医疗行业如何建立成功的财务管理体系

建立成功财务管理体系第1页企业成功要素分为必不可少四个层次清楚远景目标及战略合理组织结构及决议体系有效管理程序优异关键经营程序说明明确、鼓舞人心企业发展远景目标实现远景目标所需主动致胜战略雄心勃勃业绩目标确保战略有效实施企业组织结构分工合理、职责分明高层管理队伍及高效决议体系指导企业发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改进战略规划及经营预算计划程序确保所需管理资源及后备力量人力资源管理及完善激励机制日常经营活动所需专业技能及程序确保企业经营安全，躲避风险内控程序严格内控程序2第2页今天将讨论内容围绕财务管理，分别归属于不一样层次清楚远景目标及战略合理组织结构及决议体系有效管理程序优异关键经营程序说明以创造价值为导向战略思想条理清楚财务组织模式指导业务单元发展方向规划程序指导业务单元日常经营活动经营预算计划程序建立业绩至上企业文化人才考评激励程序确保交易安全客户资信管理程序确保资金安全和被有效利用资金管理程序严格内控程序3第3页今天将讨论内容围绕财务管理，分别归属于不一样层次清楚远景目标及战略合理组织结构及决议体系有效管理程序优异关键经营程序说明以创造价值为导向战略思想条理清楚财务组织模式指导业务单元发展方向规划程序指导业务单元日常经营活动经营预算计划程序建立业绩至上企业文化人才考评激励程序确保交易安全客户资信管理程序确保资金安全和被有效利用资金管理程序严格内控程序4第4页麦肯锡观点

为何关注价值？

中国企业必须转向价值创造心态，从而吸引并有效地配置资本

什么是以价值为基础管理？

以价值为基础管理是一个综合管理工具，它能够用来推进价值创造观念深入到企业一线员工中去

该观念怎样用于中国？

中国企业不论拥有怎样全部制结构，不论是否是上市企业，都能够逐步设计并引入以价值为基础管理5第5页市场经济中资本流动工业金融服务业企业资本提供者股东国家，省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为企业成长融资并创造就业机会但期望取得高于投资成本或大于其它投资机会回报6第6页中国某集团似乎在创造价值销售收入人民币亿元资料起源： 年度汇报；麦肯锡分析199319941995年递增率=35%净利润人民币亿元199319941995年递增率=26%7第7页…然而，传统企业业绩衡量方法并不完善不能提供财务业绩方面信息可能会产生误导；在亏损情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导，只重视利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺点产值销售收入收入增加忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用8第8页最高管理层对企业价值创造负有责任投资资本回报(ROIC) > 加权平均资本成本(WACC)以加权平均资本成本折现现金流量>研究开发生产营销销售最高管理层资本投资者股东债权人资本回报利息支付股息支付股票价格上涨物质方面投资回报收入现金流量零企业9第9页该集团投资资本回报较低资料起源： 年度汇报；麦肯锡分析--+

税项人民币亿元固定资产和其它营业资产人民币亿元19931994199510%5.06.6投资资本回报百分比232335税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元经营成本人民币亿元10第10页该集团实际上在破坏价值 资料起源：年度汇报；麦肯锡分析 经济利润人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本人民币亿元230461530投资资本回报百分比10%5.06.6资本成本百分比5.7%7.67.6债务成本百分比4%44权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权成本百分比15%1515-X11第11页尽管仍有缺点，以价值为基础衡量方法是更加好管理工具重视资本集中度轻易计算有效管理工具考虑资本投资者要求(WACC)比较轻易计算有效管理工具考虑长久投资时间价值能够适合用于非上市企业完全透明化轻易计算资产回报率(ROA)投资资本回报(ROIC)差幅*经济利润折现现金流量净现值股价股票市值股东回报(RTS)衡量标准优点缺点忽略了资本投资者所期待回报(WACC)难以对风险不一样行业进行比较只能衡量一年情况，不能反应多年现金流量难以作为企业日常经营管理工具可能不能完全反应未来现金流量只能衡量上市企业 * 差幅=投资资本回报(ROIC)—加权平均资本成本(WACC)12第12页中国企业必须开阔思绪从只关注到关注更多指标，包含产量市场拥有率销售收入净利润每股收益投资资本回报差幅经济利润折现现金流量价值股票市值(适合用于上市企业)为中国经济及消费者带来利益更加好资源配置，将有限资源投入到最好投资上降低对国外资本投入需求创造更多财富13第13页麦肯锡观点

