房地产建设工程管理制度模板

房地产建设工程管理制度资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。工程管理部主导流程TOC\o"1-4"\h\z\u工程管理部主导流程 1一、项目工程管理流程 4二、工程图设计管理流程 10三、设计施工图完成后的二次设计管理流程 12四、设计施工图读图及交底管理流程 14五、施工组织设计(方案)审批管理流程 17六、配置标准及销售图管理流程 20七、工程质量管理流程 23八、工程进度计划管理流程 28九、工程安全、文明施工管理流程 31十、客户房屋修改管理流程 36十一、工程监理管理流程 39十二、工程建设月/季报编制管理流程 46十三、分户检验管理流程 48十四、工程验收管理流程 49十五、竣工物业移交及业主提前接房流程 54十六、竣工物业维修管理流程 58十七、室内装饰设计计划管理流程 61十八、室内装饰设计管理流程 63十九、装饰工程施工管理流程 65二十、园林景观工程设计管理流程 70二十一、智能化系统工程管理流程 73二十二、园林工程施工管理流程 78二十三、建设项目目标成本控制管理流程 92二十四、工程招投标管理流程 100二十五、合同管理流程 123二十六、工程变更管理流程 131二十七、现场收方签证管理流程 137二十八、工程付款审批管理流程 142二十九、工程结(决)算管理流程 144三十、集团材料(设备)战略采购管理流程 149三十一、材料设备供应商选择流程 155三十二、材料设备招标管理流程 158三十三、材料设备采购实施流程 166其它工程管理作业指引 172一、规划许可证、施工许可证、施工图审查意见书、消防审查意见、防雷审查意见书、开发报建审批文件等印发管理作业指引 172二、淋水检验管理作业指引 172三、智能化工程质量验收作业指引 172四、分项工程(如:样板房、园林、单元大厅等)实施管理作业指引 184五、销售配合实施管理作业指引 186六、房屋预售、产权面积管理作业指引 186七、办理并联验收的程序管理作业指引 191八、竣工物业房屋维修和返修管理作业指引 197九、工程会议管理作业指引 200十、通知、函件管理作业指引 202工程管理部流程附件 203附件1金科集团建设工程施工组织设计(方案)报审表 203附件2施工组织设计(方案)修改报审表 205附件3金科•住宅(或商业或地下车库停车位)配置标准 206附件4重庆金科集团精装修房配置标准 207附件5《项目工程建设大纲》标准目录 210附件6单位工程组织与执行计划表 212附件7房屋修改申请书 214附件8建设工程监理规划(主要内容范本) 216附件9建设工程监理月报(范本) 216附件10《工程建设月/季报》标准版本 218附件11楼房屋交付相关部门完成工作的计划安排 230附件12提前接房申请书 234附件13竣工物业质保情况统计表 236附件14竣工物业维修责任审定表 238附件15竣工物业维修、整改备案表 239附件16景观设计合同 240附件17项目设计任务书 251附件18概念综合评审意见表 254附件19方案评审意见表 254附件20工程变更会签及实施结果核查表 255附表21现场收方申请 257附表22挖(钻)孔桩收方记录表(正式签证审核) 259附表23一般坑(槽)收方纪录表(正式签证审核) 262附表24现场收方签证单 263附表25年月工程形象进度确认表 266附表26金科集团建设工程施工进度年月报审核确认书 268附表27工程质保金支付签批表 269附表28战略采购物资情况介绍表 270附表29供应商报名登记表 271附表30报名供应商情况统计表 273附表31材料(设备)供方履约评估表 274附表32采购方式变更审批表 276附表33供应商报名及审核表 277附表34供应商考察评估表(一) 279附表35供应商考察评估表(二) 281附表36供应商考察评估表(三) 282附表37考察合格供应商名单 283附表38材料(设备)供方履约评估表 285附表39合格履约供方名单 287特别说明:本主导流程按各所属地产公司通用部门和人员配置进行设置,类似重庆金科地产设计开发部或无设计联系人等专职人员设置的,按照部门权责对应和岗位职责对应进行管理。一、项目工程管理流程(一)项目工程管理流程图1.目的确保项目工程建设全过程处于受控状态,使项目的质量、进度、成本及资源得到最合理的控制。2.适用范围适用于开发项目建设全过程的管理和控制。3.术语和定义3.1项目工程管理:就是为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、协调与控制。3.2工程供方:指向本公司提供用于工程的材料、设备,以及监理、施工服务的组织或个人,如供应商、承包商、监理单位统称工程供方。3.3总承包商:主体工程土建及安装工程总承包单位。3.4分包商:分项工程承包单位。3.5承包商:总承包商和分包商统称承包商。3.6供应商:材料设备供应商。3.7三通一平:三通指水通、电通、路通,一平指施工场地平整。4.