团在国家政策的扶持及资本的注入下，迅速扩大了资产规模，实现利润突破。但近年来，CF面对着国内外的焦灼形势，其盈利能力持续下降。过去的时间里，集团由于政策的扶持，承接了国家大型项目，公司对员工的绩效管理倾向于宽松，在绩效考核结果的应用上难以形成有效激励，集团面临着战略管控难题，员工渴望得到正向激励。集团急需拥有一套行之有效的绩效管理体系，能够有效激励员工工作积极性，促进企业可持续发展。２．研究方法（１）归纳分析法归纳研究法是一种归纳个别事例具有的共同特征从而得出一般性结论的研究方法。本文以理论文献研究为基础，概括了国内外涉及国有企业、绩效评价的相关理论，梳理了国内外关于公司绩效评价定义及其重要性，包括军民融合战略下绩效评价特点的相关研究成果，形成以平衡记分卡为框架，关键绩效指标法为核心的绩效评价体系。（２）案例研究法本文采用个案研究方法，通过对CF集团在军民融合战略背景下绩效评价现状剖析，结合构建的理论框架，对现有绩效评价体系进行优化。基于对案例集团的调研与访谈，从一个微观视角更深入的了解绩效评价的具体操作过程。（３）定性分析与定量分析法定性分析法一种是依靠主观判断力，分析推断事物性质及其发展趋势的分析方法。定量分析法是主要从数量特征、数量关系和数量变化角度对某一现象进行分析的方法。本文在以平衡记分卡为框架，关键绩效指标为核心进行绩效考核体系分析和构建时，充分利用定性分析与定量分析的方法，尽量使对案例的研究更具有准确性、全面性、客观性和综合性[2]。（４）调研访谈法通过对集团考核部门负责人的访谈对CF集团战略，现行绩效考核体系有更为深入的了解，更直观的了解到现行考核体系存在的问题，能够站在不同角度上对于绩效考核的改进提出可行的建议。研究内容本文以CF集团为例进行分析，通过绩效管理相关理论构体系框架，通过绩效管理的相关工具方法对指标体系进行充实，参照CF集团已有的绩效考核指标体系进行重新的梳理和构建。本文第一部分为绪论，通过研究背景的介绍引出本文的研究对象，针对本文的写作主旨对研究对象进行界定，并对本文的写作意义进行了阐述。第二部分为理论基础与文献综述部分，通过对绩效评价相关理论的分析，以战略管理为基础，采用理论界普遍认同的平衡记分卡、KPI以及EVA对本文的理论框架进行立体构建。第三部分、第四部分为本文的核心部分。通过对CF集团绩效评价制度体系及实施过程的分析，发掘绩效评价体系存在的问题，并分析其中原因。第四部分针对前一部分的问题提出的解决措施。本文第五部分为启示部分，通过对案例的撰写得到的启发以及本文分析中的局限之处。本文创新点本文将理论与案例分析充分结合，将理论应用到案例之中，结合CF集团的实际，将原有的绩效考核指标整合到平衡记分卡之中，形成基础的绩效管理框架体系。再结合单体企业的发展阶段、企业的战略发展定位进行有所侧重的指标选择，形成具有共性与个性的绩效评价体系。本文通过新设计绩效考核指标，使得绩效考核指标更加符合公司战略目标。理论基础与文献综述（一）理论知识１.企业生命周期理论企业生命周期包括孕育、成长、成熟、衰退几个阶段。企业管理模式的选择与企业所处的不同生命周期阶段息息相关。而绩效评价指标也不是一成不变的，它应该是动态的，应随着企业所处的不同生命周期阶段而主动调整，做出正确引导和公允评价。孕育阶段，公司评价应特别关注其成本费用、资本支出及创业风险等方面的指标。成长阶段，对公司的评价重点应放在市场、利润和成本上，比如销售收入、市场占有率、产品成本控制等指标上。成熟阶段，公司应格外关注财务业绩，比如净利润、净资产收益率、剩余现金流量等指标，对管理的非定量指标也须关注。衰退阶段，对公司评价的中心应该放在现金流量和技术投入上。２.绩效评价方法关于绩效管理的工具众多，有KPI、目标管理法、平衡记分卡等，本文的案例分析将重点通过平衡记分卡的框架，以关键绩效指标为核心，通过EVA衡量绩效指标。因此，对于战略绩效工具，本文将着重平衡记分卡和关键绩效指标。