为何关注价值？

中国企业必须转向价值创造心态，从而吸引并有效地配置资本

什么是以价值为基础管理？

以价值为基础管理是一个综合管理工具，它能够用来推进价值创造观念深入到企业一线员工中去

该观念怎样用于中国？

中国企业不论拥有怎样全部制结构，不论是否是上市企业，都能够逐步设计并引入以价值为基础管理14第14页价值管理是一个综合性管理工具将整个企业价值创造与一线工作小组和雇员日常运作活动联络起来指导战略，资源配置及经营运作决议提供共同价值观和针对企业管理者及各工作单位透明业绩评定方法推进企业业绩快速发展15第15页驱动原因评定股价增加及股息支付(RTS)经营单位经济利润(EP)长久加总折现现金流量值用于衡量各业务短期总体效益评定、比较战略：用于衡量/权衡长久性项目股东价值价值管理将股东与管理者及一线工作小组联络起来生产周期时间销售收入单位成本废品率劳动生产率经营价值驱动原因，比如企业各级用来制订目标和衡量业绩16第16页企业/企业市场价值定义：从投资者角度，依据资本市场信息或企业内部信息，对某一个企业今后经营业绩，用折现现金流量方法所做综合判断投资者判断折现现金流量17第17页经济利润=(投资资本回报-加权平均资本成本)X投资资本揝Spread(差幅)ROIC = 投资资本回报率WACC = 加权平均资本成本率比如经济利润=(10%-8%)X1,000美元=20美元界定什么是经济利润(EP)18第18页经营单位1经营单位3经营单位2经济利润Y5经营单位1经营单位3经营单位2差幅5%经营单位1经营单位3经营单位2投资资本投资资本回报20%加权平均资本成本15%营运资本固定资产Y80Y20股权成本18%债务成本12%投资资本经营利润Y100Y20Y100X-

++经济利润：更有效经营单位业绩衡量工具19第19页与价值管理框架相一致未来全部经济利润现值与折现现金流量值相等年度总体业务绩效衡量伎俩，而且是含有激励性经营方案潜在基础受一系列经营运作中价值驱动原因影响经济利润与价值管理框架相一致靠近股东价值用于企业价值评定、战略决择以及长久性*投资决议折现现金流量 * 或任何单独一个时期经济利润与折现现金流量相辅相成20第20页关键业绩指标将一线工作小组与经营单位经济利润即价值联络起来经营利润资本利用率

股本成本债务成本资本结构

营运资本固定资产其它净资产投资资本回报率加权平均资本成本率财务业绩衡量标准销售队伍生产率设备利用率生产周期时间交货成本/时间应收/应付款改变产出率单位产品成本劳动生产率废品率关键业绩指标投资资本经营单位经济利润21第21页各层级业绩指标举例：一家欧洲领先银行分行零售业务预估业务量和人员需求量(各项职能)各分行是否以较低成本提供有效服务分行人员编制是否有效我们是否在有效率地使用资源是否达到了业绩标准员工是否在富有成效地工作长久雇员成本是否在控制中支持性员工是否争取了足够重点潜在客户分行成本是否在预算之内是否最大程度地优化了现金平衡我们是否在控制“运作”亏损是否保持了客户服务标准分行是否在主动地到达标准预估量和实际人员数量对比将实际小时数分解为全职、兼职、随叫随到和加班使用员工为所需员工%每笔业务人工费成本员工争取重点潜在客户数量(结合销售信息)依据预算可控成本平均所持现金现金回流频率现金短缺程度和”误差“客户收益和损失客户满意度衡量标准平均、最大排队次数和时间对信件、电话等反应时间误差率长久数据保留质量网点中各工作领域战略议题/目标关键管理问题对应管理信息各网点各网点22第22页各层级业绩指标举例：一家欧洲领先银行零售“微市场”管理收入和支出微市场运作是否增创了持久价值微市场运作是否有盈利微市场运作是否有效率我们是否到达预定质量标准微市场活动是否盈利资产负债中数字是否在按计划增加我们是否在降低客户间交叉补助我们销售流程是否在增创价值客户怎样使用分销系统我们是否在有效率地运作客户是否对银行服务水平感到满意我们是否正在实现内部设定标准成本/收入比风险调整后资本收益率资本/负债增加各客户群盈利能力情况销售管理层总结汇报(个人和业务)各网点成本情况各网点业务量(包含ATM机)资源效率总结零售业务销售质量信息总结业务质量信息总结柜台人员服务质量信息总结各网点排队时间分布误差率实际与预算之比战略议题/目标关键管理问题对应管理信息我们是否在微市场中建立可持久发展业务我们是否正在实现足够市场渗透率毛利率分析依据数量和价值总体市场分析交叉销售对比竞争对手活动分析客户盈亏分析当地营销方案有效性销售效率总结ATM机可获取程度包含增加趋势23第23页价值管理在企业各层级均可奏效设计企业战略以使整个企业价值最大化评定企业投资/资产剥离决议(如：合并、收购及资产出售等)企业总部经营单位总经理职能部门经理一线工作小组及雇员量化并比较不一样经营单位战略方案价值分析并决定最好战略方案将管理流程与价值创造目标相协调将资源配置有效性最大化到达详细业绩标准，比如：客户服务水平、质量、生产率组织单位角色24第24页将业绩标准与管理角色挂钩管理角色业绩指标个人经营价值驱动原因选取关键价值驱动原因指标，从而将各级职能部门目标与经营单位价值创造目标协调起来经营单位经理职能部门经理一线工作小组及雇员总裁企业总部4444444444收入增加市场拥有率单位成本利、税前收入(EBIT)资本周转率投资资本

回报经济利润股东回报股票市值折现现金流量425第25页价值管理为业绩文化提供共同价值观及流程战略制订目标设定业绩衡量激励机制需要管理流程/系统以价值为导向心态建立价值创造文化最终经营目标是股东价值最大化股东能够是政府机构，并不但指公开上市股票拥有者以行动为取向创业精神激励性26第26页麦肯锡观点

