人力基础资源规划 7

第3章人力资源战略概述与选择案例1三星电子有限公司的人力资源战略三星电子有限公司是韩国巨头三星集团的主要子公司，掌控着三星集团最大的业务领域，是全球最大的消费电子设备制造商之一，因秉承三星集团创新精神和高质量产品而得到全世界的认可。其高速成长与适应不断创新的企业经营战略活动有关，同时，企业的人力资源管理体系也发挥着至关重要的作用。一、基于人才第一理念的培养与开发三星创始人李秉哲始终强调“三星第一”主义，而“三星第一”主义的基础是“人才第一”理念。三星着力开发位于前5%的A级人才，使其具有多种专业技能，能承担不同工作，满足公司多方面的用人需求。此外，三星还注重对人才的培养，通过多样化的培训课程，满足不同类别和层面的员工的需求，从而提高员工的职业能力，为员工的成长和发展打下基础。二、能力导向的人才选用与晋升三星在选聘人才方面，坚持公开、公平、公正的原则，重视人才的进取心和创造力，积极在全球范围内吸引和招聘富有智慧、勇于挑战的人才。同时，强调基于能力的选拔和晋升制度，努力打破“年功序列制”，以此激发员工的积极性、创造力和责任感。三、基于能力和绩效的评价和激励三星对员工的绩效评价主要分为两种：绩效评估和胜任力评估。绩效评估主要是基于可量化目标成果提升考虑，而胜任力评估则基于培养公司在21世纪所需的人才能力考虑。基于绩效和胜任力，鼓励员工自觉开发潜能，提高工作绩效。此外，三星还采取了优胜劣汰的“双向流动”制度，通过采取一系列激励性淘汰方案及相应的实施细则，对员工进行可衡量的、有依据的综合评价，充分调动员工的工作积极性，激励其变革精神。案例2华夏幸福人力资源数字化破局之道华夏幸福基业股份有限公司创立于1998年，是中国领先的产业新城运营商。公司以“产业高度聚集、城市功能完善、生态环境优美”的产业新城为核心产品，通过“政府主导、企业运作、合作共赢”的PPP市场化运作机制，在规划设计服务、土地整理服务、基础设施建设、公共配套建设、产业发展服务、综合运营服务六大领域，为区域提供可持续发展的综合解决方案。公司坚持产业新城及相关业务、商业办公及相关业务双轮驱动，截至2019年6月底，公司资产规模超4500亿元。以“产业优先”为核心策略，华夏幸福凭借约4600人的产业发展团队与自主创新的大数据招商平台，聚焦新一代信息技术、高端装备、汽车、航空航天、新材料、大健康、都市消费等产业，全面打造百余个产业集群。截至目前，华夏幸福已为所在区域累计引入签约企业超2000家，创造就业岗位约30万个。而在企业内部，作为企业核心资本的人力资源，也通过近几年的管理“聚变”被深度盘活，在业务战略的实现过程中，为企业创造了难以估量的价值。随着数字科技的发展，如何通过数据驱动思维加速人力资源数字化转型，从而促进整个组织的创新？如何将人力资源工作的重心从事务性工作向以战略为导向转移，并通过信息技术打造提升效能？又该如何落地“人才内生”战略，有效解决人才获取、培养与发展的问题？面对企业快速发展时期的一系列人力资源管理难题，华夏幸福人力资源管理团队经过实践和总结，探索出一条“数据为本”的人力资源管理转型升级之道。数字时代，大量的数据深入整合应用让人力资源管理从直觉、经验、感觉式的管理过渡到量化、精准、细化的管理。人力资源如何通过数据说话，来放大人力资源管理的业务伙伴价值？华夏幸福人力资源管理团队认为，人力资源共享服务平台与数字化管理是最佳的解决方案。早在2013年，华夏幸福就已迈出第一步——搭建人力资源信息系统，实现了人力资源信息化的基础功能。2016年，为了适应日益增大的组织规模，支撑公司业务在国内与国际的快速布局与发展，人力资源体系开启了建设人力共享服务平台的道路。一方面通过全面的人力数据治理行动，重固数据质量；另一方面建立增量数据质量管控机制，最终夯实人力统计分析的数据基础。2017年是公司人力资源数据的基础应用年。