（１）平衡记分卡与简单的财务指标分析不同，平衡记分卡将非财务维度的信息纳入到绩效评价的框架中来，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。设计平衡记分卡之初，就是为了要建立以战略为导向的业绩评价管理系统，并利用该系统保证战略的实施执行。因此，平衡记分卡是最为有效的加强企业战略执行力的管理工具。它将静态的结果（经济指标）和动态的行为过程（非经济指标）二者有机的结合起来，实现长期与短期目标之间、经济指标和非经济指标之间、外部计量和内部计量之间、客观性测量和主观性测量之间的平衡。BSC中的财务指标代表的是公司过去的业绩，客户指标、内部业务流程指标以及学习与成长指标则以公司未来的财务绩效为导向。它的目的是使组织在关注财务信息的同时，创造出长期发展所必需的能力与无形资产。要求将公司战略转换成向平衡的四个方面。通过BSC能够更为清晰的阐明和传达公司战略，将个人目标和部门目标同公司的战略相统一，将战略与预算编制流程相挂钩，为持续的战略改进提供反馈信息。也就是说，能够将集团整体的战略目标通过BSC落实到更为具体的对单体公司的战略上，能够更加清楚单体公司在集团整体战略中的定位。不仅于此，它还克服了传统财务评估方法的短期行为，有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；有助于加强组织内各级业务层级、员工对组织目标和战略的沟通和理解；通过组织和员工的学习成长，实现组织长远发展，提高组织整体管理水平[1]。BSC在企业管理实务中颇受欢迎，但也存在着局限性。把所有企业的关键成功因素归结为四个维度相对狭隘，尤其是对于相当一部分国有性质的企业来说，它并不完全是以营利为目的，在经营过程中承担着一些公益性或宏观工作任务，这使得在财务指标设定和非财务指标衡量上需要更多的主观判断，更依赖于绩效评价主体的专业能力。（２）关键绩效指标关键绩效指标（KPI）是绩效评价的重要内容，通过对企业战略目标的分解获得关键的任务，使用关键绩效指标用以体现战略实施的结果。通过梳理企业经营过程的关键环节，对指标进行设置、计算和分析，以关键指标尽可能的量化考核指标[2]。当然，构建KPI指标体系必须根据企业实际来进行，一般而言较多的用于企业内部对各个部门的绩效评价。在对关键绩效指标进行设计和取值的过程中，应当重点关注以下几方面：一是关键绩效指标与公司战略目标要紧密结合，相互作用、相互支撑。在指标选择过程中应当遵循SMART原则，坚持指标设计是具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Achievable）、有时间限制的（Time-Bｒａｎｄ）。二是关键绩效指标应当是动态调整的。外部环境瞬息万变，公司的经营战略也会对此做出调整。集团应在不同的战略或者业务阶段，适时的调整和修正绩效考核指标。总之，考核评价方法的选择是一个权变且灵活的过程，没有哪种评价方法是完美的，适合的才是最好的。研究的目的在于去粗取精，去伪存真，把握各种考核评价方法的真谛，同时结合国企经营发展实际，进行综合与创新。（二）文献综述１.绩效管理相关研究（１）绩效管理及其定义吴绍棠（2014）从广义的角度看待绩效评价，认为绩效管理是一个动态循环的管理过程，而绩效评价是循环过程中的一环。没有目标的绩效管理活动没有意义，没有应用的绩效评价结果要应用于下一阶段也无法达到管理目标[3]。因此，对绩效评价的研究不能独立来看，应结合绩效管理的过程去评估绩效评价的价值。结合以上不同角度，笔者对企业绩效管理（PerformanceEvaluation）定义为：以员工为研究对象，运用科学的研究方法，通过建立企业经营战略、目标分解、业绩评价，绩效反馈，以定性与定量的分析方法，形成对员工业绩公正客观的综合业绩考核评价系统[1]。当前对于绩效评价的相关研究主要集中在其重要性及必要性、绩效评价方法的选择和绩效指标的研究方面。１.对绩效评价方法的研究（１）国外研究现状早期国外业绩评价研究中，关于绩效评价指标的选择较多，包括杜邦分析体系投资报酬率（ROI）、每股收益、现金流量和内部报酬率（IRR）等财务指标。