薪酬基础技术管理 2

薪酬管理

（第7版·数字教材版）中国人民大学出版社·北京·刘昕

编著绩效奖励07读完本章之后，你应当能够：1.理解各种激励理论的内容及其对绩效奖励计划的启示2.掌握绩效奖励计划的实施要点3.阐述个人绩效奖励的适用条件、特点和种类4.描述几种不同的群体绩效奖励计划（利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划以及小群体奖励计划等）各自的特征5.描述短期绩效奖励计划的特点和主要类型6.熟悉特殊绩效认可计划的类型和实施要点7.说明股票所有权计划的特征和实施要点，分析在中国采取股票所有权计划激励管理者和员工可能会遇到的问题2025年12月25日，京东集团发布年终奖公告：京东集团92%的员工拿满甚至拿到超额年终奖，年终奖总投入同比增幅超过70%，预计将创下行业今年最大涨幅。京东从2025年起将年终奖的结构升级为“固定年终奖+目标年终奖”。其中，目标年终奖将设定为年度绩效等级对应的固定月薪倍数，拉开差距，提升激励效果，增强内部公平性，让组织更简单、更透明。引例——京东集团的年终奖京东集团始终践行“三毛五理论”，即京东每赚取一块钱利润，公司只拿走其中的七毛钱，剩下的三毛钱留给合作伙伴。而在京东拿走的七毛钱中，有三毛五会留给员工作为福利和激励，剩下的三毛五用于京东的未来发展。引例——京东集团的年终奖引例——京东集团的年终奖近年来，京东不断加大对员工薪酬、福利的投入。薪酬方面，过去一年多的时间里，连续7次多范围提高员工薪酬激励。员工福利方面，2025年入局外卖以来，京东成为行业内唯一实现三个100%的企业。不仅如此，京东在近期还宣布，将面向一线员工提供2.8万套住房，未来5年还将投入220亿元，提供15万套“小哥之家”，通过更灵活、更多样的保障方式，打造规模最大、质量最优、覆盖最广的小哥住房保障体系。目