通过专项建设，华夏幸福人力资源管理的每一个领域都有了一个独立的数据应用模块做支撑，包括员工信息查询、报表一键下载、基础指标分析、招聘分析、人工成本分析等。例如，在员工档案模块，员工在公司的所有数据，包括个人信息、工作信息、绩效、考勤、培训等都被一一采集汇总，可以集中浏览、下载，从而实现了对员工的360度综合评估。2018年是公司人力资源数据的深度应用年。人力资源数据与公司的主营业务、财务数据深度结合，便于衡量组织与人的投入产出比，使人力资源管理能够关注经营本质，从而更好地扮演业务伙伴角色。具体模块包括效能分析模块、费用预算管控模块、职位树分析模块、管理驾驶舱等。在效能分析模块，华夏幸福打通了核心业务系统，将签约、回款与人力资源数据中的员工数、人力费用进行对比分析，测算组织效能。而其独特的管理驾驶舱功能，更是实现了对公司人力资源管理者最核心的考核指标的在线监控，将考核由事后统计变成实时监控，大大提升了管理效能。2019年，随着HR-BI平台的不断升级和推广，公司逐渐实现了人力资源数据化转型。为了满足更深度、更科学、更前沿的人力资源管理需求，HRSSC（人力资源共享服务中心）运用大数据技术和智能算法，对一些人力资源业务课题进行研究，比如离职预测、绩优基因提取等，进一步提升了人力资源管理智能化程度，推动人力大数据应用实践。作为一家行进在以数据分析驱动人力资源运营道路上的公司，华夏幸福通过人力资源管理的数据集成与数字化运营，逐步加快推进人力资源管理人员的数字化连接、协同、分析、决策能力，主动推动管理变革，打造满足企业战略发展所需的人才供应链。同时，通过数据分析，了解组织人才管理的现状、人才市场的竞争，预测人才管理未来可能面临的问题和挑战，从而帮助组织制定更科学的人才决策。正是始终坚持以业务的需求为根本，通过不断优化组织能力建设、不断优化提升人力资源技术能力，不断创新前沿数字化管理能力，华夏幸福的人力资源管理在人才供给、组织和效能方面有了翻天覆地的变化。而真正达成这些目标，离不开在人力资源管理方面的投入，也离不开客户导向的数字产品应用。以业务为地基，用数据做梁柱，华夏幸福人力资源部门正在扎扎实实地探索并实践着数字化转型之路，努力为华夏“造城者”筑起一个数字化的幸福之家。案例3海尔的人力资源战略海尔集团成立30余年，取得了持续、稳定、高速的发展，其发展过程实际上是战略转移的阶段性的连接，旧的战略不断被新的战略更新和替代，进而促使海尔的发展达到一个又一个新的高度，赢得长期的可持续发展。海尔的战略发展大致可分为名牌战略（1984—1991年）、多元化战略（1992—1998年）和国际化战略（1998年之后）三个阶段。名牌战略是指在“要做就做最好的”战略理念的指导下，专注于冰箱专业化生产，实施名牌化，建立全面质量管理体系。在多元发展阶段，海尔通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，采取所谓“吃休克鱼”的策略进行业务扩展，实现了多元化战略的扩张。国际化战略阶段则强调实施以创国际品牌为导向的国际化战略，其基本理念是“从海尔的国际化到国际化的海尔”，在该阶段，海尔的策略原则是“先难后易”，以“出口创牌”为导向，最终实现在世界各地建设海尔，即在当地设计、当地生产、当地制造、当地销售海尔产品。海尔人在转型的过程中意识到，企业的发展和战略转移受到诸多因素的影响，其中不可忽略的是人的因素。因此，在发展中海尔十分重视对人才的管理，期望通过人力资源管理变革形成企业优势，人力资源部门作为人力资源变革的推动者，不仅要帮助企业消除变革阻力，还要对自身进行调整以适应变革。