但传统的财务指标评价存在着滞后性，短期性，随着企业的发展，绩效评价的指标有了新发展。一些学者将内外部环境的变化考虑到绩效评价中。罗伯特卡普兰和戴维诺顿的平衡记分卡（BSC）将长期与短期因素、财务与非财务因素、外部与内部等多方面因素引入业绩评价系统[6]。特恩斯图尔特咨询公司的经济增加值（EVA）方法，这种新型的公司业绩衡量指标考虑了货币时间价值和所有者投入资本的机会成本，量化了投资增值收益，比较准确地反映了公司在一定时期内为股东创造的价值，避免了企业利润高估。然而，这种方法也存在内在缺陷，EVA中涉及的股权成本难以计量，只能用于有限范围的持续经营的企业，而不适用于金融机构、周期性企业、新成立企业、风险投资企业等[7]。（2）国内研究现状国内关于绩效评价的研究大多基于国外丰富的理论和研究结果之上，并对国外的评价方法加以应用。白雅静（2016）认为EVA的权重设置应该是动态调整的，企业结合自身的实际情况进行考量[8]。在平衡记分卡的研究方面，更多的学者基于BSC框架提出了改进。施家芳、张媛（2004）将供应商引入平衡记分卡，使得BSC形成了一条完整的贯穿于供应商、企业内部经营和客户的价值链[9]。王光映（2005）的模糊综合绩效评价模型在平衡记分卡中补充了“其他利益相关者”[10]。国企绩效管理存在的问题及原因分析（一）认识缺位在进行绩效考核之前，企业应该对管理层和员工进行宣传动员工作，对自身的考核理念、考核工具、考核的重要性、考核职责等进行宣传，让管理层和员工有一个准备，这对于绩效考核工作的成功实施非常重要。但是，在企业绩效管理的过程中，这方面的工作做的并不扎实。企业管理层不清楚自己在绩效管理过程中应承担的职责，应扮演的角色，从而绩效管理工作停留在形式上。而普通员工已经习惯了“大锅饭”模式，做好做坏一个样，做多做少一个样，并且害怕绩效考核会影响自己的利益，从而在心里上抵制绩效管理工作的开展实施，只能形式上敷衍绩效考核工作。（二）部门职能划分不清晰在绩效管理的过程中，集团内各职能部门、重点岗位之间的职责分工不清晰明确。以笔者调研的CF集团为例，人力资源部、财务部及战略规划部都曾负责牵头组织过公司的绩效管理工作，但效果都部明显，并且一度使绩效管理工作完全没发挥作用。各子、分公司、部门及员工总是在重复的提交材料，战略规划部、人力资源部、财务部，集团公司管理人员也很迷茫，绩效管理工作到底由哪个部门牵头组织，制度制定是由哪个部门负责？数据提供是由哪个部门负责？具体的考核实施工作是由哪个部门负责？绩效管理是一个不断循环的长期性工作，容易产生混乱，在计划、实施及最后的结果应用过程中，需要多个职能部门、子分公司密切配合的工作。出现问题时，大家相互推诿扯皮。没有清晰的职能职责划分，容易造成重复工作、重复考核的问题。（三）绩效管理工具使用混乱随着绩效管理的潮流，国企也积极的想打破吃“大锅饭”的局面，不计成本的引入各种绩效管理工具。以笔者调研的CF集团为例，曾引入过KPI、360管理、目标管理、平衡计分卡、EVA等工具。KPI考核时，针对所有的子分公司、各部门及各岗位，设计若干个关键绩效指标，但是不管对于岗位适不适用，也没考虑指标符不符合SMART原则，指标是否可衡量、是否具体，是否可以达成，是否与现实相关，时限性等问题。例如行政类岗位，就不适合用KPI管理，因为这类岗位的关键绩效指标很难提取，就算提取了，也很难量化，量化指标也不一定跟该岗位的实际工作联系紧密。为了让员工更加有归属感，提高员工参与企业管理的积极性，CF集团也引入了360管理。在考核主体方面，不仅由被考核者的上级，还有被考核者的下级、同事、客户、被考核者自己以及其他相关人员等。但是，考核者在给上级评分时，处于多方面原因不敢如实评价。给下级评价时，为了下级给他一个好的评价，也不方便真实评价。而考核者自我评价时，会过高评价自己。而客户或其他相关人员对被考评者进行评价时，也由于不是很了解，而让评价结果不真实。