录0102个人绩效奖励与群体绩效奖励绩效奖励的基本原理03短期绩效奖励与长期绩效奖励第1节绩效奖励的基本原理一、绩效奖励与激励（一）绩效及其影响因素员工层面的绩效影响因素员工的知识，即员工所拥有的关于事实、规则、原则以及程序的知识。员工的能力，即员工所具备的技能以及完成工作任务的能力。员工的工作动机，即员工受到的激励程度。机会，即员工和工作之间的匹配性以及其他外部资源的支持。企业必须雇用知识技能水平比较高的员工并设法让他们留在企业中。持续不断地提高员工的知识和技能水平。合理地配置员工，使员工能够从事他们最擅长或最感兴趣的工作，人尽其才。通过各种激励措施促使员工尽最大的努力来完成工作，即强化员工的工作动机。第1节绩效奖励的基本原理一、绩效奖励与激励（二）激励理论及其对绩效奖励的启示综合激励模型与绩效奖励第1节绩效奖励的基本原理一、绩效奖励与激励需要层次理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南人的行为受到人的内在需要的激励。人的需要是由从最基本的衣食住行需要到高等级的自我实现需要所构成的有序等级链。在一个人的低级需要得到满足的情况下，高级需要就会变得富有激励性。当人的需要得不到满足时，就会产生挫折感。企业所支付的基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工能够获得满足基本生活需要所必需的经济来源。奖励性薪酬尤其是成功分享计划对员工具有一定的激励作用，因为它限制了员工满足个人低层次需要的能力。成功分享计划具有激励性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实现高层次的需要。如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的能力，则其不具有激励性。奖励工资具有激励性，这是因为它与成就、认可、或者称赞等联系在一起的。第1节绩效奖励的基本原理一、绩效奖励与激励双因素理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南员工受到两种不同激励因素的激励：保健因素和激励因素。保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动，但是它们的出现并不能激励绩效产生。这类因素是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起的。激励因素，比如认可、晋升、成就等会激励绩效产生。基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，但它不会激励绩效产生。绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分带来的。绩效奖励富有激励性，因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系在一起。人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。薪资水平很重要——它必须达到某一最低要求，绩效奖励才会作为激励因素发挥作用。收入保障计划会诱导最低绩效，但不会更多。成功分享计划是富有激励性的。风险分担计划不具有激励性。工作关系中的其他条件会影响绩效付酬计划的有效性。第1节绩效奖励的基本原理一、绩效奖励与激励期望理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所做的自我评判。关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心。效价是员工对于组织为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断。工作任务和责任应当明确界定。薪资和绩效之间的联系至关重要。绩效奖励的收益必须足够大，才能会使员工认为是一种报酬。人们会选择能够获得最大回报的行为。较大的奖励性支付比较小的奖励性支付更有激励性。视线是至关重要的——员工必须相信他们能够对绩效目标产生影响。员工对于个人能力的自我评价是非常重要的——组织应当意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及提供他们所需要的各种资源。第1节绩效奖励的基本原理一、绩效奖励与激励公平理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南当员工与感知到的投入（如努力、工作行为）相对比，感到自己所得到的产出（如薪酬）是对等的时候，他们会受到激励。投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是报酬却更多，则他们会采取负面行动（比如消极怠工）来扳回投入产出比的平衡。薪酬－绩效之间的联系至关重要；绩效提高伴随着薪酬的一致性增长。绩效投入和预期产出必须清楚地加以界定和确认。员工是通过对自己和他人的薪酬进行比较来判断自己所得报酬的充分性的。绩效衡量指标必须清楚地加以界定。如果所得报酬没有达到期望要求，则员工会采取负面反应。绩效付酬计划在一个组织的所有员工中保持公平性和一致性是十分重要的。由于员工比较自己与他人工资－努力之间的平衡性，因此起决定作用的是相对工资。第1节绩效奖励的基本原理一、绩效奖励与激励强化理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南报酬会强化（激励和维持）绩效。报酬必须在行动得到强化之后直接给予。不会得到报酬的行为是不会持续下去的。绩效奖励必须在绩效实现之后立即付出。报酬必须与理想的绩效目标紧紧联系在一起。不支付报酬的做法可以被作为一种不鼓励某种非期望性行为的方式。报酬支付的时间是至关重要的。第1节绩效奖励的基本原理一、绩效奖励与激励目标设置理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南富有挑战性的绩效目标对于员工绩效的强度和持续期间具有很强的影响力。目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准。由于达成目标往往是与得到有价值的报酬联系在一起的，因此，它对于个人是有激励性的。绩效奖励必须是在某种重要的绩效目标达成之时付出。绩效目标应当富有挑战性同时具有明确性。奖励性报酬的数量应当与目标的达成难度相匹配。视线很重要；员工必须相信自己能够对绩效目标产生影响。应当就绩效目标以一种明确的方式来与员工进行沟通。绩效反馈是非常重要的。应当在绩效达成之时及时支付绩效报酬。第1节绩效奖励的基本原理一、绩效奖励与激励委托-代理理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南工资会指导和激励员工产生绩效。员工喜欢静态薪酬而不是绩效奖励。如果绩效能够得到精确的监督，薪酬的支付应当根据员工是否令人满意地完成工作为基础。如果绩效无法得到监控，薪酬应当根据是否达成组织目标来支付。绩效奖励必须与组织目标紧密联系在一起。员工不喜欢具有风险性的工资方案，要想让他们接受绩效奖励计划，就必须给他们一个工资补贴（更高的工资总额）。绩效付酬计划可以被用来指导和诱导员工的工作绩效达成。对于较为复杂的工作来说，绩效付酬计划是一种最佳薪酬选择，因为这时监督员工的工作十分困难。绩效目标应当与组织目标联系在一起。若想采用绩效奖励计划，就要求企业为员工提供挣得更高收入的机会。第1节绩效奖励的基本原理（一）绩效奖励计划的概念及其优缺点二、绩效奖励计划的特点及其实施要点内涵所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。第1节绩效奖励的基本原理（一）绩效奖励计划的概念及其优缺点二、绩效奖励计划的特点及其实施要点起源与作用

传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被视为大型组织中的小齿轮，企业要求员工按照要求把自己分内的工作做好就够了，不需要他们的创新能力或主观能动性。