一、“OEC管理”：与名牌战略相契合的人力资源战略管理20世纪80年代，国际企业的经营主体以全面质量管理为主，当时的海尔也不例外，在名牌战略阶段的主要任务也是全面质量管理，与之相对应的是，人力资源战略和管理制度确定为以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬制度为主要内容。具体表现为：首先实行“OEC管理法”，O为Overall（全方位），E为Every（每人、每天、每件事），C为Control&Clear（控制和清理）。其次，海尔还建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制；员工考核的重点是遵章守法，对于企业的规章制度，采取建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项的方式；分配制度也与质量挂钩。人力资源管理的一系列做法有力地配合和推动海尔名牌战略的实施。二、“挑战自我”：与多元化战略相契合的人力资源战略管理在海尔推行多元化战略的同时，提出了“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念，该人力资源战略与企业多元化的战略遥相呼应。该战略强调将“外部市场竞争效应内部化”，也即是说，企业内外部有两个市场，内部市场是关于如何满足员工的需求以提高员工的工作积极性，外部市场是关于如何提升企业声誉以满足消费者的需求。“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制则是强调海尔的员工不是对他的上级负责，而是对他负责的市场、客户负责。相应地，该阶段的薪酬制度也发生了变化，通过实行分层、分类的多种薪酬制度和更为灵活的分配形式来满足不同类型员工的业务需求，如科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员实行薪点工资制等。这在一定程度上有效调动了不同类型员工的工作积极性，激发员工在工作中实现自己的价值。三、“国际化的人”：与国际化战略相契合的人力资源战略管理为了有效实施国际化战略，海尔清晰地认识到选聘和培养具备国际化素质和国际竞争力的国际化人才的重要性，因此，在推行国际化战略的同时，海尔在人力资源管理和开发上也做了诸多新的尝试。海尔根据“赛马不相马”“人人都是人才”的理念，构造了“人才自荐与储备系统”、“三工并存，动态转换”（“三工”即优秀工人、合格工人、试用员工，“动态转换”即干得好可以成为优秀工人，干得不好随时可能变为合格工人甚至试用员工）、“末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资福利激励”等较为完善的人力资源管理体系。同时，根据国际竞争环境的新要求，进一步完善市场链，建立互相咬合的“SST”机制（即索赔、索酬、跳闸，也就是所谓的“两索一跳”，索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬，如达不到市场的要求则要被索赔，如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸）。海尔的成功，一方面离不开其总体战略的制定与实施，同时也离不开与之相适应的人力资源战略的推行，当然，如何随着总体战略的变化而变化，与企业的总体战略相契合，制定和实施相应的人力资源战略基本指导思想、总目标和阶段性策略，显得尤为重要，是海尔人在全球化竞争下不断探索和思考的问题。从已取得的成效来看，海尔制定的总体战略和配套的人力资源战略被证明是合理且有效的，充分调动了员工的积极性和创造性，为海尔长期、高速的发展起到了关键的作用。案例4全力打造“苏交控”雇主品牌江苏交通控股有限公司（以下简称“苏交控”）是江苏省重点交通基础设施建设项目省级投融资平台。