根据这些，360管理不过是让所有与被考核者相关的人员过了一把形式上的当家作主的瘾而已。管理学大师德鲁克先生提出了目标管理法，国外很多企业运用的非常成功，国内华润集团引进后，公司也得到了飞跃的发展。国内其他企业也纷纷效仿，笔者所调研的CF集团，也加入了其中，在2005年，集团公司从上至下所有员工，纷纷签订目标责任书，年底以目标责任书为考核依据进行考核。在具体实施的时候发现，有些岗位目标设定的很抽象，有些岗位工作人员把目标设定的很低，毫不费劲就能实现。目标管理及KPI管理，在考核时指标有滞后性，且指标大多时财务指标，对于企业战略目标的实现，对于企业的长远发展有一定的限制，CF集团积极引进平衡计分卡，并在母公司的统一部署下，进行了改进，积极推进综合平衡计分卡。以公司战略目标为核心，从财务维度、市场客户维度、内部流程维度及学习成长维度设计绩效管理框架及考核指标，注重财务与非财务指标，长期与短期指标，前置与滞后指标及内部与外部指标之间的平衡，厘清四个维度指标之间的逻辑关系。该公司在财务维度关注到了利润率、现金流量、回款率等具体指标。在市场客户维度，由于该企业属于军工企业，大多数产品是供应给军方，所以从整个企业层面来说，产品满足军方的要求。该公司获得的具体项目数额，客户的满意度，公司在同类公司中的形象等具体指标。在内部流程方面，产品研发创新、产品质量、生产周期等指标。在学习成长维度方面。组织平台支持、关键技能的发展、员工满意度等具体指标。EVA，即经济附加值，是指企业扣除哦了全部资本成本（即包括债务资本成本，也包括权益资本成本）之后的资本收益。它考虑了货币的时间价值和左右者投入资本的机会成本，量化了投资增值收益，准确地反映了公司在一定时期内为股东创造的价值，避免企业利润高估，真实地反映了股东财富增加状况，是对企业真实经济利润的评定。其计算公式为：EVA=税后营业净利润-资本成本=税后营业净利润-加权平均资本成本率*资本总额11林新奇：《绩效管理技术与应用》，《中国人民大学出版社》，2012年12月1版第81-82页。但EVA偏重于短期效益，而有些岗位及军工产品某些项目是短期内看不到收益的，并且EVA计算比较复杂、难度大，成本较高。总的来说，CF集团在绩效管理的工具使用方面是有意识的积极引进，但并没结合企业自身特点，及综合使用各种工具。（四）绩效考核指标和标准不明确指标是衡量员工绩效好坏的依据，解决的是应该从哪些方面衡量员工绩效的问题，而标准要解决的是衡量员工工作完成了没有，完成的怎么样，完成了多少的问题。每个岗位的特点不同，岗位职责不同，对应的考核指标和标准也不同，甚至同样一个岗位在不同的企业，在企业发展的不同阶段，其考核指标和标准也不同。据笔者对CF集团的调研，该公司对每个岗位考核指标和标准的确定并不是非常明确，没有针对性。如果考核指标和标准不明确，不能量化，那么在考核的过程中，很容易产生主观偏差，绩效考核工作就只能“走过场，走形式”。（五）不能有效应用考核结果在国企中，由于员工的固化思维，导致绩效考核结束后，人力资源部和各部门经理将考核结果束之高阁，不能实时的将考核结果反馈给员工，不能将考核结果与员工的岗位调整、薪资的调整，培训的实施等人力资源其他模块有效结合。最后导致无人关注绩效考核结果，绩效考核不了了之。如图1。图1绩效考核结果在人力资源管理中的应用改善上述问题的对策措施（一）加大绩效管理效果的保障措施加大培训、宣传力度。很多国有企业绩效管理工作流于形式，主要会出现公事、私情不分、护短处、对熟人增加激励等情况。CF集团作为一家50年代成立的老军工背景的国企，员工之间的关系非常复杂，同事、亲人、朋友关系混杂在一起，这样紧密的关系容易造成绩效管理的过程中掺杂人情世故，很多考核结果也往往是面子工程。因此，企业应该加大培训宣传力度，保障绩效管理工作的顺利实施。对考核者进行绩效管理制度、绩效工具使用、避免在绩效考核中主观偏差等方面的培训。而对普通员工要组织绩效管理对员工的帮助、绩效管理结果在工作中的应用、绩效实施过程中的有效沟通以及绩效管理过程中的信息收集等主题的培训。