职责4.1所属地产公司工程部(1)项当前期资料准备和前期场地准备;(2)编制《项目工程建设大纲》;(3)负责履行工程合同;(4)负责对监理机构监理过程的规范性进行监控;(5)负责项目工程进度的整体安排和协调;(6)负责工程管理中工程技术问题的牵头解决,为施工过程提供技术支持和配合;(7)负责对施工过程中各承包方的现场协调;(8)负责组织对承包商的考察;(9)负责竣工验收,组织参建单位参加各阶段专项验收;(10)编制项目实施结果后评估报告。4.2所属地产公司成本控制部(1)组织场地平整单位招投标;(2)组织监理单位招投标;(3)组织承包单位招投标;(4)负责材料(设备)招投标工作;提供材料(设备)样品,并建立和维护样品库;(5)负责现场收方签证办理;(6)负责办理竣工结算;(7)编制项目建安成本评估报告。4.3所属地产公司开发部(重庆金科设计开发部)(1)负责项目全过程的相关手续办理。4.4工程管理部(1)编制和修订集团工程管理制度,并按制度要求对项目工程建设过程进行监督、指导和服务;(2)参与重大工程技术问题的处理;(3)参与涉及新材料、新技术、新工艺项目和同类设备第一次使用的技术要求审核。4.5所属地产公司项目监理机构(1)负责对各承包方的工程进度、质量和安全文明施工的管理;(2)负责组织各分部分项工程的验收、功能性试验验收和竣工预验收;(3)监督工程和材料设备合同的履行;(4)编制项目监理评估报告。4.6所属公司销售部编制项目销售评估报告。5.流程说明2.5.1项目实施准备阶段(1)所属地产公司工程部根据公司的《项目开发节点控制计划》(一级计划,集团)和公司计划管理领导小组制定的《项目开发指导书》(二级计划,区域公司),结合本项目的实际情况编制《项目工程进度计划》(三级计划,项目公司);(2)所属地产公司工程部负责红线内”三通一平”中的路通和场地平整及临设布置;开发部(重庆金科设计开发部)负责红线内”三通一平”中的水通和电通;(3)所属地产公司负责按《工程承包商选择流程》确定地质勘测单位,工程部负责地质勘测的实施,并提供地质勘测成果报告;(4)所属地产公司工程部组织按《工程施工组织设计(方案)审核流程》的要求对施工单位提交的施工组织设计和施工方案进行审核;(5)所属地产公司全成本事导小组执行组长组织编制《项目目标成本》,以指导项目工程建设全过程的成本控制;(6)所属地产公司工程部组织编制《项目工程建设大纲》,以指导项目工程建设全过程;(7)所属地产公司开发部(重庆金科设计开发部)负责办理项目建设的各种手续,为工程建设提供法律依据;(8)集团规划设计部(重庆金科设计开发部)负责提供各专业施工图,保障工程建设顺利进行;(9)所属地产公司成本控制部组织三通一平招标或委托,并按《项目工程管理流程》开展项当前期工作;(10)所属地产公司工程部组织相关部门(即成本控制部、监理机构和工程部专业工程师)对施工单位进行合同交底,并形成交底记录;(11)三通一平工程承包商按进度计划要求组织进行施工,监理机构对施工质量进行监督,施工完成后由项目监理机构组织验收;(12)地产公司成本控制部根据完成的施工图组织完成总包、监理和分包单位招标,并签定工程合同;(13)所属地产公司工程部组织对总包、监理和分包单位提供的《施工组织设计》和《监理实施细则》进行审核;(14)所属地产公司工程部组织对施工图进行读图,以便提供详细和准确的图纸给成本控制部组织招标。开工前再次组织施工单位、监理机构、设计单位、成本控制部参加图纸会审,规划设计部随机参加,并形成会审纪要。2.5.2项目实施阶段(1)基础施工阶段①所属地产公司工程部负责组织工程部设计管理人员、设计单位、监理机构、所属地产公司成本控制部对地质勘测报告进行分析,结合项目本身及周边的情况确定土方开挖护坡方式建议;②所属地产公司工程部负责履行土方基础分项工程合同及施工监理合同。经过施工监理机构对施工过程进行监控;③基础工程完工后,项目监理机构组织勘察单位、质监机构、所属地产公司工程部、设计单位、承包商等对该工程进行转序验收。(2)主体工程施工①所属地产公司工程部负责履行施工总承包合同及施工监理合同;②监理机构负责按照政府法律、法规要求及合同要求提供施工监理服务,对承包商、供应商进行过程以及产品的监控工作,包括:质量管理、进度管理、安全文明施工管理;a)过程验收、材料设备验收、材料送检;b)组织周例会、月例会、专题会和分部、分项验收;c)法律、法规要求的签发指令、各项审批及签署文件。③所属地产公司工程部负责组织现场图纸会审和对监理机构的监理过程的规范性进行监控;④项目的具体工作要求如下:a)计划管理:具体按照《工程进度计划管理流程》执行。b)项目开工须取得施工许可证,并必须具备以下条件:●合同已完成网上审批;●施工图读图纪要已形成;●施工现场具备开工条件。c)质量管理:具体按照《工程质量管理流程》执行。d)顾客要求及设计、工程变更管理:具体按照《工程变更管理流程》、《现场收方签证管理流程》执行。e)成本管理:具体按照《建设项目目标成本控制与管理流程》执行。f)施工安全和文明施工管理:具体按照《工程安全、文明施工管理流程》执行。g)材料设备验收:具体按照《材料设备采购实施流程》执行。⑤所属地产公司工程部负责严格按合同履行付款、奖励及索赔,所属地产公司成本控制部参与,工程部有要求时,法律顾问也应参与,向施工单位发出《工程违约索赔通知单》;(3)专项验收:具体按《工程验收管理流程》执行。