为何关注价值？

中国企业必须转向价值创造心态，从而吸引并有效地配置资本

什么是以价值为基础管理？

以价值为基础管理是一个综合管理工具，它能够用来推进价值创造观念深入到企业一线员工中去

该观念怎样用于中国？

中国企业不论拥有怎样全部制结构，不论是否是上市企业，都能够逐步设计并引入以价值为基础管理27第27页价值管理能够帮助中国企业平衡增加与投资资本回报目标价值管理长久现金流量最大化提升投资资本回报平衡+增加28第28页价值管理用于中国企业经常强调销售收入及利润增加，忽略资本生产率主要性资源(资金，优异人才)稀缺缺乏管理流程/系统：战略规划 经营规划资本规划人力资源规划信息不足/不完整/不准确难以将整体企业业绩与一线行动联络起来将管理集中于推进赢利增加驱动原因对远景目标适宜性进行评定明确制订实现远大目标路径(比如：将投资进行优先性排序)产生企业连续增加所需现金了解管理及业绩差距提供机会对现有业务深层目标进行思索(重点从产量/利润转向现金流量)以价值为取向观念更加好地了解竞争提升管理技能提升能交付良好结果管理者经典企业特点价值管理方法对中国企业贡献29第29页价值管理方法实施结构成立价值管理实施小组设计价值管理工具及表格定义基本经营价值驱动原因/关键业绩指标培训高层及中层管理者高层管理人员计划一线部门管理者和员工1. 奠定基础激励员工创造价值加大业绩好与不好员工间待遇差距5. 薪酬待遇与价值创造联络起来交流流程2. 建立或改进管理流程战略计划财务计划及审阅人力资源计划将企业注意力集中于业绩不好单位轮换最好经理去实现成长机会或改造不良单位4. 集中于经营业绩改进用价值管理工具来衡量单位及个人业绩公布结果3. 衡量价值管理业绩30第30页价值管理实施计划2. 建立或改进管理流程充分了解价值管理概念开始实施基本价值管理决议流程追踪并公布价值管理业绩最好人才集中于关键机会/挑战上激励员工创造价值目标1. 奠定基础3. 衡量价值管理业绩4.集中于经营业绩改进5. 薪酬待遇与价值挂钩第一年第二年第三年31第31页价值管理方法成功实施关键要素企业高层管理者主动投入并全方面支持，促进经常不太情愿中层经理负担责任为价值管理建立牢靠基础 确保整个组织对价值管理概念有清楚了解 确定影响经济利润和股东价值经营价值驱动原因(关键 业绩指标) 培养企业内部价值管理教授来推进改革项目将价值管理看作改革管理工具 集中于实际应用与立竿见影结果上 确保管理信息质量及严谨性