20世纪80年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手，还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要，但其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：质量、客户服务、创新、灵活性、生产或服务周期。企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮变成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和报酬，他们不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。通过至少使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使得固定成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。第1节绩效奖励的基本原理（一）绩效奖励计划的概念及其优缺点二、绩效奖励计划的特点及其实施要点优点缺点有利于企业引导员工实现重要组织目标。减轻了企业在固定成本方面的开支压力。有利于企业的总体绩效改进。绩效奖励计划很可能会流于形式。可能导致不正当的竞争。可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会。可能会破坏企业和员工之间的心理契约。绩效奖励公式有时会比较复杂，员工难以受到激励。第1节绩效奖励的基本原理（二）绩效奖励计划的实施要点二、绩效奖励计划的特点及其实施要点必须充分认识到，绩效奖励计划通常只是企业整体薪酬体系的一个重要组成部分。绩效奖励计划必须与企业的战略目标及其文化或价值观保持一致，同时与其他经营活动相协调。实施绩效奖励计划要求企业必须首先能够建立起有效的绩效管理体系。有效的绩效奖励计划必须在绩效目标和奖励额度之间建立起紧密联系。绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。绩效奖励计划要保持一定的动态性。目

录0102个人绩效奖励与群体绩效奖励绩效奖励的基本原理03短期绩效奖励与长期绩效奖励第2节

个人绩效奖励与群体绩效奖励（一）个人绩效奖励的内涵及适用条件一、个人绩效奖励内涵个人绩效奖励计划（individualincentiveplans）：针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种薪酬计划。第2节

个人绩效奖励与群体绩效奖励（一）个人绩效奖励的内涵及适用条件一、个人绩效奖励适用条件企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备如下几个方面的条件：第一，从工作角度看，员工个人工作任务的完成不取决于其他人的绩效。第二，从企业方面看，企业所处的经营环境、采用的生产方法以及资本和劳动力要素组合必须相对稳定。第三，从管理方面看，企业必须在人力资源管理制度上强调员工的专业性和优良绩效的重要性。第2节

个人绩效奖励与群体绩效奖励（二）个人绩效奖励计划的优点和缺点一、个人绩效奖励优点是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度。但企业支付给员工的奖励性薪酬不会自动累积到基本薪酬当中去。有助于降低监督成本。根据结果支付薪酬的报酬系统如果能够获得良好的组织绩效和员工绩效衡量工具的配合，往往能比按工时支付固定薪酬的做法更好地预测和控制劳动力成本，从而避免出现企业生产率很低而员工的薪酬水平却不能变动的不利局面。通常以实物产出（如产量等）为基础，而不是以主观的绩效评价结果为基础，因此，在奖励计划的实施以及与员工沟通方面比较容易。第2节

个人绩效奖励与群体绩效奖励（二）个人绩效奖励计划的优点和缺点一、个人绩效奖励缺点对于传统制造业中的生产类员工比较适合，对于管理类和技术类员工不太适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。必须能够确定和维持能被员工接受的绩效衡量标准，这方面有时候会存在一些潜在的难题。往往会导致员工只愿意去做那些有利于他们获得报酬的事情。可能不利于员工掌握多种技能。这种奖励计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可能会不一致。第2节

个人绩效奖励与群体绩效奖励（三）个人绩效奖励的种类一、个人绩效奖励直接计件工资计划薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内（比如1小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。显然，在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高。这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是确定标准存在困难。第2节

个人绩效奖励与群体绩效奖励（三）个人绩效奖励的种类一、个人绩效奖励标准工时计划所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，他或她依然可以获得标准工资率。标准工时计划的一个变种是贝多计划，它是直接计件计划和标准工时计划的一种结合。它不是为整个工作确定标准工作时间，而是要求将工作任务划分为简单的活动，并且确定达到平均技能水平的工人完成每一任务所需要的时间。第2节

个人绩效奖励与群体绩效奖励（三）个人绩效奖励的种类一、个人绩效奖励差额计件工资计划产量（件/小时）泰勒计件工资率泰勒计件工资莫里克计件工资率莫里克计件工资70.5美元/件3.5美元0.5美元/件3.5美元80.5美元/件4美元0.5美元/件4美元90.5美元/件4.5美元0.6美元/件5.4美元100.5美元/件5美元0.6美元/件6美元110.7美元/件7.7美元0.7美元/件7.7美元12以上按11件/小时的工资率计算计件产量标准：10件/小时标准工资：5美元/小时第2节

个人绩效奖励与群体绩效奖励（三）个人绩效奖励的种类一、个人绩效奖励与标准工时相联系的可变计件工资计划海尔塞（Halsey）50—50计件工资计划罗曼（Roman）计件工资计划甘特（Gantt）计件工资计划第2节