(4)施工过程销售配合①项目开工前,所属地产公司工程部负责根据销售部门的要求,组织编制现场销售配合施工计划(包含在《项目工程进度计划》中),与工程部设计管理人员及所属地产公司销售部共同确定现场销售所需场地及通道的提交时间;②如果存在配合销售要求,所属地产公司工程部应将已确定的销售配合计划以书面形式通知监理机构及承包商;③销售配合计划一经确定,公司任何部门无权独自更改计划时间,如因特殊情况需更改计划应由所属地产公司总经理审批后报集团总裁批准;(5)竣工验收①由项目监理机构组织各参建单位对竣工工程进行预验收;②由项目工程部组织各参建单位对竣工工程进行竣工综合验收;③项目监理机构负责组织各相关单位(部门)对竣工工程进行分户质量检验,具体详《分户验收管理流程》。2.5.3项目后评估阶段(1)物业交付后,所属地产公司全成本事导小组组长组织相关部门对项目目标成本的实施情况进行评估,编制评估报告;(2)物业交付后,所属地产公司成本控制部负责对项目目标成本进行评估,编制评估报告;(3)物业交付后,所属地产公司销售部负责对项目营销全过程进行评估,编制评估报告;(4)物业交付后,所属地产公司工程部负责对项目实施全过程进行评估,编制评估报告;(5)物业交付后,项目监理机构负责对项目监理实施全过程进行评估,编制评估报告;上述各部门(机构)将评估报告报本公司工程总监和总经理审批,为新项目提供决策依据。二、工程图管理流程1.目的规范建设项目开发全过程图纸设计管理职责和流程,确保其有效性和保密性。2.适用范围所属公司开发项目从方案设计到竣工验收全过程。3.术语和定义无4.职责4.1所属地产公司设计管理人员负责工程图纸的管理发放工作;4.2集团规划设计部:在项目各阶段向所属地产公司提供工程图纸支持。5.工程图管理流程说明5.1集团规划设计部和地产公司设计负责人按照以上流程中约定的图纸套数向相关部门提供签字盖章确认的图纸;5.1.1所有图纸要标明项目、专业、图名、图号、版次及出图日期,并有完备的签字盖章手续及施工图目录;5.1.2交项目现场用于施工管理及成本核算的施工图纸,按图纸原图幅分专业装订成册;5.1.3工程图纸电子版本要求①施工图和竣工图要求移交CAD电子文件,图形电子文件必须为DWG格式。②建筑效果图应为JPG格式。③电子版本要求分项目、类别用光盘装载,除图形文件外,还要有汉字字形库、压缩解压工具和其它保证能够完整读出再现图形的工具和软件,并要确保光盘不带病毒。5.2规划、方案、初步设计图纸:(1)规划设计部发放图纸给所属公司设计负责人,设计负责人收到方案图后,需要标识图纸版本号。(2)设计联系人负责将报建图按类别送开发部(重庆设计开发部),可另附《图纸审核意见表》,注明审核人、生效日期及图纸版本号;项目报建审批后,由所属公司开发部(重庆设计开发部)将经规划局审批经过的原图移交及批文所属公司人事行政部登记存档;同时将审图中心审查经过的原图移交一份给所属公司人事行政部登记存档;并将各阶段审查意见移交规划设计部和所属公司工程部,以便修改。(3)接收、发放图纸均要填写《文件交接登记表》,由交接双方签名确认。5.3施工图(1)规划设计部负责参照《设计管理流程》相关规定报相关负责人审核图纸;(2)审核经过后,需在图纸上注明审核人、生效日期;(3)经审核后的图纸发至所属公司设计联系人处,由所属公司设计联系人接收后发放监理机构及施工单位。(4)接收、发放图纸均要填写《文件交接登记表》,由交接双方签名确认。5.4所属地产公司按照合同约定,督办施工单位及时绘制项目竣工图(附电子版)交监理机构审核,审核合格后报所属地产公司工程部审批;5.5所属地产公司工程部负责专项验收前的竣工图纸的管理准备工作,向开发部(重庆设计开发部)提供验收报验所需图纸。三、设计施工图完成后的二次设计管理流程1.目的规范并明确项目工程园林、装饰二次设计职责。2.适用范围适用于项目设计图纸完成后的专项和深化设计。3.术语和定义设计管理部门:指负责室内装饰、园林设计管理的集团工程管理部或重庆地产公司设计开发部和营销体验中心;其它公司的设计负责人等。4.职责4.1所属地产公司工程部负责园林、装饰设计图纸完成后的二次设计。负责5.流程说明5.1园林、装饰二次设计范围5.1.1室内装饰:(1)除销售大厅;样板房;会所外,以及除门厅、电梯前室样板设计外的同一楼盘,相同物业形态同等档次定位的其它门厅和电梯前室的装饰施工图;室外广告牌、室内外钢结构。5.1.2园林:(1)植物设计由设计管理部门完成施工图,各所属公司自选设计单位进行植物施工图深化二次设计。(2)低于3米的花架廊柱的结构、低于4米的独立景墙和低于8米的挡土墙、游泳池、生化池、堤坝、因销售需要增加的临时绿化和异地样板房周边的景观、除园林外的灯饰工程。(3)体育运动设施、老年、儿童游乐设施由设计管理部提供参考图片,由工程部负责设计。5.2工程部在施工图收到后一周内,组织选择有资质的专业公司进行设计(或自主设计由有资质的设计单位审核盖章),并负责设计合同的签订管理。四、设计施工图读图及交底管理流程1.目的规范并明确项目工程施工图纸读图、交底职责及流程。2.适用范围适用于项目工程设计施工图完成后,工程建设实施前。3.术语和定义设计管理部门:指负责设计工作的集团规划设计部、重庆地产公司设计开发部4.