32第32页今天将讨论内容围绕财务管理，分别归属于不一样层次清楚远景目标及战略合理组织结构及决议体系有效管理程序优异关键经营程序说明以创造价值为导向战略思想条理清楚财务组织模式指导业务单元发展方向规划程序指导业务单元日常经营活动经营预算计划程序建立业绩至上企业文化人才考评激励程序确保交易安全客户资信管理程序确保资金安全和被有效利用资金管理程序严格内控程序33第33页管理组织结构和法律结构区分是企业内部划分经营业绩责任并对经营业绩进行管理组织结构管理组织结构控制是经过业务汇报线，业绩考评和关键岗位任免机制实现管理组织结构是依据企业内部法律上资产拥有权和控制板面划分组织结构法律结构控制是经过股权利益和法律权力来实现法律结构总企业业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总企业二级子企业1二级子企业2二级子企业3三级子企业三级子企业三级子企业=/34第34页业务单元财务部受总部财务部直接领导，总业务单元间接领导财务计划科会计科资金科各业务单元财务部业务部门财务部业务单元其它部门和业务单元总部35第35页组织结构中根本、辅线含义人员任免根本含有些人员任免提名权及决议权，以专业技能为主要依据考评根本管理部门直接负责对人员考评以专业方面业绩为主要依据薪酬/福利工资、奖金及其它各项福利由根本管理部门按考评结果确定费用按全部门平均水平统一分摊给各业务部门行政管理人员编制属于根本管理部门辅线含有对人员任免提议权，以行业知识、工作态度为主要依据含有对人员任命上诉权，若上诉无效，必须执行不能够用其它人员替换其工作辅线管理部门对人员考评有提议权，主要提供工作态度方面输入辅线部门业绩作为考评一个指标工资、奖金及福利制订应参考辅线管理部门总体水平辅线管理部门提供如工会、党团组织关系、户口等管理人员普通在辅线管理部门办公36第36页财务总监职位定义使命与职责在总裁直接领导下，制订企业财务目标、政策及操作方法确保企业财务体系高效运作确保企业经营充分资金供给，及最小利息和税务支出确保企业最优财务/资本结构及财务安全关键业绩指标总融资费用及税务支出预算计划/程序效用及效率，各种财务汇报及时性及准确性对经营中财务问题揭示及时性及准确性企业财务体系及队伍建立及培养主要工作详细领导制订企业各项财务资金政策及操作方法，确保恪守国家及国际相关国家财务及税务法规总体领导企业年度经营/预算计划程序，确保预算计划及时、高质完成监督下属会计及财务计划部门工作，确保及时、准确月度/季度/年度财务汇报跟踪、分析企业各种财务指数，揭示潜在经营问题，供高层决议参考主持资金委员会工作，制订有效融资策略及计划建立、维持与主要股东及银行良好关系，确保以最低、最合理财务费用取得企业所需资金监督下属资金部门工作，以确保资金有效使用及调度利用各种财务工程伎俩，确保企业最优资本结构及财务安全培养、建立一支优异财务队伍，包含与人力资源部门协调制订财务部门人员人事政策和福利规章37第37页财务部门使命与职责部门使命及职责财务部财务计划科会计科资金科确立企业财务目标、政策和操作方法指导财务战略和行动计划，帮助实现企业业绩目标提供企业全部财务服务，包含工资计算、应付帐款、应收帐款和全部财务报表确保企业合理、安全财务和资本结构，躲避支付风险制订、管理和领导企业年度经营/预算计划程序及经营计划、财务预算编制分析月度、季度和年度经营计划和财务预算完成情况，揭示改进效益各项机会，及时向高层领导反馈为关键投资机会评定提供技术支持确保准确完整财务/管理会计制度及汇报制度，使之公正、及时、全方面地反应企业各项活动和业绩呈报企业过去各项业绩，使之能帮助管理层各类决议确保符正当律和道德上各项义务执行企业资金、信贷政策管理企业信用线分配及使用确保以最低最合理成本及时取得需要资金高效率地管理企业日常现金流动各业务单元财务部执行企业财务要求为企业年度经营/预算计划提供输入以报表形式及时呈报企业各项业务活动和业绩38第38页今天将讨论内容围绕财务管理，分别归属于不一样层次清楚远景目标及战略合理组织结构及决议体系有效管理程序优异关键经营程序说明以创造价值为导向战略思想条理清楚财务组织模式指导业务单元发展方向规划程序指导业务单元日常经营活动经营预算计划程序建立业绩至上企业文化人才考评激励程序确保交易安全客户资信管理程序确保资金安全和被有效利用资金管理程序严格内控程序39第39页三个管理程序对企业业绩至关主要管理程序目标战略规划制订企业以及各业务单元未来三年战略发展目标，包含在哪些市场及怎样进行竞争，以及量化财务目标及资源需求预测企业领导经过对各业务单元战略规划严格质询，指导业务单元战略发展方向经营规划将战略规划第一年目标转化为一个详细经营计划以及对应财务预算计划，作为企业最高领导和各业务单元领导之间“管理协议”。这个协议同时被用作业务单元领导之责任以及权力依据企业领导经过对各业务单元经营/预算计划严格质询和考评，指导各业务单元经营运作人才资源管理(包含考评及薪酬、激励机制)“前100名”管理者业绩考评计划为了确保有恰到好处管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来中坚力量有效薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工主动性，建立业绩至上企业文化主要确保KPIR&L40第40页战略规划程序目标制订企业以及各业务单元未来三年战略发展目标，包含在哪些市场及怎样进行竞争，以及量化财务目标及资源需求预测企业领导经过对各业务单元战略规划严格质询，指导业务单元战略发展方向标准战略规划是企业发展宏图表达及细化，是对未来展望企业总裁及业务单元责任人“拥有”各自战略规划总裁及企业高层领导投入大量时间对各业务单元提出战略规划提出严格质询，以确保目标可行性及高度企业战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中支持，而不是规划同意者战略规划必需以严谨市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场改变需要3.总部同意战略规划2.对战略计划进行质询和完善1.企业总部

制订/确认企业

战略战略议题分析及处理主要内容(以业务单元规划为例)1.业务单元发展宏图及三年战略目标概述2.宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元影响分析3.本业务单元现实状况分析4.企业面临主要竞争对手分析(国内外竞争者)5.本企业三年战略(方案)6.企业三年财务目标预测7.配合企业战略主要资源需求预测8.和前一年战略规划差异及总结41第41页业务单元制订部门发展战略质询/同意/公布战略规划严格战略规划程序流程战略会议/质询会发觉、关注新问题；组织尤其战略工作小组深入调查或处理重新评价企业发展宏图向各单元下达企业战略规划；提议各单元应尤其关注和处理议题对各单元战略规划逐一质询，提供方向性指导；最终同意单元规划企业最高领导层进行情况分析；发觉企业战略新问题在总裁领导下起草企业战略规划；汇总、搜集单元责任人意见

参加质询会，向企业领导提供分析及技术支持总部战略规划部门处理部分战略问题质询、修改、同意企业规划为单元战略规划提供必要提议发觉、关注与单元业务相关新问题；组织深入调查或处理提供提议在单元战略规划部门支持下，起草、制订单元战略规划陈说本单元战略规划；进行规划之必要修正业务单元责任人进行现实状况分析；发觉本单元战略新问题提供技术分析支持参加质询会议，提供领导分析及技术支持业务单元战略规划部处理新问题制订本商品业务单元战略发展规划，输入至单元整体战略规划参加质询会议，陈说本商品业务单元之战略规划业务部/地域企业单元责任人质询会形成企业及各单元战略规划文本战略议题分析及处理企业总部制订/确认企业战略提供输入董事会审批审批42第42页业务单元战略规划主要内容主要内容样板1.本单元发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对本单元影响评定今后三内年国内、外宏观经济环境发展改变趋势今后三内年行业发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境改变宏观经济和行业发展将对本单元造成影响创造主要机会造成主要威胁3.本单元现实状况分析本单元近年业绩及发展趋势本单元主要竞争优势及弱点4.企业面临主要竞争对手分析(国