个人绩效奖励与群体绩效奖励（三）个人绩效奖励的种类一、个人绩效奖励提案建议奖励计划提案建议奖励计划是一种最古老的管理工具之一，它无论是在公共组织中还是在私营组织中都随处可见。在这种制度下，如果员工的某项建议在组织中得到了成功的应用，则员工会得到某种形式的报酬。员工提案建议计划通常具有很高的成本有效性，它可以改善员工关系，提高产品质量，降低成本，增加收益。对提案建议体系的有效管理，尤其是员工的广泛参与，是确保这种计划取得成功的关键。一个成功的提案建议体系应该包括以下几个关键要素：（1）管理层的认同；（2）清晰的目标；（3）专门的负责人员；（4）结构清晰的奖励体系；（5）公开的规范；（6）对每一个建议都做出迅速反馈。第2节

个人绩效奖励与群体绩效奖励（一）群体绩效奖励计划概述二、群体绩效奖励内涵群体绩效奖励计划（groupincentiveplans）是近年来受到重视和广泛应用的一种绩效奖励计划，它基于某种群体绩效结果提供绩效奖励。通常可以划分为利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划以及其他一些小型群体或团队奖励计划等。第2节

个人绩效奖励与群体绩效奖励（一）群体绩效奖励计划概述二、群体绩效奖励适用条件工作角度产出是集体合作的结果。无法衡量出个人对产出的贡献。企业角度在组织目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准是需要针对环境的压力而变化的。生产方法和劳动力组合必须适应压力的要求而变化。管理方面建立在对组织目标以及绩效标准进行良好沟通的基础之上的组织承诺。第2节

个人绩效奖励与群体绩效奖励（一）群体绩效奖励计划概述二、群体绩效奖励优缺点优点绩效容易衡量。高度评价合作的价值。团队合作。参与决策。缺点绩效-报酬联系疏远：搭便车问题。流动率上升。员工薪酬风险上升。第2节

个人绩效奖励与群体绩效奖励（二）利润分享计划二、群体绩效奖励内涵利润分享计划（profitsharingplans）：根据对某种组织绩效指标（通常是指利润这样一些财务指标）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。第2节

个人绩效奖励与群体绩效奖励（二）利润分享计划二、群体绩效奖励形式传统所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参与。现代将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。范围降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。第2节

个人绩效奖励与群体绩效奖励（二）利润分享计划二、群体绩效奖励优缺点优点将员工的直接薪酬的一部分与组织的总体财务绩效联系在了一起，有助于促使员工关注组织的财务绩效以及更多地从组织目标的角度去思考问题，员工的责任感、身份感和使命感会增强。在企业经营状况不好时有助于企业控制劳动力成本，从而避免在解雇人员方面产生较大的压力，而在经营状况良好的时候，则为组织和员工之间的财富分享提供了方便。缺点尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。第2节

个人绩效奖励与群体绩效奖励（三）收益分享计划二、群体绩效奖励内涵收益分享计划（gainsharingplans）：企业提供的一种与员工分享因生产率提高（比如工时减少）、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。第2节

个人绩效奖励与群体绩效奖励（三）收益分享计划二、群体绩效奖励与利润分享计划的区别收益分享计划并不使用整个组织层次上的绩效衡量指标（利润），而是对某一群体或者部门的绩效进行衡量。收益分享奖金的支付通常比利润分享奖金的支付周期更短、更为频繁。收益分享计划具有真正的自筹资金性质，不会额外增加企业的财务负担，也并没有直接分享股东的利润。第2节

个人绩效奖励与群体绩效奖励（三）收益分享计划二、群体绩效奖励发展与演变第一代斯坎伦计划（Scanlonplan）卢卡尔计划（Ruckerplan）第二代生产率改善收益分享计划（比如improshare计划）第三代着眼于组织整体经营计划的改善第2节

个人绩效奖励与群体绩效奖励（三）收益分享计划二、群体绩效奖励关键决策收益衡量与角色定位问题。支付频率问题。支付方式问题。设计要求问题。沟通问题。确保财务收益问题。第2节

个人绩效奖励与群体绩效奖励（四）成功分享计划二、群体绩效奖励内涵成功分享计划（successsharingplans）：又称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡计分卡的思想为经营单位制定目标，对超越目标的情况进行衡量，根据衡量结果对经营单位提供奖励。第2节