从管理层到普通员工在思想上能接纳支持绩效管理，在具体实施过程中能有效应用绩效管理，从而能让绩效管理工作的开展打下基础。（二）构建以BSC理论框架为基础的绩效管理体系在工具的选择和框架的构建上，CF集团曾用过多种工具，但这些工具并不适用所有的岗位，所有的模块。所以笔者在系统分析的基础上，提出以平衡计分卡构建绩效管理框架（平衡计分卡框架图如图2），原因有以下几点。首先，用平衡计分卡能有效的将企业战略目标与员工职责有效联系，能将企业的战略目标以战略地图的形式描绘出来，让企业所有员工知道、理解企业战略目标，并将企业战略目标与自已的工作联系。其次，平衡计分卡以公司战略为核心，从财务层面、客户层面、内部流程层面及学习与成长层面四个维度构建绩效管理框架，弥补了传统绩效管理工具只关注结果、财务指标的弊端。CF集团这种军工背景的国企，尤其不能只关注财务、结果性指标，因为企业背景决定了他有一定的国家属性，非盈利属性。再次，在平衡计分卡的应用中，能厘清学习与成长、内部流程层面、客户层面至财务层面指标间的因果链条关系。员工能力提升、企业组织管理能力等方面的指标决定了企业交货周期、研发新产品的周期等内部流程层面的指标，交货周期和研发新产品的周期直接影响到客户的满意度、市场占有率等指标，而客户满意度、市场占有率等指标则直接影响到回款率、利润等财务维度的指标。最后，平衡计分卡还关注指标之间的平衡[11]。例如在CF集团，可以关注科研人员科研能力提升这样的滞后指标和产品利润这些前置指标之间的平衡，企业内部员工满意度和企业外部客户满意度之间的平衡，财务指标成本和非财务指标如员工流失率等方面的平衡。图2平衡计分卡框架图当然，平衡计分卡只是把绩效管理的框架搭建好，还要结合其他的工具确定考核指标，确定考核主体等[12]。在平衡积分卡的中心战略地图，采用目标管理的方式，将企业总体战略目标层层分解到各个部门，子分公司再分解到具体岗位。对于刚性部门的岗位，目标非常明确，可直接将目标转化为关键绩效指标，而对于一些职能性部门的岗位，比如行政部，做的工作都是辅助性的，目标没办法用数据量化，这种情况要结合岗位职责来提取关键绩效指标。所以，在用平衡计分卡构建好框架后，在具体岗位指标的确定上，刚性部门的财务维度方面的指标可以用EVA方面的指标，而职能性部门的关键绩效指标则结合岗位职责及企业总体目标来提取[13]。在绩效管理体系的构建中，除了指标，标准外，还有很重要的一个因素，就是考核主体。由于CF集团的特殊性，对于军品和民品两类工作人员，建议采用３６０管理，但在具体的考核主体的选择上，要有所区分。在对军品员工的考核主体选择上，除了要有上级、下级、员工自己、同事等以外，还要有驻军代表工作人员的评价。而对于民品，则要有外部客户和供应商等主体的评价。（三）厘清部门职能，与共享平台的结合在公司的绩效管理工作中，各部门职责一直没有明确，同时，由于CF集团的军工属性，有一定的保密性，导致各种信息数据不能在各部门之间进行有效的分享。因此，厘清各部门在绩效管理中的职责，在确保保密性的情况下，建立智能办公系统，让信息在各部门之间共享[14]。在职能分工上，人力资源部应负责公司绩效管理的组织工作，绩效管理制度的制定、工具的选择、绩效管理的宣传及培训工作等。而战略规划部则负责战略目标的制定、梳理及分解，组织各部门目标的确定。财务部则负责财务数据的提供。各部门负责人则负责绩效管理的具体实施工作，如各岗位绩效考核指标、标准及权重的确定，绩效信息的收集，绩效管理过程中的沟通等工作。职能划分清楚后，再搭建智能办公平台，实现绩效数据及资料在各部门之间共享[15]。（四）合理设计岗位考核指标、标准对于军工企业，由于观念转变迟缓，相对于外企或其他类型的国企，较晚接触绩效管理相关的概念及技术，应提高人力资源管理部门员工及各部门经理的绩效管理专业知识，能根据企业特点、企业的发展阶段及岗位特点，设置明确具体、合理的绩效考核指标和标准。（五）有效应用绩效考核结果绩效考核结果要用才有意义，如果绩效考核结束后，结果没有应用到人力资