内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和本企业比较)竞争对手可能在以下五年采取战略举措对手战略举措对本企业潜在威胁5.本企业五年战略(方案)本企业今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型怎样竞争：主要竞争伎俩主要战略举措市场扩张新客户、渠道建立6.企业五年经营及财务目标预测主要增加点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7.配合企业战略主要资源需求预测资本投资人才8.和前一年战略规划差异及总结43第43页战略规划主要工作内容–行业分析详细内容包含之议题信息起源行业需求特征市场需求和增加模式价格趋势潜在替换产品市场及客户调查、访谈行业供给特征行业内参加者数量及各自份额生产量趋势生产能力发展及计划进口产品威胁潜在政府解控及影响行业协会政府主管部门访谈主要竞争对手访谈、年报表国际行业分析行业平衡行业内生产能力利用预测预测行业突变及可能影响行业教授访谈进入壁垒投资需求政府政策控制行业主管部门访谈工业链分析潜在正向及逆向整合机会这些机会创造价值潜力行业教授访谈国际趋势及案例分析行业业绩行业整体发展及利润率行业协会主要竞争对手访谈、年报表举例44第44页今天将讨论内容围绕财务管理，分别归属于不一样层次清楚远景目标及战略合理组织结构及决议体系有效管理程序优异关键经营程序说明以创造价值为导向战略思想条理清楚财务组织模式指导业务单元发展方向规划程序指导业务单元日常经营活动经营预算计划程序建立业绩至上企业文化人才考评激励程序确保交易安全客户资信管理程序确保资金安全和被有效利用资金管理程序严格内控程序45第45页三个管理程序对企业业绩至关主要管理程序目标战略规划制订企业以及各业务单元未来三年战略发展目标，包含在哪些市场及怎样进行竞争，以及量化财务目标及资源需求预测企业领导经过对各业务单元战略规划严格质询，指导业务单元战略发展方向经营规划将战略规划第一年目标转化为一个详细经营计划以及对应财务预算计划，作为企业最高领导和各业务单元领导之间“管理协议”。这个协议同时被用作业务单元领导之责任以及权力依据企业领导经过对各业务单元经营/预算计划严格质询和考评，指导各业务单元经营运作人才资源管理(包含考评及薪酬、激励机制)“前100名”管理者业绩考评计划为了确保有恰到好处管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来中坚力量有效薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工主动性，建立业绩至上企业文化主要确保KPIR&L46第46页战略规划中第一年目标要被详细化为当年经营预算计划企业战略规划未来3~5年规划粗略3~5年财务预测各年度总体目标总体业绩评定参考每年更新1次企业经营预算计划当年计划详细当年预算详细当年业绩目标主要业绩评定工具可能每季随时更新47第47页经营规划程序目标将战略规划第一年目标转化为一个详细经营计划以及对应财务预算计划，作为企业最高领导和各业务单元领导之间“管理协议”。这个协议同时被用作业务单元领导之责任以及权力依据企业领导经过对各业务单元经营/预算计划严格质询和考评，指导各业务单元经营运作4. 质询/修改经营/预算计划5.审批企业经营计划1.企业总部下达初步期望业绩指标2.业务单元制订初步经营/预算计划3.完善经营/预算计划标准经营计划目标来自于战略规划第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标企业总部制订业绩期望指标，并由总裁和高层领导经过对各业务单元经营计划严格挑战及质询确保业绩期望指标尽可能得以实现经营/预算计划提供明确经营及财务业绩目标，以作为业务单元责任人业绩考评依据季度业绩考评包含对业务单元责任人质询，并以处理问题为根本出发点，而不是解释问题主要内容1. 本业务单元战略规划及第一年目标概述2. 主要经营业绩指标及计划3.为到达战略目标以及主要经营业绩指标主要经营举措、时间表、责任人及资源需求4. 现计划和企业目标要求之间差异及填补缺口之详细举措5. 影响经营计划目标完成主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措6. 详细财务预算计划48第48页严格经营/预算计划及考评程序质询会/考评会企业最高领导层依据企业战略规划制订企业财务业绩期望目标总部下达初步期望业绩指标业务单元制订部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正单元计划同意各业务单元计划季度/年度经营业绩考评及六个月度计划修订分解、初定各单元期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各单元必要技术帮助及指导汇总各单元计划；发觉潜在问题及缺口，提出初步调整提议参加质询会，向企业领导提供分析及技术支持总部财务计划部门对各业务单元经营/预算计划逐一质询如有必要深入质询/协商；同意计划汇总修正过各单元计划，确保企业目标尽可能实现最终确定成文，形成考评依据每季度进行各单元逐一考评；在实际业绩和计划差异过大时进行干预业务单元责任人陈说本单元经营/预算计划汇报本单元业绩按需要参加考评会业务单元财务部门在单元责任人领导下按本部门战略规划第一年目标和总部期望目标，起草经营/预算计划，汇总下属业务单元及贸易分部计划按需要参加质询会修正本单元计划为考评会准备材料质询会考评会每个月就各单元计划完成情况进行跟踪；向企业领导汇报显著业绩差异设置本单元经营/预算计划目标；直接领导单元经营/预算计划同意本单元计划；呈报企业总部业务部/地域企业责任人(及财务部门)在业务单元责任人直接领导下，制订本业务单元经营/预算计划，汇总下属贸易分部计划参加质询会，陈说本业务单元计划修正本业部计划汇报本业务单元业绩49第49页业务单元经营/预算计划–主要内容主要内容1.本业务单元战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标经营计划及预算计划前提假设2.主要经营业绩指标及计划年度及月度销售计划3.为到达战略目标以及主要经营业绩指标主要经营举措、时间表、责任人及资源需求市场及客户开拓新销售渠道建立4.现计划和集团目标要求之间差异及填补缺口之详细举措5.影响经营计划目标完成主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6.详细财务预算计划 (1)损益表 (2)资产负债表 (3)现金流量表 (4)资产质量控制预算 (5)费用预算 (6)投资及投资收益预算 (7)固定资产预算 (8)贷款规模预算50第50页按项目、商品财务预算表经营/预算计划主要表格损益表99预算99预计预算商品销售收入-商品销售成本毛利润-经营费用+其它利润/收入-管理费用-财务费用税前利润-所得税净利润营业额/收入预算表99预算99预计预算经营项目