个人绩效奖励与群体绩效奖励（四）成功分享计划二、群体绩效奖励特征成功分享计划需要为适用该计划的经营单位界定核心业务流程。成功分享计划要求经营单位中的每一位员工都参与进来。成功分享计划要求管理层与基层员工共同制定目标，而不是采取自上而下的传统目标制定方式。成功分享计划鼓励持续不断地改进绩效。成功分享计划可以适时结束。第2节

个人绩效奖励与群体绩效奖励（四）成功分享计划二、群体绩效奖励关键决策参与资格。支付形式。支付频率。支付数量与支付等级。资金来源。实施成功分享计划的经营单位范围选择。第2节

个人绩效奖励与群体绩效奖励（四）成功分享计划二、群体绩效奖励示例绩效衡量指标奖励方案目标奖金（美元）绩效标准相当于目标奖金的百分比实际绩效实际应得奖金（美元）财务指标·资本收益率100>20%17%~20%12%~16%<12%150%100%50%018%100客户满意度指标·产品退货率40<1/10001/999~1/9001/899~1/800>1/800150%100%50%01/87620内部业务流程指标·生产周期/交货期缩短（%）30>9%6%~9%4%~5%0~3%150%100%50%011%45学习与成长指标·员工自愿流动率30<5%5%~8%8%~12%150%100%50%7%30总计200

195第2节v个人绩效奖励与群体绩效奖励（五）小群体奖励计划或团队奖励计划二、群体绩效奖励小群体奖励计划或团队奖励计划是适用于规模更小的工作群体或团队的一种群体奖励计划。员工所获得的奖金是以小群体的业绩而非整个部门、事业部或者工厂的绩效为依据的。小群体奖励计划易于支付，尤其适用于如难以细分员工个人绩效等情况，还能节约管理成本。在实施小群体奖励计划时，员工个人之间的竞争可能会受到削弱，但是群体或团队之间的竞争可能会加强。因此，必须注意不能由于团队或群体之间的竞争导致组织利益的受损。群体奖励计划与个人主义文化和价值观是格格不入的。第2节

个人绩效奖励与群体绩效奖励（五）小群体奖励计划或团队奖励计划二、群体绩效奖励一次性奖金的决定方式个人绩效（权重=0.5）组织绩效（权重=0.5）卓越优良较好一般或可接受不可接受卓越1.000.900.800.700优良0.900.800.700.600较好0.800.700.600.500一般或可接受—————不可接受—————目

录0102个人绩效奖励与群体绩效奖励绩效奖励的基本原理03短期绩效奖励与长期绩效奖励第3节

短期绩效奖励与长期绩效奖励（一）绩效加薪一、短期绩效奖励内涵绩效加薪（meritpay）：根据员工在某种绩效评价体系中获得的评价等级决定其基本薪酬增长幅度的一种绩效奖励计划。第3节

短期绩效奖励与长期绩效奖励（一）绩效加薪一、短期绩效奖励基本薪酬增加与绩效加薪加薪可能存在的问题

经济上的问题缺乏弹性永久性集中在个人

基本薪酬增加的途径

普遍加薪绩效加薪计划生活成本加薪第3节

短期绩效奖励与长期绩效奖励（一）绩效加薪一、短期绩效奖励优缺点优点员工的基本薪酬增长幅度与个人绩效挂钩，能确保绩效优秀的员工在薪酬增长速度方面比绩效一般或较差的员工更快。每一次绩效加薪百分比都可以根据企业的盈利状况、与市场薪酬水平或标杆企业之间的薪酬对标结果以及物价上涨幅度等因素来确定。缺点外部经济条件可能会导致加薪幅度很小，达不到激励的目的。可能会很快给组织带来高昂的成本（绩效加薪的累积效应、绩效评价中的宽松误差）。可能会导致员工过于关注个人绩效而不利于团队绩效。第3节

短期绩效奖励与长期绩效奖励（一）绩效加薪一、短期绩效奖励关键要素加薪幅度取决于企业的支付能力、企业的薪酬水平和市场薪酬水平的对比关系或者员工所在的管理层级等。加薪时间常见的是每年一次，也有些企业采取半年一次或者每两年一次的做法。加薪方式可以采取基本薪酬累积增长的方式，也可以采取一次性加薪的方式。第3节