职责4.1所属地产公司工程部负责组织各方进行读图和图纸交底、会审,整理、汇总各方读图纪要和完成图纸会审纪要手续。4.2设计管理部门(1)负责在初设阶段将产品特点、设计意图、目的向所属地产公司工程部、设计人员、监理机构进行交底,使产品的特点深入人心;(2)参与施工图纸交底和会审。(3)交底前、交底时图纸上存在的的问题由工程部进行汇总交由实际管理部门负责解决;(4)交底后图纸上所有错漏和空缺责任由所属公司设计联系人负责解决。4.3项目监理机构(1)招标前参与工程部组织的读图;(2)开工前组织本机构内人员,认真、仔细读图,并将施工单位和本机构的读图纪要汇总交工程部。5.流程说明5.1工程部收到施工图(包括电子版图纸)后,组织各专业工程师进行读图,并将读图纪要经设计确认后提供给成本控制部组织招标。5.2工程部在施工单位收到施工图后,确定交底及会审时间,并负责再次收集施工单位、监理机构、工程部各现场代表、成本控制部专业工程师的读图意见,各部门于交底前三天提交工程部,工程部审核汇总后交设计管理部门审查修改传设计院准备实施设计交底及图纸会审。5.3工程部组织施工图图纸会审和交底会议。项目监理机构、成本控制部、施工单位参加交底及会审,设计管理部门相关人员参加交底及会审。5.4施工单位收集整理形成交底纪要并盖章,由工程部负责经监理机构、工程部、设计管理部门、设计单位完成审核签章后,发施工单位、监理机构、成本控制部实施,并报设计管理部门备案。5.5施工单位收到设计施工图后,十天内进行基础设计施工图交底,三十天内完成所有图纸的交底工作。注:地产公司无设计负责人的其职责均由工程部负责。五、施工组织设计(方案)审批管理流程1.目的制定合理科学的施工组织设计(方案),确保施工进度、质量、安全,同时合理控制成本。2.适用范围适用于本公司开发项目在实施阶段的工程施工组织设计(方案)管理和控制。3.术语和定义项目施工组织设计(方案)审核是指经过科学的分析和论证,对整个项目各阶段施工质量、进度、安全进行全面审核管理。4.职责4.1监理机构审核《施工组织设计》和《专项施工方案》。4.2所属地产公司工程部(1)组织召开《施工组织设计》专家审定会,汇总并提出修订意见;(2)审核《施工组织设计》和《专项施工方案》。4.3所属地产公司成本控制部负责审核《施工组织设计》和《专项施工方案》中涉及经济部分的内容。5.流程说明5.1施工组织设计的编制(1)所属地产公司工程部要求施工单位在项目实施前编制《施工组织设计》。(2)施工单位编制《施工组织设计》报项目监理机构、所属地产公司工程部审核。(3)《施工组织设计》的内容应包括以下内容:①施工单位组织架构;②施工顺序及施工方法;③施工机具配置及其布置;④安全施工措施;⑤施工进度计划及保证措施;⑥施工质量计划及保证措施;⑦施工资源计划;⑧施工现场平面布置(含配合销售对现场的布置要求);⑨施工临时用水用电措施。5.2《施工组织设计》(方案)审核(1)项目监理机构应在7个工作日内审核完成《施工组织设计》(方案),符合要求后交所属地产公司工程部,不符合要求应退回施工单位修改完善;(2)所属地产公司工程部在5个工作日内审核完成《施工组织设计》(方案),并根据工程情况确定是否需要相关部门进行会签或召开审定会。重大和疑难项目的《施工组织设计》(方案)可召开外部专家参加的审定会,并在14个工作日完成审定工作;(3)所属地产公司成本控制部在5个工作日内审核完成《施工组织设计》(方案);(4)所属地产公司工程部负责组织对《施工组织设计》(方案)的审核,对平面布置和销售配合等进行重点审核;(5)施工单位对方案审定会提出的问题进行汇总并修改。修改完毕后编制《变更报审表》再行上报发包项目的地产公司监理机构和工程部审核;(6)所属地产公司工程部根据工程项目情况,确定参加专项施工论证会的单位、部门和人员,并组织召开重大和疑难项目的专项施工方案论证会或评审会,其中规划设计部、工程管理部、施工单位和所属地产公司监理机构必须参加,另聘请外部专家参与;涉及增加费用在5万元以上的由工程部负责人或工程总监组织召开评审会,专业工程师按在完成纸质会签后,将方案报审表、费用增加表,和评审纪要扫描上传按变更管理流程要求实施网上会签。(7)施工单位根据论证会意见修订专项施工方案,编制《变更报审表》报所属地产公司监理机构、工程部和成本控制部审定。(8)在《施工组织设计》中原则上就应包括所涉及承包工程范围内所有的方案、作业设计等。对施工技术复杂、难度大,容易造成重大安全质量事故或对建筑效果和功能起决定影响因素的工程施工项目以及各所属公司当地建设主管部门要求应编制专项方案的,应编制专项方案,范围包括桩基工程、地下室围护工程、土方工程、大致积混凝土施工、预应力施工、钢结构和设备吊装、防水专项施工、外装饰专项施工、节能专项施工、门窗、栏杆专项施工屋面施工、塔吊基础及设备安拆专项施工方案、外脚手架搭设、模板和承重架施工,大跨度、超高和悬挑混凝土结构工程,转换层施工,冬、雨季施工,卸料平台专项,施工电梯专项,安全隐患排查、分户验收方案等6.相关纪录及主要成果附件1金科集团建设工程施工组织设计(方案)报审表附件2施工组织设计(方案)修改报审表六、配置标准及销售图管理流程1.目的统一并明确房屋交付标准和管理流程及职责。2.适用范围适用于所有待销售物业。3.