品管圈活动的基本概要

品管圈的过去、现在与未来品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，至今已有47年的历史。国际品管圈同盟每年轮流主办国际品管圈大会（ICQCC），促进全世界品管圈的交流，提高品管圈活动的水准及其普及化。1978年，QCC走进中国，称之为“质量管理小组”。到目前为止，我国每年有1000多万员工参与QC小组活动，每年举办一届全国优秀QC小组成果发表及表彰大会。北京于1997年8月30日至9月1日成功地举办了ICQCC-97北京，共约有20多个国家、数千人参加，大会主题是“QCC—人才、质量、效益”。品管圈活动是全世界各企业对基层员工的自主管理、全员品管及持续改善最佳的管理活动，过去适用，现在适用，将来仍然适用。品管圈的适用范围石川馨博士说过：“只要有人的地方就适合实施品管圈活动制造业的生产部门制造业的管理、行政及工程、服务部门各行各业目录一、品管圈活动的基本概念二、品管圈活动的组织三、品管圈活动的历程什么是品管圈？品管圈活动是将企业机构内、工作性质相类似的前线、基层作业人员，4-8人组成一圈，全员参与，透过管理的技巧、QC的手法，结合圈员们多年的工作经验，并运用脑力激荡(BrainStorming)，自发自动地发掘部门的问题，继而解析出真因，提出改善对策，并努力实施，不但使问题获得解决，更可达到不再发生同样问题的地步，如此不断的活动，部门的问题点将逐一获得改善，进而提升品质，降低成本，满足客户（下工序也是顾客）的需求，使经营绩效更上一层楼。什么时候需要品管圈呢？我们的企业机构已经十全十美，毫无问题可改善了吗？各部门的问题要由谁来改善呢？难道实施都要等老板、主管来解决？其他占80%的基层员工袖手旁观？如要员工自行改善，他们会吗？不必培训吗？如何培训？企业机构雇佣了那么多的员工，难道只用他们的劳力吗？无限的脑力资源任其浪费？员工们上班工作，难道只是为了领薪水、工资而已吗？不必让员工们对工作感到快乐、享受成就感，甚至使员工们成长、进而提高士气、强化向心力？员工们有无如下的想法：“我只要准时上下班就可以了，品质、成本、效益是老板的事，是主管的事，与我无关！”员工们如有类似错误的观念，对企业会造成莫大的伤害，难道不想尽速设法导正吗？有方法吗？……品管圈活动的定义品管圈是在同一工作地点，以自主力量，推动品质管制活动的小团体。这个团体将不断地为全公司品质管制活动的一环实行自我启发和相互启发活用品质技巧推行工作场所的管理改善。----日本科学技术联盟品管圈总部出版之《品管圈纲要》对品管圈的定义品管圈的特点由同一工作现场内、工作性质相类似的基础人员所组成自动自发以Q（品质）为中心，另外还涉及C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）等小集团：人员以4-8人为宜自我启发、相互启发活用QC手法品管圈属常设组织解决自己活动场所的问题全员参与QCC活动的精神尊重人性，营造愉快的工作环境发挥员工的脑力，开发无限脑力资源改善企业体制，繁荣企业为什么我们需要品管圈？可以提高现场基层干部、班组长的管理能力及领导力，继而提高部门绩效；可以提高最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识，并能将此气氛渗透至现场每一个角落；可使现场成为品质保证的核心，使各部门管理稳定并持续进步，总经理方针目标之达成度得以提高；可以提高员工对上班工作的喜悦与成就感，并提高员工向心力及士气，继而提高效率；可达成全员参与、全员品管及自主管理的功效；可使圈员们自动自发，做事更主动积极；可使前后工程、部门间相互协力，促进沟通，消除本位主义；可使Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）达到更佳；可培养出一批优秀的管理人才；可使TQM推行更加落实目录一、品管圈活动的基本概念二、品管圈活动的组织三、品管圈活动的历程组建的原则自愿参加，自由组合灵活多样，不拘一格实事求是，联系实际自上而下，上下结合圈长的职责组织领导指导推进联络协调日常管理组员的职责按时参加活动按时完成任务支持圈长工作配合其他组员工作品管圈重要的活动形式----圈会一般而言，每周一次会议即可，每次开会时间不宜过长，约30-50分钟左右，可在上班的空档或下班后。开会地点在公司内外均可，最好是有桌椅及白板，桌子摆法宜采用对坐。如没有桌椅时，席地而坐也是很好的。开会前，须落实下面几件事情：在开会前，圈长必须参照活动计划，了解现状及问题点，决定开会要讨论的内容，并准备开会有关事宜；日期、场所决定，决定是否请相关领导，专家列席指导；通知小组成员参加品管圈重要的活动形式----圈会首先由圈长说明本次开会讨论的事项；圈长带领小组成员充分发言，创造全员参加、全员发言的气氛；一个事项讨论后再进行下一个事项；必要时要求小组成员报告上次会议分配工作执行情况；由圈长将决议事项分配给有关成员；指派一人作会议记录。品管圈管理部门的职责负责QC小组的课题征集、注册登记、活动经费的发放、活动过程的监控、检察等日常工作，并负责组织实施活动开展的推进宣传工作及优秀成果奖励。目录一、品管圈活动的基本概念二、品管圈活动的组织三、品管圈活动的历程改善历程（QCStory）6、制定对策并实施1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定要因8、效益评估9、巩固措施10、总结与打算7、效果检查PDCA目标达成目标未达成改善历程（QCStory）6、制定对策并实施1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定要因8、效益评估9、巩固措施10、总结与打算7、效果检查PDCA目标达成目标未达成1、选择课题寻找问题点何谓问题点：日常工作的处理过程中,“应有”现象与“实际”现象间，所产生的偏差或失衡。列出问题点刚开始时小组成员们比较没有问题意识，不容易找出现场问题点，此时圈长可以从以下几个方面引导大家去思考：日常工作经常发生的问题下工序或顾客经常抱怨的问题上级经常要求的问题自己经常觉得碍手碍脚的问题将来可能遇到的问题正在进行解决的问题尚未达成目标的问题问题评价列出问题点后，即可讨论选出一个最适当的课题。评价角度：是否属于本身问题？下工序是否经常抱怨？上级是否要求改善？迫切需要解决吗？达成可能性如何？