短期绩效奖励与长期绩效奖励（一）绩效加薪一、短期绩效奖励简单绩效加薪表格

大大超出期望水平超出期望水平达到期望水平低于期望水平大大低于期望水平绩效评价等级SABCD绩效加薪幅度8%5%3%1%0第3节

短期绩效奖励与长期绩效奖励（一）绩效加薪一、短期绩效奖励市场化绩效加薪表格与市场平均薪酬水平的差距SABCD高15%6%4%3%1%0高8%8%6%4%2%0基本持平10%8%5%4%0低8%14%10%8%5%0低15%18%15%10%8%0第3节

短期绩效奖励与长期绩效奖励（一）绩效加薪一、短期绩效奖励仅以绩效为基础的绩效加薪员工当前的基本薪酬（元）加薪百分比（%）绝对加薪数（元）A20002.040B30002.060C40002.080员工当前的基本薪酬（元）以薪酬范围中值为基准的加薪百分比（%）绝对加薪数（元）实际加薪百分比（%）A20002.0603.0B30002.0602.0C40002.0601.5第3节

短期绩效奖励与长期绩效奖励（一）绩效加薪一、短期绩效奖励以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪绩效水平薪酬水平第一个四分位第二个四分位第三个四分位第四个四分位优异8%6%4%3%胜任7%5%3%2%合格5%4%2%1%不令人满意0000第3节

短期绩效奖励与长期绩效奖励（一）绩效加薪一、短期绩效奖励基于薪酬比较比率的绩效加薪绩效评价等级建议绩效加薪百分比（%）比较比率80.00~95.00比较比率95.01~110.00比较比率110.01~120.00比较比率120.01~125.00EX（绩效超常）13~1512~149~11到区间最高值WD（绩效优秀）9~118~107~9—HS（绩效良好）7~96~8——RI（尚有改进余地）5~7———NA（绩效不佳）————第3节

短期绩效奖励与长期绩效奖励（一）绩效加薪一、短期绩效奖励以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量构建的绩效加薪绩效水平薪酬水平第一个四分位第二个四分位第三个四分位第四个四分位优异8%~9%6%~7%4%~5%3%~4%6~9个月9~12个月10~12个月12~15个月胜任6%~7%4%~5%3%~4%2%~3%8~10个月10~12个月12~15个月15~18个月合格4%~5%3%~4%2%~3%009~12个月12~15个月15~18个月不令人满意0~2%00012~15个月000第3节

短期绩效奖励与长期绩效奖励（二）一次性奖金一、短期绩效奖励从广义上讲，一次性奖金属于绩效加薪的范畴，但不是在基本薪酬基础上的累积性增加，而是一种一次性支付的绩效奖励。对于组织而言，一次性奖金优势明显：在保持绩效和薪酬挂钩的情况下，减少了固定薪酬成本的持续增加。保障企业各薪酬等级及其区间的严肃性。有效而灵活。对于员工而言，一次性奖金的优势较少：长期来看，员工拿到的金钱比在普通绩效加薪情况下少得多。在传统的薪酬体系中，退休金只和员工的基本薪酬挂钩，与一次性奖金没有任何关系。第3节

短期绩效奖励与长期绩效奖励（三）月度/季度浮动薪酬一、短期绩效奖励公司季度奖金总额的确定各部门间季度平均奖金系数的确定各部门季度奖金总额的确定各部门内部的平均季度奖金系数确定各部门内部员工的季度奖金确定第3节

短期绩效奖励与长期绩效奖励（三）月度/季度浮动薪酬一、短期绩效奖励部门间季度绩效工资平均单价的计算。公司季度绩效工资基准额部门间季度绩效工资平均单价=----------------------------------------------------------∑（部门季度绩效工资基准额×部门季度绩效评价系数）各部门应得季度绩效工资总额的计算。部门应得季度绩效工资总额=部门季度绩效工资基准额×本部门季度绩效评价系数

×部门间季度绩效工资平均单价第3节

短期绩效奖励与长期绩效奖励（三）月度/季度浮动薪酬一、短期绩效奖励部门内季度绩效工资平均单价的计算。本部门应得季度绩效工资总额部门内季度绩效工资平均单价=----------------------------------------------------------------∑（员工个人季度绩效工资基准额×个人季度绩效评价系数）员工实际应得季度绩效工资的计算。