2000年成立至今，公司构建了江苏高速、江苏铁路、江苏港口、江苏机场四大板块的产业布局，逐步发展成为下辖34家子公司（含上市公司2家），拥有员工近3万人的省属重点国有企业。产业业绩迅猛发展的同时，公司围绕品牌实力、薪酬福利、企业文化、职业发展四个方面全力打造“苏交控”雇主品牌，为公司发展聚集人才。首先，截至2018年末，苏交控全口径总资产、净资产分别达到4800亿元和2000亿元，净资产在省属企业中名列第一，利润总额占23家省属国有企业的40%以上，在全国地方国有企业中位列前茅。公司坚持“产是才之基，才是产之魂”的发展理念，通过一系列产、才融合的探索和重大变革，以产业聚集人才、以人才引领产业发展的格局初步形成，不断壮大企业实力，“苏交控”品牌实力不断增强。其次，薪酬是满足员工基本物质需求的主要途径，是员工对企业进行评价的重要内容。而评价一家企业薪酬激励水平是否具有竞争力，通常以员工薪酬的内部公平性和外部竞争性为标准。作为有数十家所属企业的大型企业，苏交控围绕深化国有企业改革要求，以增强活力、提升效率为中心，全面实行工资总额预算管理，建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，完善企业工资分配监管体制，形成以“突出工资分配的市场化导向，突出企业工资分配的分类管理，突出增强活力与加强监管相统一”为特点的薪酬体系。同时，公司根据企业结构积极探索“一企一策”薪酬体系，建立符合行业规范、市场化、差别化的薪酬分配和激励约束机制，充分运用薪酬杠杆和激励奖惩制度。在实施一系列薪酬改革后，苏交控员工薪酬水平在所在行业和地区极具竞争优势。再次，企业文化在企业经营发展中是一种精神动力，在管理制度无法触及之处发挥着独特的价值，也是员工评估企业的核心内容。作为国有企业，苏交控党委以党建工作为支撑，用党建文化引领企业文化，发展以“通达之道”为主要内容的企业文化体系，用企业文化凝心聚力的同时，用文化吸引人才，让文化成为“苏交控”雇主品牌的支撑。最后，国有企业普遍存在内部各单位以及不同职类岗位之间的隐形壁垒，上升通道狭窄，年轻员工价值难以发挥，存在干部队伍人才梯次结构不合理问题。面对这些问题，苏交控在改革过程中提出“能者上庸者下，不拘一格用人才”的用人理念。启动领导干部退出现任职位转任专务工作，大力开展“8090年轻干部”公开选拔培养专项工程，为年轻员工拓展上升空间，有效畅通了年轻干部成长通道。同时，公司根据内部岗位特征，设立“管理、技术、技能”三条员工职业发展通道，并分别设立针对管理技术通道的“突出贡献奖”，针对技术和技能通道的“人才奖”，按每年工资总额的5‰设立“人才激励基金”，对各条通道涌现出的优秀员工进行激励。经过不懈的努力，2017—2019年，苏交控吸引了高校毕业生共计360余人，其中硕士、博士占比超过60%，国内双一流高校、海外名校毕业生占比接近40%，新增“333工程”培养人才、国务院政府特殊津贴获得者、省青年突出贡献专家、行业领军人才等14人，新增高级技术职称以上专家80余人，“苏交控”雇主品牌效应成效显著。案例5腾讯的"科技向善"人力资源战略腾讯公司成立于1998年，经过20余年的发展，已从即时通讯工具（QQ）提供商成长为涵盖社交、游戏、金融、云服务的科技巨头。2019年，腾讯正式提出"科技向善"（TechforGood）作为新的使命愿景，这一战略转型对其人力资源战略产生了深远影响，标志着腾讯从"产品驱动"向"价值驱动"的人才管理范式转变。一、战略转型的背景与人力资源挑战2018年，腾讯面临多重挑战：游戏业务受版号审批暂停影响，增速放缓；社交平台（微信）用户增长见顶，进入存量竞争；公众对"头腾大战"（今日头条与腾讯）、游戏成瘾等问题的批评加剧，企业社会责任压力增大。马化腾在2019年公开信中指出："科技是一种能力，向善是一种选择"，正式确立"科技向善"战略。