主要项目商品营业额、收入预算细表管理费用预算表财务费用预算表资产情况预算表投资和投资收益预算表固定资产预算表资产负债平衡表现金流量表资金需求预算表主要表格辅助表格51第51页考评会议内容安排目标讨论集中在不良业绩根源怎样改进 而不是谁错误借口或其它针对每位业务单元经理

时间评定结果关键业绩指标结果与目标对比新观念/目标/行动进展评定中特例并讨论与目标不一致原因(不论是超出目标还是未到达目标)外部市场战略计划改变出乎预期情况讨论详细行动以提升下一阶段业绩为下一次评定设置预期结果或目标，包含预期整年结果每人总计时间总体时间(X6)10分钟10分钟20分钟5分钟45分钟4.5小时52第52页今天将讨论内容围绕财务管理，分别归属于不一样层次清楚远景目标及战略合理组织结构及决议体系有效管理程序优异关键经营程序说明以创造价值为导向战略思想条理清楚财务组织模式指导业务单元发展方向规划程序指导业务单元日常经营活动经营预算计划程序建立业绩至上企业文化人才考评激励程序确保交易安全客户资信管理程序确保资金安全和被有效利用资金管理程序严格内控程序53第53页三个管理程序对企业业绩至关主要管理程序目标战略规划制订企业以及各业务单元未来三年战略发展目标，包含在哪些市场及怎样进行竞争，以及量化财务目标及资源需求预测企业领导经过对各业务单元战略规划严格质询，指导业务单元战略发展方向经营规划将战略规划第一年目标转化为一个详细经营计划以及对应财务预算计划，作为企业最高领导和各业务单元领导之间“管理协议”。这个协议同时被用作业务单元领导之责任以及权力依据企业领导经过对各业务单元经营/预算计划严格质询和考评，指导各业务单元经营运作人才资源管理(包含考评及薪酬、激励机制)“前100名”管理者业绩考评计划为了确保有恰到好处管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来中坚力量有效薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工主动性，建立业绩至上企业文化主要确保KPIR&L54第54页“前100名”经理业绩考评程序目标“前100名”管理者业绩审阅计划为在确保有恰到好处管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来中坚力量。并依据运作计划定组织需求，认同可培养成为高级管理者潜在人才，同时确定关键职位由适当人员担任。标准“前100名”管理者考评明确地由高级管理层进行，同时由人力资源经理主动支持，并最终取得执行管理层赞同/接收总裁拨出一大部分时间，与“前100名”经理中优异者进行一对一或集体会谈，提供指导和评定其潜力全部高级管理层组员都非常了解个人在“前100名”管理者中审阅对象(即使在第一轮高级管理层考评时可能需要其它总经理意见)3. 年中评定“前100名”经理业绩1. 年底评定“前100名”经理业绩2. 连续评定管理潜力主要内容1. 描述实运作计划所需高级管理层职位*及对关键岗位要求2. “前100名”管理者个人资料，包含个人情况、教育、以往工作经验、评定(由相关总经理进行)，在下一阶期望取得发展3. 用业绩潜力对“前100名”管理者进行分类，使用人员评定矩阵(见后附模型)4. 各层级、部门强/弱项评定(所附模型)5. 优先排序需补/替换岗位(使用矩阵图和个人印象)6. 推荐调动/专门项目标候选人7. 汇报最近活动以供管理层了解并找到议题55第55页我们将定义“前100名”管理者业绩评定流程审阅评定结果并将员工分类，决定将采取行动业务集团总经理/

项目小组经理人力资源经理(程序领导人)高级管理层董事会修改/同意总结汇报“前100名”管理者年中评定管理潜力连续评定“前100名”管理者年底评定推进评定准备，给予意见增加对“前100名”下属了解与全部“前100名”管理者/管理小组进行一对一会议解答疑问，将总结汇报提交董事会修改评定结果对比评定结