术语和定义配置标准是房地产开发商与业主签定买卖合同时的有效附件,是对结构形式、使用功能、所用材质、具体作法的具体描述。销售图是指所售房屋的具体形态、房间功能、位置的平面表示。销售图仅作为销售宣传小样图等制作使用。配置标准及销售图要求描述准确。4.职责4.1所属地产公司工程部:负责待销售物业的配置标准的拟订(含:精装成品房),销售图纸的绘制和签审工作。4.2集团规划设计部:负责审核配置标准。4.3集团工程管理部:负责审核配置标准。4.4集团人事行政部:负责公示经集团董事长审定的配置标准。5.流程说明(1)施工图会审后二周内,项目部专业工程师收集经过审图及过规划的总图及各专业蓝图(相同电子文档)、变更、图纸会审纪要及销售部的各栋号、楼层编号、户型编号表以备绘制销售图;项目专业工程师收集销售部、策划部、体验中心等部门关于配置标准的基本要求以备拟定配置标准;项目负责人提出具体要求并组织专业工程师绘制销售图和编制配置标准;组织修改完成后进行签字确认。(2)配置标准网上会签,会签时支会销售部、开发部,其余走网上流程,集团人事行政部盖章存档公示。销售图走纸质流程,需专业工程师、项目负责人、设计负责人、工程总监、地产公司总经理和董事长签字。(3)销售图由工程内业发放给施工单位、监理单位、成本控制部、设计部或设计负责人、销售部、策划部,要有发文记录,签字完善且为合同中规定的有效签字人。配置标准由集团人事行政部盖章存档,在集团阅读栏公示。(4)交房前两个月,销售部组织工程部、监理机构、施工单位等对配置标准执行情况再次进行清查。6.注意事项6.1绘制销售图的依据必须是有效文件及图纸,绘制销售图时应注意以下要示:注明房间功能;只注明主要轴线尺寸;删除轴线号;特殊楼层必须注明层高;绘制销售图时必须建筑与结构、安装图纸能够重合叠加;不可确定的如构造柱不能标注在图上并在图说中明确,由业主自行负责的项目用虚线表示并在图说中注明;图纸尽量采用A4纸,标注比例适中,美观。编制配置标准应注意以下问题:(1)商业是否为一户一表;(2)商业是否接入有线电视、排烟道和天然气接口;(3)不注明具体材质、厂家、规格。底层有附加值的房间注明层高,门窗和增加层高所采取的开挖工作均由业主自行解决。配置标准网上会签,会签时各位领导必须在配置标准内容上进行修改,不能在审批意见中写概念性的语言,避免审批流程完成后还没有具体的结论;销售图实行纸质会签,一票否决制,只要有一处需进行修改,返回重新绘制后走流程会签。配置标准应注意描述准确,防范法律风险,原则上突出销售卖点部分的配置说明,对其余工程细节不必描述过于清楚,避免造成被动。配置标准作为附件,与合同具有同等法律效力,各负责人和直接责任人在思想和行动上需高度重视。7.相关纪录及主要成果附件3金科•住宅(或商业或地下车库停车位)配置标准附件4重庆金科集团精装修房配置标准七、工程质量管理流程1.目的确保项目工程总体质量和关键节点控制满足质量标准和公司投资控制目标要求。2.适用范围适用于本公司开发项目在实施阶段的工程质量管理和控制。3.术语和定义项目工程质量管理控制是指对整个项目各施工阶段质量进行的分阶段控制和全面实施,以达到各施工阶段计划施工质量目标。4.职责4.1项目监理机构(1)参与审核施工图,并提出设计图纸修改要求;(2)审核施工单位的施工方案及质量控制措施;(3)负责建筑工程施工质量的监督管理;(4)工程施工质量不符合要求,责令施工单位整改;(5)组织工程质量例会;(6)组织对材料的进场验收和取样、送检;(7)参与管理和技术交底,参与工序样板验收;(8)组织进行各专项验收和分户验收;(8)负责现场施工质量与安全文明监控;(9)组织质量事故和重大质量隐患的处理,进行调查、分析、提出参考意见,并编制事故处理报告。4.2所属地产公司工程部(1)审核施工单位的施工方案、质量控制措施,并督促实施,制定项目工程质量目标;(2)督促所属地产公司监理机构严格按照施工质量验收规范进行验收;(3)对工程质量进行现场检查和进度协调,并审核监理质量报告;(4)对现场材料的使用、管理情况进行监督;(5)组织工序样板验收,参与在建工程质量检查与验收;(6)组织开盘、交房验收点评,并提前一周书面通知工程管理部参加;(7)组织竣工工程各专项验收和综合验收;(8)参与质量事故原因的分析及协调事故处理,审核事故处理报告;(9)对工程施工单位和材料、设备供方的履约情况进行监督。(10)各异地所属公司项目工程部负责组织项目监理机构和有关单位(部门),结合当地”质量通病防治措施”和当地实际情况,编制适合该区域的”构造作法”,经工程总监,集团规划设计部和工程管理部审批后执行。4.3设计管理部门(1)在招标前联络向工程部提供电子版图纸,并将工程部的读图纪要转交给设计单位进行图纸的修改和完善,用于招标。(2)随机参与施工图技术交底,参与外立面等样板的验收;(3)收集工程部汇总的各参建单位读图记录,负责联系设计院参加设计交底和图纸会审;(4)收发施工图纸和有关技术资料;(5)跟踪施工图的实施情况,对于施工中出现的设计问题,提出完善及修改的建议,办理相应的设计变更手续。