这一战略对人力资源战略提出了三大挑战：第一，人才结构需从"互联网产品人才"向"硬科技人才"转型，AI、云计算、芯片等领域人才储备不足；第二，组织文化需从"快速迭代、追求爆款"向"长期主义、社会价值"转变，原有激励机制需要调整；第三，员工队伍需适应更严格的合规要求（如数据隐私保护、未成年人保护），合规人才和管理机制亟待建立。二、人才结构战略：从消费互联网到产业互联网腾讯人力资源战略的首要调整是人才结构优化。2018年，腾讯提出"930变革"（组织架构调整），成立云与智慧产业事业群（CSIG），全面进军产业互联网。配套的人力资源战略包括：·顶尖人才引进：启动"科学探索奖"（每年投入10亿元奖励基础科学家），建立"机器人实验室""量子计算实验室"等前沿机构，从全球顶尖高校和研究机构引进首席科学家。例如，引进前微软亚洲研究院副院长张正友担任机器人实验室主任，其团队在人机交互领域取得突破性进展。·内部人才转型：对原有消费互联网业务（如QQ、应用宝）的冗余人员，实施"活水计划"（内部人才市场），鼓励转岗至产业互联网业务。人力资源部门设计了"产业互联网技能包"（包括云计算认证、行业知识培训），帮助员工转型。2019-2021年，超过1万名员工通过活水计划实现内部转岗，既降低了裁员成本，又保留了企业文化认同度高的员工。·生态人才战略：腾讯通过投资并购（京东、拼多多、美团、B站等）构建生态体系，而非完全自有所有人才。人力资源战略强调"生态化人才管理"——对被投企业，提供腾讯的培训资源、技术平台和管理经验，但不干预其独立人才策略；对核心岗位（如安全、AI伦理），则要求生态企业遵循腾讯的统一标准。三、组织战略："活水计划"与敏捷组织为支撑"科技向善"战略，腾讯人力资源部门推动组织模式从"科层制"向"敏捷化"转变：·活水计划（内部人才市场）：2012年启动，2019年全面升级。员工可自由申请其他部门岗位，原部门不得阻拦（除关键岗位外）。人力资源系统实时发布内部岗位需求，员工可查看目标岗位的职责、要求和薪酬。活水计划打破了"部门墙"，促进了跨业务协同。2020年，腾讯内部流动超过1万人，关键岗位内部供给率达到60%，招聘周期缩短40%。·敏捷小组（Squad）：在云服务等创新业务中，推行"小队制"——10人左右跨职能团队（产品、开发、设计、运营），自主决策、快速迭代。人力资源配套政策包括：取消固定汇报线，实行"矩阵式管理"；绩效考核由小队负责人和职能部门负责人共同评价；薪酬与团队产出而非个人产出挂钩。·干部年轻化：2019年，腾讯将"青年英才计划"纳入人力资源战略，要求每年晋升的管理者中，35岁以下占比不低于30%。通过"降职不降薪"机制，为年轻人才腾出空间——资深管理者可转为专家序列，保留薪酬待遇，但不再担任管理职务。四、文化战略："瑞雪"文化与合规管理"科技向善"要求腾讯从"野蛮生长"转向"负责任创新"，人力资源战略通过文化建设和合规管理实现这一转变：·"瑞雪"文化（廉洁合规）："瑞雪"是腾讯内部对廉洁合规的代称，源于"瑞雪兆丰年"的寓意。人力资源部门将"瑞雪"表现纳入晋升考核，实行"一票否决"——无论业绩多好，如有违反"瑞雪"行为（如贪腐、性骚扰、数据泄露），不得晋升。2019-2021年，因"瑞雪"问题被否决晋升的案例超过100起，强化了文化约束力。·合规人才体系建设：针对数据隐私保护（GDPR、个人信息保护法）、未成年人保护（防沉迷系统）等合规要求，腾讯人力资源部门建立了"合规官"序列。合规官与业务负责人双线汇报，拥有"一票否决权"（如拒绝上线不合规产品）。2020年，腾讯合规团队超过2000人，覆盖所有业务线。·社会价值评估：2021年，腾讯将"社会价值"纳入绩效考核体系，要求每个业务单元制定"科技向善"目标（如微信小程序助力乡村振兴、腾讯会议支持在线教育），并评估实际成效。人力资源部门设计了"社会价值指数"，与财务指标共同决定年终奖分配。