评价问题点并选定活动主题日常工作问题点一览表评价：5：非常3：普通1：少选定主题：如何降低XX不良率选定理由：XX产品内部失败成本高XX产品无法如期交货XX产品为公司主力产品问题点评价顺序本身问题顾客抱怨主管要求迫切性达成性合计1、XX不良率高555332112、△△损耗成本高31311933、○○效率低51331152选课题的注意事项选题要有依据选题应具体明确选题要小而实先易后难制定活动计划月份周别项目——月工作分配（负责人）团结圈概念介绍、组圈、圈徽制作活动题目选定现状把握数据收集目标设定掌握重大要因因果关系检讨对策提出与实施计划改善对策检讨效果确认标准化与提案成果检讨与资料整理图表化、发表资料制作检讨发表会活动计划推进表活动计划线﹉﹉﹉活动实施线改善历程（QCStory）6、制定对策并实施1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定要因8、效益评估9、巩固措施10、总结与打算7、效果检查PDCA目标达成目标未达成2、现状调查现状调查的常用工具选题确定后，应从调查现状开始活动。通过调查现状，掌握必要的材料和数据，进一步发现问题的关键和主攻方向，同时也为确定目标值打下基础。现状调查时，我们常用到QC七大工具之一的----查检表工具一：查检表何谓查检表？在品管圈改善活动中为了便于收集数据与解析判断而设计的一种表格，称为查检表。设计步骤1、决定收集数据的项目与数据项目：问题点的原因与特性数据：衡量问题点“好”或“坏”的程度大小2、决定记录格式层别：4M（人员、机器、原料、方法）1E（环境）时间（早、中、晚班）地区（A、B厂）3、决定记录方式划记：////、正符号：○△□Ⅹ数字:1、2、3、4