4.4工程管理部(1)研究、制订和推行工程施工质量及安全的管理制度及规定;(2)收集和研究工程技术信息,宣传和推广防治工程质量通病及安全事故的方法和措施;(3)监控所属地产公司的质量反馈,参与景观、装饰等样板的验收;(4)组织定期或不定期对各项目工程质量进行检查;(5)参与地产公司组织的开盘、交房验收点评;(6)协助质量事故原因的分析及协调事故处理,审批事故处理报告;(7)负责集团材料(设备)战略采购合同履约的监督。4.5所属公司成本控制部(1)提供材料(设备)样品,并建立和维护样品库。4.6物业管理公司(1)参加集团内部对已竣工工程的质量复查和验收,促使已发生的工程质量通病,在向用户交房前得到妥善的处理;(2)执行用户装修报批和核查制度,防止违规装修造成房屋结构和使用功能损坏,引发新的质量问题和纠纷,同时对用户的装饰过程实施跟踪监督;(3)按规定进行物业接收和后期管理;(4)物业管理公司必须从物业管理、业主需求和社区服务角度,对集团各开发物业的规划、设计、施工质量控制等方面存在的问题于每年的6月25日或12月25日之前提出合理化建议及改进意见,形成物业质量情况报告,以促进新建物业使用功能合理、建造良好质量。5.流程说明5.1《项目工程建设大纲》编审(1)地产公司项目工程部根据建设项当前期调研和市场定位,结合经审批的项目目标成本,选择适合产品档次和品牌形象的配置标准,编制《项目工程建设大纲》,以指导项目工程建设全过程工作;(2)地产公司项目工程部必须于工程规划方案及初步设计报批后一月内编制完成《项目工程建设大纲》,由地产公司工程工程总监、总经理审核后,报集团工程管理部审批后执行。5.2施工图读图及交底(1)项目招标前,工程部组织各专业工程师进行读图,将读图纪要经设计确认后提交成本控制部组织招标;(2)项目开工前,所属地产公司工程部组织规划设计部、设计单位、施工单位、项目监理机构等相关部门进行图纸交底及会审,并形成《施工图交底及会审纪要》;(3)设计单位对施工图纸技术交底中出现的问题进行答复,并出具设计变更单修改;(4)设计单位、施工单位、监理单位参与图纸会审(规划设计部随机参加),工程管理部随机参与涉及新材料、新技术、新工艺项目和同类设备第一次使用的图纸会审。5.3监理规划和监理细则编审(1)监理机构在工程开工前编制《建设工程监理规划》,并在施工图设计交底完成后20日内结合项目工程实际情况编制完成《监理实施细则》;(2)所属地产公司工程部按《工程监理流程》对项目监理机构编制的《监理实施细则》进行审核并监督执行。5.4材料(设备)管理(1)所属公司成本控制部按《材料设备采购实施流程》要求材料(设备)供方分别提供管属范围内的建筑材料样板,并建立材料(设备)样品库;(2)所属地产公司成本部材料管理人员按《材料设备采购实施流程》对材料(设备)样板库进行日常管理;(3)项目监理机构会同所属地产公司工程部专业工程师对进场设备材料,对照样板检查接收,具体见《材料设备采购实施流程》。5.5工程样板管理(1)分部分项工程:其中标准层结构、砌体、地面、防水、保温、钢结构、转换层、屋面、门窗、栏杆、幕墙、外立面装饰、工法标准、公共部位精装等(包括其它需要建立样板的项目),必须要求施工单位先做现场施工样板,经所属地产公司工程部、监理机构验收经过后,方可大面积施工;(2)对涉及建筑效果的分项工程,还必须提前1-3日通知项目监理机构、设计单位、设计管理部门、所属地产公司销售部、工程部,验收后方可施工。5.6施工质量检查(1)施工单位按照样板进行工程施工;(2)项目监理机构负责项目工程质量全方位、全过程的管理和监控,接受并配合建设单位对其履职的质询;(3)监理工程师进行日常巡视工作,及时掌握现场的质量情况,并将巡视检查结果记录在《监理日志》中。(4)监理工程师跟踪监控施工单位的工序作业过程,一般工序采用巡视、平行检验方式,重要部位、关键工序(基础、结构、防水等)采取旁站监理方式,发现错误做法、不当操作或缺陷,及时责令施工单位纠正;(5)必要时项目监理机构发出《监理通知书》或《工程暂停令》,限时要求施工单位进行整改;(6)工程管理部每季组织进行工程项目排序考评检查。.7日常质量监控(1)每周工地例会,施工单位和监理机构向地产公司工程部报告一周工程质量状况和改进措施(其中第一次工地例会该项目的成本部专业工程师必须参加);每月末,监理机构向地产公司项目工程部报送《工程监理月报》;(2)所属地产公司监理机构按监理大纲每月对施工质量进行分析,形成月度或专题质量报告,报所属地产公司工程部;(3)每月25日前,所属地产公司工程部根据监理机构月度或专题质量报告分析,结合工程部检查的情况和现场检查图片等编制《工程建设月/季报》质量部分内容,报工程管理部;(4)工程管理部编制反映建筑工程质量的《工程建设简报》,每季度在集团OA上发布,以沟通交流内部工程管理信息。5.8隐蔽工程检查及验收(1)项目监理机构按《工程验收管理作业指引》的要求对隐蔽工程进行检查及验收,监理工程师必须对隐蔽过程中进行旁站监督;(2)所属地产公司工程部专业工程师对隐蔽工程进行抽查,抽查比例应不低于20％。5.9重(特)大质量事故处理(1)施工单位出现重(特)大的质量事故,应在第一时间通知监理公司及所属地产公司工程部并立即进行事故处理;(2)项目监理机构接通知后应立即会同施工单位进行事故处理,并做好事故处理记录;(3)施工单位处理完毕后形成《质量事故报告》,报项目监理机构;(4)项目监理机构对质量事故报告进行审核,不符合事实发回施工单位,审核经过报所属地产公司工程部;(5)所属地产公司工程部经理接到报告后进行审核,经审查确认后报公司工程总监审核,再报集团工程管理部审核并备案;(6)特大事故经工程管理部审核后,上报集团分管副总裁审批,并报常务副总裁、总裁和董事长备案。