薪酬体系中存在的问题及解决途径

福华织造有限公司

薪酬体系中存在的问题及解决途径

摘要：薪酬激励尽管不是激励员工的性一手段，也不是最好的办法。但却是一个非常重要、

最为被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现

薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。本文卷支对福华织造有限公司在薪酬体系中存在

的问逆及对■策等方面进行分析。

福华织造有限公司是江苏地区一家生产化纤面料，集研发、生产、销售为一体的企业，

现有员工2200人以上。主要面向国内、以及国际市场销售化纤面料，其产科规格、型号较

多，是属于大批量生产模式。公司虽然在吴江市一直处于行业带头地位，但近几年随着行业

竞争的加剧，产品同质化的严重，更制抄袭乘风，公司设计能力的领先优势即将不保。面对

激烈的竞争形势，公司提出了低成本发展战略作为其基本竞争战略.但由于原有的薪陶体系

中绩效工资缺位，使公司薪啷管理和企业发展战略脱钩，对员工行为也缺乏必要的引导和激

励，如何重新构建和丰富企业的激励机制是企业必须面临的一个问题。

公司长期在吴江地M处「行业领导地位，但近几年随着行业内竞争加剧，国际市场要缩，

其领先地位不保，已降到追随者行列。通过调研、调查以及薪资体系数据的分析，福华存在

以下几个问题：

一、福华公司薪酬体系存在问题及成因分析

（一）、存在问题

1、薪酬设计缺乏战略思考

2、对薪酬设计的程序公平性关注不够

3、员工的薪啷晋升途径单一

4、绩效工资缺位，对员工激励弱化

（二）、成因分析

1、薪酬设计缺乏战略思考

在企业进行薪渐设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则.补偿性原则.透明原则等，

而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与

企业发展战略有机结合起来，使企业耕制体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的市要杠

杆。对大多数中小企业来说，能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜

力激发，已成为较先进的薪酬管理理念，极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠

杆。

2、对薪酬设计的程序公平性关注不够

一般地说,私营民企的经营者注意到了薪酬管理中公平性的问题。但他们往往只注一重了

薪酬设计结果的公平,而忽视了对薪酬设计的程序公平的关注.在一些经理看来，只要使员

工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，员工自然心里有数.

薪酬体系的设计与搭建是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，私营民企的发展阶段，相

当•部分企业在薪隘框架选择及设计上采用了黑箱操作。

3、员工的薪酬晋升途径单一

企业在对员工相对价值的定位上，一般以员工所在管理岗位的高低判断他们对企业贡献

的多斑，员工也只有在高层的管理岗位才能获得施展个人才华的必备资源。因此，企业内的

中、高级管理岗位成为各类员工的职业生涯发展的目标。单一的管理岗位通道。必然会使企

业高素质技术类员工的生存与发展空向大受为求和限制.会i先导企业所有颇具发展潜力的技

术型员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，无法安心科研技术领域的经验积累，

不利于企业的长远发展。

4、绩效工资缺位，对员工激励不足

很多在公司工作多年的员工的工资与岗位相同的新进员工--致，倍感不公。而绩效工资

是激励新州的重要组成部分，是员工与企业共同成长与发展的重要体现.在福华公司的主体

薪酬结构中，绩效工费只占工资总额的10%不到，而更加糟糕的是，公司没有对员工进行绩

效考核，所谓的10%的动态工资实际是固定工资中的一部分，根本起不到应有作用。

一、岗位薪酬设计

薪酬制度的变革是企业面临的一个重要课题。

（一）、职位体系的确定

结合福华公司的具体情况与业务特点，根据员工的任职资格将全部岗位划分为三个职位系：

管理系、营销系和作业系。在职位体系平台基础上，将员工分为三层五类，任职资格的构成

要素主要包括任职者知识、经验技能和绩效要求。如下表：

职位系

管理类营销类件业类

A决策层总经理、副总、总监

B部门经理各部门经理营销经理

C主管级各部门主管营销主管

仓库、保安队长等主管下属的班组长

D组长级市场稀缺作业员

等

E职员级统计、计划员、文员类等业务员作业员

（二）、各职类薪酬结构的确定

依犯管埋的权变埋论和马斯洛的需求层次埋论，针对二个职位系，对公司的薪州采取

不同分类管理办法，及不同类别的员工采取不同的薪酬机构形式，是福华公司的薪酬体系对

人力资源管理有较强的针对性，有效的避免了公司决策层、执行层、操作层等不同层次之间，

工作性质和业务性质本来纵向不可比，却采用相同薪酬种类而产生的不公平感。

1、非营销类人员的薪酬结构的确定

福华公司是传统的制造型企业，公司的管理职位系、工程研发技术系、以及作业职位

系的员工较适用于岗位绩效工资制。其构成：

①、基本工资

根据员1:从事的「•种确定的固定月1:资，只要员L每月达到规定的出勤天数,就可以

拿到基本工资。用于保障员工的最低生活水平需要，参照本地最低工资标准的相关规定确定。

②、岗位工资

公司首先将各生产作业岗位按照技术含量、不安全性、工作强度和不良的工作环境四

个方面的因素，制定ABCDE五个等级，然后参照同行业工资标准和公司原有工资标准每个岗

位工资标准，占工资总额的40$左右。

岗位工资实行一岗多薪，即同一同位有多个档次的工资标准，每个档次之间拉开差距,

使员工有升级加薪的空间。低等薪的上限要比高等薪的下限高。还要注意的是层级越高，员

工的工作能力和绩效对新州的影响越大。

③、绩效工资

作为动态工资，与个人的绩效和公司效益挂钩，总工资总额的4滤左右。公司领先地位

不保的重要原因是生产效率低下，导致产柚成本增加。因此，作业员的绩效工资应该与生产

任务紧紧联系起来，实际产量越高，绩效工资越高，由于绩效工资的核算高度透明，员工当

天就可以计算出来，较好的调动了员工的枳极性，提高生产效率。计算方法如F：绩效工资

=总工资*40%*（1+（实际产成-标准产后定额）/标准产城定额）

除去作业系中员工，其余人员的线效工资的计算都以个人绩效考核为依据，并结合公

司的整体经营业绩，具体计算方式如下：

绩效工资=岗位工资*绩效系数*效益系数

绩效系数是员工履行岗位职责好坏的标志，与绩效考核结果汽接挂钩。效益系数根据

公司的效益确定，考虑到不同职位的员工对•企业企业经营效益影响不同，其系数浮动的范围

不一样。例如：操作层的浮动范围为80vli0%,决策管理层的浮动范围为50%-150%之间。

2、营销人员的薪酬结构确定

提成工资制适用对象为公司的业务员，有基本工资与提成工资两部分组成。计算方法

如下：

提成工资=目标提成额*提成实现率=（员工标准工资*系数）*销售目标达成率*销售价

格实现率

通过制定提成工资是现TT业务员经过努力可以拿到比现在高的工资，提高他们的工作

积极性。

三、结束语

要想使薪酬既具有圾佳的激励效果，乂有利广员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激

励功能。在实际操作中使用一些技巧，或许能给您一些启发。一是设计适合员工需要的福利

项目.完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要,它也是公司人力资源系统是否健全的一

个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，里加对公司的忠

诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。二是在薪酬支付上

注意技巧，对不同的人员要用不同的激励措施。三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激

励的及时性，TT助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效，

减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工