查检表日期不良项目合计ABCD其他合计查检数不良率1、查检期间：2、查检频率：3、查检方式：4、记录方式：5、判定方法：6、记录人：XXX不良查检表查检表收集数据要点利用层别迅速记录数字明确履历以符号或数字记录以4～6项为原则必要时修正工具二：层别法何谓层别法？就某角度针对调查事项分类（分层），并收集各类资料（数据）以为相互比较。为何要用层别法？1、要迅速有效解决问题，在整个过程中皆需透过比较方式；而要比较一定要层别。2、以QC历程而言，每个阶段都需要“层别”3、以科学思考原则而言，观察、假设、证明、结论皆须层别比较。发现问题问题显在化比较层别明确问题原因分析提出对策与实施效果确认标准化与检讨缩小问题范围比较层别掌握重要要因比较层别对策评价比较层别改善前/中/后比较层别透过比较改进本期缺点与订定未来方向层别层别角度层别角度具体内容人组、班、年龄、服务年资、教育程度、性别、熟练度、职称原材料批别、供应厂家别、产地别、成分、等级、零件别机械与工具机号、型式、速度、位置、新旧、治具作业条件压力、温度、速度、回转速、湿度、气温、顺序、作业方法测定与检查测定者、检查员、检查方法、量测仪器产品批、品种、新旧制品不良与错误状况不良项目别、错误项目别、发生位置别、发生地点别、发生工程别时间时别、日别、周别、月别、上下午别、年别、改善前后别、正常班与加班别应注意事项层别角度的选择应依目的并配合专业知识考虑；层别分类需符合“周延”“互斥”原则；层别时勿将两个以上角度混杂分类；尽量将层别观念融进其他手法，如查检表、柏拉图、推移图、直方图、散布图、管制图等；层别后应进行比较（或检定）各作业条件是否有差异。工具三：柏拉图柏拉图的由来：※经济学家Pareto分析国民所得※品管大师Juran应用到品管上※品管圈创始人石川馨博士应用到品管圈活动中柏拉图的意义

将一定期间所收集的不良数、缺点数……等数据，以项目别、原因别（查检表的项目）加以分类，按其出现的大小（大小）顺序排列的图形。100%70%累计影响度%ABCD不良率%特征：以数据为依据分析问题点掌握全体不良情形掌握重要不良项目-----改善的重点其他做法1、以查检表之不良项目（结果、原因项目），决定时局的分类项目2、选择期间3、按分类项目作统计表●按项目数据大小顺序排列（求各项数据、累计影响度）●其他项排在最后4、表纸上记入横轴（项目）、纵轴（品质、特征、分度）5、按数据大小画柏拉图●右端画上纵轴，折线终点为100%●0～100%分成10等分，把%的分度记上6、记入收集期间，总检查数，记录者不良率%各项不良数=总检查数X100%影响度%各项不良数=总不良数X100%百单位缺点数各项缺点数=总检查数X100%影响度%各项缺点数=总缺点数X100%注意事项横轴依项目别大小顺序排列，其他项排最后横轴距离相同纵轴是品质特性，如不良率（数）、缺点数最高尺度包含总数适用于计数值现状调查的注意事项调查的客观性调查的时间性★注意点：如果小组课题的目标就是上级下达的指标，那么在选择题目后，就应明确目标值（即设定目标），并对此目标值进行可行性分析。目标值的可行性分析与“现状调查”的工作相似，所不同的是不一定受分析现状须找到关键少数问题的限制，也可能连次要问题也必须一并解决，以保证指令性目标的实现。改善历程（QCStory）6、制定对策并实施1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定要因8、效益评估9、巩固措施10、总结与打算7、效果检查PDCA目标达成目标未达成3、设定目标如何设定目标目标值应与课题一致目标值应明确集中目标值应切实可行改善历程（QCStory）6、制定对策并实施1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定要因8、效益评估9、巩固措施10、总结与打算7、效果检查PDCA目标达成目标未达成4、分析原因工具四：特性要因图何谓特性要因图？以原因与结果（问题点）的关系图，来探讨影响问题点的原因，称为特性要因图，又称鱼骨图。日本石川馨博士（品管圈创始人）第一次将此图应用在品管圈活动，亦称石川图。特性要因图的画法1、确定问题点特征（加上为何……）为何污点多？主干特性要因图的画法2、列出（4M+1E）大要因为何污点多？人员其他环境方法材料机器特性要因图的画法3、脑力激荡法分析中、小要因为何污点多？人员其他环境方法材料机器中要因小要因特性要因图的功能现场发生问题时讨论原因的方法现场在职教育训练现场操作标准订定的参考现场全员参与讨论与共识表现现场技术水准的一种方法脑力激荡法（BRAINSTORMINGMETHOD）意义：全员集思广益，充分发挥脑力资源方法：--全员发言--不批评--意见愈多愈好--不跑题特性要因图：范例冲床能力不足杂事多凭经验为何换线调整效率低？调整方法不统一X设备老化漏油损坏不规范未保养损坏机器其它方法