5.10竣工验收(1)工程竣工后施工单位在质量自查基础上编制工程竣工质量验收申请,提交监理机构认可后,监理机构组织工程部和施工单位进行预验收;(2)监理机构牵头按分户验收作业指引进行分户验收;工程部组织竣工物业移交;(3)各专项工程验收和预验收经过后,由项目工程部组织建设相关部门和政府职能部门等按照当地建设主管部门的要求进行竣工验收;验收合格后所属地产公司工程部编写《项目总体工程质量报告》,并向所在地质监站申请竣工备案;(4)所属地产公司工程部及工程管理部收集项目实施过程中各类不合格事项,筛选有参考价值的事项,形成案例,统一由工程管理部汇总编制案例并纳入工程案例库,供后续项目参考。5.11项目维保(1)项目工程竣工交付后,由项目工程部组织物管公司、施工单位签定三方保修协议;(2)物管公司负责建立《竣工物业质保情况统计表》,每月更新后,报送地产公司备案。6.相关纪录及主要成果附件5《项目工程建设大纲》标准目录八、工程进度计划管理流程1.目的确保项目工程总体进度和关键节点在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到项目进度计划的要求。2.适用范围适用于公司项目从监理和总包招标完成至竣工验收及物业交付期间的工程进度管理和控制。3.术语和定义项目工程进度管理控制:是指对整个项目进行通盘考虑,全面规划,以达到优化各种工序所需的人力、物力、时间。4.职责所属地产公司(1)所属地产公司根据集团下达的年度经营指标,编制本公司的《年度经营计划》,并制定《项目关键节点》(2)工程部根据本公司的《年度经营计划》、《项目关键节点》结合项目工程实际情况编制《单位工程组织与执行计划》、《项目工程月度工作计划》和季度滚动计划。5.流程说明5.1项目(单位)工程进度计划(1)工程部根据本公司的《年度经营计划》、《项目关键节点》结合项目工程实际情况编制《单位工程组织与执行计划》、《项目工程月度工作计划》和季度滚动计划。(2)集团工程管理部审核《项目关键节点》中进度节点,其中开工,开盘、物业移交,交业主节点时间作重点审核,并报集团领导审批;(3)施工单位在项目工程开工前,提交《施工组织设计》,可根据具体情况分阶段提交。每月、每周分别编制阶段性施工进度计划(该进度计划必须使用专用软件编制成网络图),报监理机构和所属地产公司工程部审核后实施;(4)施工单位的《施工组织设计》按”施工组织设计(方案)审批管理流程”进行审核,以确保满足《工程总体进度计划》和《项目营销计划》的要求。5.2工程进度检查(1)项目监理机构根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划,检查施工单位填报的月形象进度,现场完成工作量及工程量统计表,每月汇总形成《监理月报》报所属地产公司工程部审核;(2)所属地产公司工程部根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划,检查施工单位填报的月形象进度,现场完成工作量及工程量统计表,每月汇总形成《工程建设月/季报》。对分部工程进度延误超过7日的要求施工方分析原因,制定赶工措施并实施;对拖延15日的施工单位除分析原因,制定赶工措施外,还要给予经济处罚;(3)所属地产公司工程部对没完成当月施工进度的,应向施工单位《工程整改通知单》形式发出预警或召开工程协调会,同时知会监理机构,以分析影响进度的原因(如设计变更、报批报建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等)、采取补救措施及下一步相应的赶工方案和措施,报公司分管领导审批后实施;5.3进度计划调整(1)如设计变更、气候、材料供应等客观因素或建设单位原因影响施工进度确需延迟《项目工程施工进度计划》,由所属地产公司报集团企划部和工程分管领导或总裁审批后对总体计划进行调整(开盘、交房计划调整需报集团总裁审批,董事长备案;其余计划调整需报集团常务副总裁审批)。若施工单位提出工期签证申请,则由施工单位提出调整进度计划报监理机构和所属地产公司工程部审核后,给予工期签证。如因施工单位原因造成《项目工程施工进度计划》延误,所属地产公司工程部应按合同实施处罚,且不予工期签证。同时,所属地产公司工程部应提出赶工方案和措施;(2)所属地产公司工程部应及时更新《项目工程施工进度计划》,更新后的《项目工程施工进度计划》经集团工程管理部和分管领导审核,报集团总裁批准后执行,同时抄送所属地产公司销售部备案。6.相关纪录及主要成果附件6单位工程组织与执行计划表九、工程安全、文明施工管理流程1.目的防范安全事故的发生,创立良好的施工秩序和文明形象,确保项目全过程的良好形象、环境和面貌。2.适用范围适用于公司开发的所有项目自扩初设计完成,并开始准备、监理和施工单位招标,至工程交付期间的安全文明管理。3.术语和定义无4.