员工实际应得季度绩效工资=员工个人季度绩效工资基准额×个人季度绩效评价系数

×部门内季度绩效工资平均单价第3节

短期绩效奖励与长期绩效奖励（四）特殊绩效认可计划一、短期绩效奖励内涵特殊绩效认可计划（specialperformancerecognizingplans）：在员工个人或团队付出了远超工作要求的特别努力、达成了优秀的业绩或做出重大贡献的情况下，对他们实施的现金或非现金绩效认可计划。第3节

短期绩效奖励与长期绩效奖励（四）特殊绩效认可计划一、短期绩效奖励作用及局限性作用提高了整个薪酬系统的灵活性和自发性。扩大员工参与薪酬管理的机会以及设计更能符合员工需要的薪酬项目。有利于奖励与企业价值观一致的行为以及强化企业的战略目标。实现薪酬系统的成本有效性最大化。局限性特殊绩效认可计划并不能改变员工的行为。如果管理不细或者沟通不清楚，有可能造成未得到认可的员工或团队的负面反应。并不能替代薪酬战略中的其他组成部分，比如基本薪酬、福利等。第3节

短期绩效奖励与长期绩效奖励（四）特殊绩效认可计划一、短期绩效奖励设计要点确定特殊绩效认可计划的目标确定特殊绩效认可计划的种类和数量确定所要认可的活动类型及其性质确定参加认可计划的资格决定绩效认可的类型和水平确定奖励频率确定绩效认可的成本及其资金来源确定获得提名以及确定获奖者的过程确定绩效认可的授予方式第3节

短期绩效奖励与长期绩效奖励（一）长期绩效奖励计划与股票所有权计划二、长期绩效奖励内涵长期绩效奖励计划：绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供奖励的计划（主要以股票的形式）。第3节

短期绩效奖励与长期绩效奖励（一）长期绩效奖励计划与股票所有权计划二、长期绩效奖励类型现股计划：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向员工出售股票的股权计划。员工能够及时获得股权，同时规定员工在一定时期内必须持有股票，不得出售。期股计划：公司和员工约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对员工在购股后出售股票的期限作出规定。期权计划：公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股票的权利，员工到期可以行使也可以放弃这个权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对员工在购股后出售股票的期限作出规定。第3节

短期绩效奖励与长期绩效奖励（一）长期绩效奖励计划与股票所有权计划二、长期绩效奖励不同类型股权计划的权利义务比较

增值收益权持有风险股票表决权现期资金投入贴息优惠权现股√√√√×期股√√××√期权√×××√第3节

短期绩效奖励与长期绩效奖励（一）长期绩效奖励计划与股票所有权计划二、长期绩效奖励股票期权计划定义：为组织中的某些人（主要是中高层管理人员）提供一种在一定时期内以一个固定价格购买固定数量的公司股票的机会或权利。目的：鼓励中高层管理人员努力工作，以不断改善公司绩效，从而提升公司股票价格，这样可以使公司和管理人员都能获利。问题：管理者很可能会因为过于关注股票价格而忽视其他方面的一些目标；公司股票价格的上涨会受到很多因素的影响，并不一定是公司高层管理人员个人的能力和努力的结果。因而股票期权在经济高涨时期通常很有吸引力，而在经济不景气时期对管理人员没有太大的吸引力。第3节

短期绩效奖励与长期绩效奖励（一）长期绩效奖励计划与股票所有权计划二、长期绩效奖励员工持股计划内容企业通常会将一定数量的公司股票转入一个员工持股信托基金，由该基金负责通过银行贷款等方式帮助员工购买并管理公司股票，它们会定期向员工提供关于他们所持有股票的价值的报告。优点税收和财务方面。有利于企业留住人才。有利于增强员工的所有者意识，培养其自豪感。潜在问题激励不足以及“搭便车”。员工持股计划在为员工带来一定的利益的同时，也使他们承受了一定的风险。第3节

短期绩效奖励与长期绩效奖励（二）美国企业的股票所有权计划二、长期绩效奖励种类激励性股票期权计划（incentivestockoptionsplans/qualifiedstockoptionsplans）。非激励性股票期权计划（nonqualifiedstockoptionsplans/nonstatutorystockoptionsplans）。限制性股票计划（restrictedst