人调整不当技术不足意识差新人经验少冲床调度不够设备不足架料机损坏判断错误材质差材厚不一用错材料送距太长太短收料机感应不灵不通电脱料太迟太早时机不当未教育夹料太松无标准太紧工作原因分析时常会犯的错误未针对现状调查找出的关键问题来分析原因分析原因没有分析到底，即未分析到末端原因用排列图分析原因改善历程（QCStory）6、制定对策并实施1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定要因8、效益评估9、巩固措施10、总结与打算7、效果检查PDCA目标达成目标未达成5、确定要因确认要因的几种常用方式现场验证现场测试、测量调查分析改善历程（QCStory）6、制定对策并实施1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定要因8、效益评估9、巩固措施10、总结与打算7、效果检查PDCA目标达成目标未达成6、制定对策并实施柏拉图分析（重要要因掌握）及特性要因分析重点改善----事半功倍的效果ABCD其他为何A多？人员其他环境方法材料机器中要因小要因为何B多？人员其他环境方法材料机器中要因小要因制定对策要因分析和确定后，要针对不同原因采取不同的对策，应对照目标值采取相应的措施以达到预期目标。为提出有效的对策，必须或用创造性思考法，通常要回答5W1H：

WHY

（为何）回答为什么要做

WHAT（做什么）回答需要做些什么

WHERE

（何处）回答应在何处做

WHO

（何人）回答有何人来做

WHEN

（何时）回答何时进行和完成

HOW

（如何）回答如何进行和完成改善对策实施计划表不良项目要因（项目）对策目标措施措施评价地点责任人完成时间WhatWhyHowABCWhereWhoWhenAA-1A-1-1A-1-1-1A-1-1-2A-1-2A-1-2-1A-2A-2-1A-2-1-1A-2-1-2B……对策评价：A本身能力能够实施B自己努力外，尚须别的单位协助C自己没有办法，须别的单位协助注意事项针对要因制定对策，具体措施解决具体问题对策应能实施和检查，不应使实施者无所适从对策应由不同组员提出和承担，做到全员参与对策实施要分步进行，以验证各对策的有效性改善对策思考的原则1、应用愚巧法（亦称防呆法）：