果，准备组织结构图准备提交给董事会总结汇报采取后续行

动，实施管理层决议审阅评定结果并将员工分类，决定将采取行动对比评定结

果，准备组织结构图将决议包含在年底评定结果中准备评定将决议包含在年中评定结果中依据执行管理层决议解聘、招聘和提升准备评定总裁56第56页关键业绩指标特色补普通会计数据之不足很多关键业绩指标是来自财务与管理会计系统里已经有更详细数据。这种基本数据仍有需要，但关键业绩指标可视为来自这种数据不一样输出“剪辑”。可是，这种指标可能使当前一些信息管理数据输出变得冗余财务与非财务指标除了普通财务衡量指标(如销售回报率、资产利用率)以外，关键业绩指标普通也包含一些有形或经营业绩指标(如每位销售人员平均造访客户数字，每位客户平均购置产品数量，每人平均处理事项)包含外部衡量指标关键业绩指标往往会包含能显示相对于竞争或市场衡量指标(如市场份额、与竞争对手定价比较、与竞争对手参考)易于了解、富有意义很多关键业绩指标是能显示各个可变原因之间有意义关系。任何从关键业绩指标取得结果必须明确无须涵盖一切关键业绩指标不需要用于量度全部东西，指标用途应着重于主要结果。有时属暂时性质关键业绩指标可能只作暂时用途，用于仔细监控当前着重一个领域，当相关着重点变得不再主要时，可能不会再用相关指标57第57页对技能评定也是考评主要部分业绩评定标准凝聚力与鼓舞士气能力正确适度授权能力协作能力管理水平战略规划能力工作创新能力培养后备人才能力显著不足经常使用强制伎俩使下属服从授权过分或不足造成管理不善倾向独立行事经常发生失误和过失只了解企业局部，制订战略规划出现较显著差错墨守陈规，对不合理工作流程采取保守态度不考虑这方面问题普通有时要借用行政伎俩使下属服从偶然出现授权后管理不力进行普通协作且适应力不强偶然出现工作中有意或无意过失对企业情况不是熟悉，制订规划存在不合理方面对工作进行创新，但效果不显著，甚至造成工作失误偶然表彰下属有优异表现良好能有效地引导同事及下属合理授权且管理顺畅有较强协作能力和适应能力了解全局并有效开展工作了解企业情况及时、合理地制订企业战略规划对部分工作进行创新，简化步骤，节约时间发掘人才并为其指导发展方向卓越含有很强影响力与号召力授权全方面准确且管理效果很好充分与他人协作并能组织协作事务控制全局且工作井然有序掌握企业组织情况，能做出超前、准确远景规划大胆对工作进行创新，显著提升工作效率和组织管理水平善于发掘人才，并促使其才能发挥对某经理评定58第58页以业绩为基础薪酬结构目标：方法：设计总薪酬，勉励出众业绩，拉开优劣业绩之间差距一开始就制订规则以确保透明度和客观性；一开始就定下奖励总额上限以控制总成本选择潜在业绩衡量标准权重选择薪酬要素组合股票期权/股票赠予现金奖励工资增加企业业绩业务单元/部门业绩个人业绩个人行为/能力个人评定评级59第59页奖金分配方案制订是一个系统而严谨过程责任部门总企业财务部(财务计划科)总企业人力资源部(薪酬和激励)业务单元和职能部门制订职务级别标准等级职务30

20

10

XXXX审批岗位职责说明书及划分级别等级25-30提供通用业绩评价工具制订企业工资和奖金计算方法完善业务单位奖金计算方法计算每个人奖金姓名：XXX岗位：销售经理级别：20单位：原油部XXXXXX XXXXXXXXX XXXXX XXXXXX XXXXX XXXXXXXX XXXX XXXXXX XXXX XX2001501005051015202530%计划与业绩挂钩企业薪酬、奖金总额计算每一个业务单位奖金总额确定薪酬总额编写岗位职责说明书为每一个岗位制订专门业绩评定方法XXXXXXXXXXXXX评定每一个人业绩进行硬性业绩排序进行业绩反馈，沟通奖金方案1112131014Y=投资资本收益率工作：关键业绩指标：XX67431258960第60页存在各种薪酬要素结合BP-Amoco业务单元管理人员集中关注企业业绩和团体合作精神企业业绩股票赠予业务单元业绩15%现金奖励个人协议业绩个人行为/能力个人评定评级工资增加百事Frito-Lay业务单元执行管理人员实施目标企业业绩股票赠予业务单元业绩现金个人协议业绩个人评定评级工资增加(0-12%)个人行为/能力80%20%61第61页在年末对其人员进行硬性排序举例超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬业绩基于业绩评定打分，A/B/C或五分制强调结果/成就低中高高低中技能潜力可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包含诸如领导能

力、智力、价值观等特有品质经常使用硬性等分，以使每个分类都到达一定百分比超级明星 10-15%中坚力量 25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-10%失败者淘汰出局业绩