五、激励战略：长期主义与共同富裕腾讯的薪酬激励战略也体现了"科技向善"的导向：·股权激励普及化：2019年，腾讯股权激励覆盖超过60%员工，而非仅限于高管。这一政策旨在让员工分享企业长期价值，而非追求短期业绩。股权分4年归属，绑定长期服务。·"共同富裕"专项计划：2021年，腾讯宣布投入500亿元启动"共同富裕专项计划"，其中人力资源相关投入包括：为基层员工（如客服、保安）提供住房保障；为贫困地区员工家庭提供教育补助；设立"员工公益假"（每年3天带薪假期用于志愿服务）。六、战略成效与行业启示截至2021年，腾讯员工超过8.5万人，其中技术研发人员占比超过50%；人均产值超过400万元，高于行业平均；员工满意度调查显示，"工作意义感"（认为工作对社会有积极贡献）从2018年的55%提升至2021年的75%。腾讯的案例表明，科技企业的人力资源战略必须与企业社会责任战略深度融合。通过人才结构调整、组织模式创新、文化建设和激励机制改革，可以将"科技向善"从口号转化为可执行、可评估的管理实践。这一模式对面临监管压力和社会期待的互联网平台企业具有重要借鉴意义。案例6奈飞的"自由与责任"人力资源战略奈飞成立于1997年，最初从事DVD租赁业务，2007年转型流媒体，2013年开始自制内容，2020年全球付费用户超过2亿，市值一度超过3000亿美元。奈飞的成功很大程度上归功于其独特的人力资源战略——"自由与责任"，这一战略由创始人里德·哈斯廷斯（ReedHastings）和首席人才官帕蒂·麦考德（PattyMcCord）共同设计，被硅谷誉为"颠覆传统HR管理的典范"。一、战略核心：人才密度高于流程控制奈飞人力资源战略的核心假设是：在创造性行业（影视娱乐、软件开发），流程和控制会扼杀创新，而顶尖人才的密度决定企业成败。因此，奈飞追求"人才密度高于业务复杂度"——始终确保员工中顶尖人才的比例，足以应对业务挑战。这一战略的具体体现是"只招聘成年人"。奈飞对"成年人"的定义是：高度自律、自我驱动、无需微观管理的专业人士。奈飞不招聘应届毕业生（缺乏经验），不招聘需要大量指导的初级员工，而是招聘在各自领域已证明能力的资深人才。2019年，奈飞员工平均司龄超过10年，平均年龄在40岁左右，远高于硅谷平均水平（30岁以下）。二、人才选用战略：市场最高价与留任测试奈飞的人力资源战略在人才获取上极具侵略性：·市场最高价原则：奈飞薪酬策略是"支付市场最高价的现金薪酬"，而非依赖股权。奈飞认为，股权有不确定性，而现金能立即体现价值认可。奈飞HR团队每年进行薪酬调研，确保每个岗位薪酬处于市场90分位以上。对于顶尖人才，奈飞愿意支付"疯狂的价格"——例如，从传统电视台挖角金牌制作人，年薪可达数百万美元。·留任测试：奈飞管理者每年进行"留任测试"：如果某位员工明天提出离职，我是否会极力挽留？如果答案是否定的，就应该立即辞退该员工，并招聘更优秀的人才。这一残酷的机制确保了团队始终由"高绩效者"组成。奈飞年主动离职率约为10%，但被动离职率（被辞退）也高达5%，远高于行业平均。·无限制休假制度：奈飞没有固定的休假天数，员工自行决定何时休假、休多久。这一政策的逻辑是：成年人会自我管理，如果因休假影响工作，说明不是合适的"成年人"。实际上，奈飞员工平均休假天数与传统公司相当，但满意度显著更高。三、绩效评价战略：坦诚反馈与实时校准奈飞摒弃了传统的年度绩效考核，建立了实时、坦诚的反馈机制：·360度实时反馈：奈飞员工可随时向同事、上级、下属请求反馈，反馈内容公开透明。每年进行一次正式的360度评估，但评估结果不与薪酬挂钩，仅用于个人发展。·"开始、停止、继续"反馈法：奈飞提倡具体的、可操作的反馈，格式为"你应该开始做什么、停止做什么、继续做什么"。例如，"你应该开始更早地分享剧本草稿，停止在会议上打断他人，继续保持对细节的关注