（1）愚巧法的意义：为使再愚蠢的人来操作或作业中稍有不注意，也不会发生错误，而考究出来的一种方法。（2）愚巧法要点：A、用形状、味道、颜色、声音等感官能察觉B、用治具、辅助工具、限度样板C、作业顺序排列改善对策思考的原则改善对策思考的原则作业者机械、设备材料勉强作业人员是否太少人员的调配是否适当能否工作的更舒服一点能否更为清闲一点姿势处理方法有否勉强之处机械的能力是否良好机械的精度是否良好计测器的精度是否良好材质、强度是否有勉强之处有否难以加工之处交货期是否有勉强之处不均忙与闲的不均情况如何工作量的不均情况如何个人差异是否很大动作的联系是否顺利，有否相互等待工程的负荷是否均衡有否等待的时间，空闲的时间生产线是否平衡，有否不均衡的情形材质有否不均现象有否发生歪曲的现象材料是否能充分地供应尺寸、精度的误差是否在允许的范围之内浪费有否等待的现象作业余暇是否太多有否浪费的移动工作的程序是否良好人员的配置是否适当机械的转动状态如何机械的加工能力（大小、精度）有否浪费有否进行自动化、省力化平均的转动速率是否切适废弃物是否能加以利用材料是否剩余很多修正的程度如何有否再度加工6、应用三多原则----勉强、不均、浪费提出改善对策的具体方法改善对策之检讨经济性安全性品质上管理上自主性对策中常见的问题把对策（what）与措施（how）混在一起列入对策表的“对策措施”栏内。正确的做法应是将两者分列：“对策”是解决主要原因的方案（途径），它紧跟在“要因”之后，且它后面应列上该对策与达到的“目标”（why）；而“措施”则是实施该方案（对策）的具体做法，一项“对策”可能有几项措施。有的对策表中只列入了“对策”，而没有“措施”项。有的则没有对策的“目标”；或有“目标”却不具体，没有量化。这样，在某对策实施完成后，就无法检查到底解决了其对应的“要因”没有，或解决的程度如何。对策实施严格按照对策计划执行保持经常性和全员性必要时可修改对策注意记录和检查改善历程（QCStory）6、制定对策并实施1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定要因8、效益评估9、巩固措施10、总结与打算7、效果检查PDCA目标达成目标未达成7、效果检查工具五：推移图何谓推移图？推移图就是根据数据的变动，以点与折线连起来的图。功能：推移图作为视查数据、时间变化的一种方法。影响数据要因如能区分层别就可以了解其影响度。推移图改善中对策2P0=不良率时间改善前改善后对策3对策1P1=P2=推移图作法决定期间与数据计算不良率或每单位缺点数方格纸上画上纵轴与横轴，纵轴记入特性，横轴记入时间依数据打点，点与点之间折线连接计算各期间之总平均不良率再依层别要因画层别推移图（时间别、班别、人员别、原材料别、机械别、不良项目别）。总不良数总检查数P=总不良率总天数≠效果确认及推移图使用注意事项异常值处理方式（注明原因，不列入计算）分段实施分别确认各对策之效果效果有副作用时必须同时比较利弊得失实施中要注意效果，严重不良发生时应立即停止对策实施效果确认时间之划分：1）改善前----对策开始实施前2）改善中----改善对策实施至对策标准化前3）改善后----有效对策实施标准化后如何判断措施是否有效有效：主要因的频数急剧减少排列顺序后移，总频数也相应减少。效果不明显：各要因的频数都有少量变化，但排列顺序不变。效果不好：主要因项目后移，次要因项目前移，而总频数无多少变化。说明各项要因之间存在着相互影响，有些措施可能有副作用。应进一步分析原因，再次从现状调查开始，重新设定目标值，开始一轮PDCA循环。改善历程（QCStory）6、制定对策并实施1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定要因8、效益评估9、巩固措施10、总结与打算7、效果检查PDCA目标达成目标未达成8、效益评估效益评估的目的让圈员了解活动成果，得到成就感。让主管了解基层人员解决问题的能力。达到公司经营管理的目标。有形效益与无形效益有形效益：凡可用数量表示的称之为有形效益，一般是节省费用、降低成本。如不良率、故障次数、抱怨次数、金额、费用等无形效益：无法用数量表示的称之为无形效益，一般是QC小组活动后，小组成员们所获得的成果。如品质意识的提高、改善意识的增强、统计手法学习、团队士气提高等。成果检讨的要领资料真实性多方面考虑（品质、成本、效率）主题评价特性基准一致改善期间划分（改善前、中、后）改善成果改善前改善后柏拉图比较有形效益的计算本期（每月）总成果经济价值计算=（有形成果+效率成果）-改善费用有