不佳者给予警

告，提供有针对性发展支持表现尚可保留原位中坚力量计划下一步提拔，并提出特殊发展指导中坚力量进入下一个发展机会表现尚可考虑发展62第62页管理程序中关键连接点企业战略战略规划每年或必要时经营资本计划业务系统资本预算流程完成企业经营预算制订关键业绩指标制订资本预算依据目标评定业绩经营规划每季度“前100名”经理业绩考评每季度63第63页今天将讨论内容围绕财务管理，分别归属于不一样层次清楚远景目标及战略合理组织结构及决议体系有效管理程序优异关键经营程序说明以创造价值为导向战略思想条理清楚财务组织模式指导业务单元发展方向规划程序指导业务单元日常经营活动经营预算计划程序建立业绩至上企业文化人才考评激励程序确保交易安全客户资信管理程序确保资金安全和被有效利用资金管理程序严格内控程序64第64页任何内部控制程序都含有三个主要成功原因清楚地定义每一个内控流程，其中可能包含交易审批流程，客户资信管理流程和资金管理流程每个流程每个步骤要有明确活动和责任人以及最终产品经过设置独立组织机构如风险管理部和资金管理部门对企业根本性风险进行集中管控分离风险引入部门和风险控制部门，使其到达相互制约不一样岗位设计关键业绩指标，制度化地汇报这些指标，并将这些指标与奖惩相联络对以各种理由违反内控要求行为给以严厉处罚组织上平衡与制约机制内控流程业绩文化与内控环境65第65页国内企业内部控制存在经典问题一些关键内控流程如客户资信管理流程根本不存在造成大量逾期应收款一些关键内控流程即使有成型文件要求，不过不被严格规范化地执行内控流程中包括到人员/部门职责不清，出现损失之后无法分清责任缺乏独立有权威风险管理组织来对业务员引入风险进行监控和管理业务员经常对一笔交易全部步骤负责，没有其它人员/部门对其进行平衡和制约内部审计稽核工作只是起到事后调查作用缺乏内控关键指标监测和汇报系统，管理层对风险不了解，不把握不恰当关键业绩指标经常引至巨大损失对违反内控制度行为处罚普遍不力内控流程组织上平衡与制约机制业绩文化与内控环境66第66页客户资信管理基本标准建立客户资信数据库系统，集中对客户资信风险进行评定和审核对每个客户使用客户资信风险评级和授信额度上限两个工具进行管理；按照客户资信风险评级划分客户群，并授以不一样资信政策；单项交易只能在每个客户授信额度之内进行授信分离客户资信风险评定及政策制订和单项交易授信审批这两个流程利用客观与主观判断相结合方法，对客户进行资信风险评级依据客户资信风险评级、客户权益总额、交易量等原因，制订每个客户授信额度上限每年对客户资信风险评级和授信额度上限进行更新与审核单项交易授信审批，成为交易审批流程中一个必要步骤67第67页客户资信管理流程分为信用政策制订和单项交易授信审批两个流程 资料起源： 项目小组分析对客户资信风险进行评级并设定授信额度上限审核客户资信风险等级和授信额度上限对客户资信评级进行审核和更新单项交易授信审批核准客户资信种类及对应资信政策审查客户授信额度是否超标监控并统计客户授信过程业务部门对风险评定结果进行反馈搜集客户资信信息对客户资信风险进行打分客户资信风险评定和信用政策制订68第68页建立客户数据库目标所需数据数据起源客户财务数据各项指标评分了解客户应收帐款历史表现，作为相关性分析和结果检验主要标准建立量化、含有可比性评分体系，以对各客户现实状况量定每项指标分值，进行统计分析流动比率盈利率权益规模评分标准客户指标值财务电脑部销售代表分企业经理客户数据库69第69页信用评级是一个预测工具建立模型利用和调整信用评级是依据历史表现和预期改变，来预测客户可能未来表现，预防信用损失过去现在未来70第70页信用评级模型建立过程建立评级模型并细分客户进行统计分析，确定对应系数(权数)建立数据库主要行动头脑风暴寻找各种可能影响客户资信水平驱动原因和反应指标依据各指标影响力和可获取性，初步筛选出一些指标整理客户财务数据建立对各项经筛选指标评分体系整理，建立数据库计算各项指标平均值进行回归分析内外部访谈，确定对应系数

(权数)建立评级模型评级，确定授信额度检验评级结果筛选影响应收帐款表现原因、指标71第71页客户资信管理两大工具举例资信风险打分80-10060-8040-6020-400-20对客户总体授信额度对客户进行授信额度管理，交易需在对该客户授信额度之内进行能够交易，但不可授信黑名单(不能与这些客户进行业务往来)1-2级3-4级5-6级7-8级9-10级72第72页用客户资信风险评定系统测试历史客户档案调整评级模型测试方法：搜集充分优异资信和不良资信客户样本将样本和资信信息输入评级系统进行资信打分测试四个比率：优异资信客户被系统认定为优异比率(a%)(应尽可能高)优异资信客户被系统认定为不良比率(b%)(应尽可能低)不良资信客户被系统认定为不良比率(c%)(应尽可能高)不良资信客户被系统认定为优异比率(d%)(应尽可能低)依据测试结果对系统进行调整，使a%,c%尽可能高，使b%,d%尽可能低，以到达最优化评定表错误区分“优异”“优异”“不良”(a%)(b%)(c%)(d%)“优异”“不良”评定表正确区分优异资信客户档案不良资信客户档案“不良”73第73页应不停跟踪市场和客户改变，以调整客户信用等级，完善信用评级模型3个月6个月2年决定原因客户资信表现改进/恶化客户对企业主要性上升/下降市场和客户改变，引发各主要原因对资信表现影响程度改变影响资信表现原因发生改变评定客户信用风险标准/公式有所不一样责任人分企业经理分析人员分企业经理分析人员分企业经理主要活动调整客户信用等级调整信用评级公式中主要原因权数重新设计信用评级模型调整频率举例74第74页客户资信管理组织属于独立风险管理组织后台财务部风险管理部业务单元总裁风险管理委员会客户资信风险管理科市场风险管理科业务单元分部前台中台各业务单元风险管理部75第75页客户资信风险管理组织职责是围绕着两个管理流程定义建立和修订评级方法，并对系统预测资信风险能力进行评定并对系统加以调整制订基于资信评级客户分类，并授以不一样信用政策制订基于资信评级客户总授信额度上限定时通报和即时提供客户资信评级资信风险评级单项交易授信审批职责描述监督执行汇报风险动态资信信息数据库建立和维护对单项交易中客户授信额度是否超标进行确认对主要授信额度超标交易进行授信审批搜集和更新下属风险管理部提供客户资信信息建立和