职责4.1所属地产公司工程部(1)要求施工单位按照公司要求完成现场布置,按照合同要求落实安全文明施工管理和措施;(2)审批监理机构编制的安全文明监理细则;(3)批准经监理审核的施工单位编制的安全文明施工方案;(4)检查监督监理机构落实安全文明施工管理的监理情况;(5)现场巡视施工单位落实安全文明施工方案情况;(6)参与监理机构组织的各种安全文明施工检查活动及会议;(7)监督现场有关安全文明施工事宜的落实;(8)协调对外其它安全文明施工事宜。4.2监理机构(1)编制并提交安全文明施工管理的监理细则;(2)落实安全文明施工管理的监理细则;(3)负责审查《施工组织设计》和专项《施工方案》,并督促施工单位认真执行;(4)组织项目工程安全生产、文明施工检查;(5)发现安全事故或隐患,责令施工单位立即整改;情况特别严重的,要求施工单位暂时停止施工,并及时报告建设单位和建设行政主管部门。4.3工程管理部(1)负责制定、修改工程安全管理办法,并监督检查其执行情况;(2)负责编制《工程建设简报》,反映相关安全、文明施工情况;(3)在季度项目检查中,对项目的安全文明施工管理做出考核;(4)参与重(特)大工程安全、消防事故的调查处理及处理报告的归档管理;(5)协助公司危机管理职能部门处理重大事故。4.4危机管理职能部门(所属地产公司行政人事部)(1)组织调查项目工程重大安全事故;(2)组织编制重大安全事故调查报告并归档管理;(3)协调、配合政府部门的调查。4.5物管公司或物管处(1)负责竣工物业维护过程中的安全、文明施工管理。(2)对所承接的物业进行日常的维护、维修,保证物业在建筑合理使用期内的使用安全。(3)对危害物业安全的行为要及时进行制止,并根据物业损害情况及时上报相关职能部门。5.流程说明5.1制定安全文明措施(1)在设计管理部门完成扩初设计后,地产公司成本控制部即着手工程招标工作的准备,组织所属地产公司工程部、等编制招标文件,在招标文件中对施工单位的安全管理提出明确的要求和定位(即:安全管理目标);(2)施工单位编制安全文明施工方案,报监理机构审核,监理机构应对施工方案是否符合有关法规、规范和标准要求、是否针对施工管理的不同阶段明确安全文明施工控制的重点和主要措施、能否确保施工安全方面进行审核;(3)安全文明施工方案监理机构审核经过后报所属地产公司工程部审批。监理机构编制安全文明监理细则,经总监批准后报所属地产公司工程部审批,审批经过后返监理机构执行;5.2检查监督执行情况(1)施工单位措施的落实:施工单位执行批准的安全文明施工方案,督促和检查安全文明措施的落实情况,及时纠正存在的问题;(2)监理机构的检查监督负责落实安全文明施工管理监理细则,并监督检查施工单位的安全文明施工方案的落实情况,开展日常检查和定期检查总结;定期组织安全文明施工检查活动及召开安全文明施工总结会议,对发现的问题及时协调配合处理。对现场巡视和检查中发现不符合规定要求的,责令现场整改或限期整改,并开出《监理工程师通知单》。(3)监理机构检查频次和内容①所属地产公司监理机构每月集中组织工程部、施工单位负责人、安全员进行安全文明检查;②项目监理机构针对容易发生安全事故的工种和设施,如脚手架、塔吊及升降机等,以及深基坑和高边坡等复杂施工环境的施工,进行定期或不定期的专项安全检查;③项目监理机构应编制《安全文明形象检查评分表》,按评分表对施工单位进行检查评分;④每次检查应做好记录,每月整理后编入《监理月报》,所属地产公司工程副总牵头组织汇总编制《项目工程月报》报工程管理部备案;⑤在重大节日长假前、后5日内,项目监理机构必须组织各参建单位进行一次全面检查,以落实节日期间的安全防范措施,并于节前重点针对节假日加班人员进行安全强化教育;⑥在雨季、风季、冬季、夏季等特殊季节,项目监理机构应针对防滑、防潮、防洪、防触电、防坠落、防倒塌、防冻、防中暑等特殊防护措施的落实情况进行重点检查、监督。(4)工程管理部检查①工程管理部定期或不定期检查各项目工程安全文明施工状况,检查现场重要部位、机械设备的安全措施针对发现的问题及隐患,及时要求项目监理机构落实整改措施并复查;②工程管理部对检查结果做好记录,并反馈所属地产公司监理机构和工程部。所属地产公司监理机构和工程部对需要整改的安全措施,督促施工单位落实;监理机构、所属地产公司工程部和工程管理部如在检查中发现存在安全隐患和不规范等不合格的施工行为,则由监理机构发出书面《监理工程师通知单》通知施工单位限期整改,并报所属地产公司工程部;(5)施工单位在接到监理机构整改通知单后应及时组织人力整改;监理机构在接到施工单位整改验收申请后及时组织整改验收并形成评价结论报所属地产公司工程部;(6)所属地产公司监理机构监督整改措施落实情况,并汇总形成《工程建设月/季报》中安全文明施工部分的内容。5.3事故处理(1)当现场出现安全事故时,施工单位应立即采取处理措施;同时通知监理机构及所属地产公司工程部,监理机构及所属地产公司工程部协助施工单位处理事故。所属地产公司工程部同时将事故情况报告工程管理部;(2)项目工程部应要求各有关责任单位将《事故调查处理报告》及时报送各自单位上级主管部门,同时在安全事故发生后24小时内将该报告及时报送集团工程管理部,经审核后上报集团分管副总裁批准,并报集团常务副总裁、总裁、董事长备案;(3)所属地产公司工程部根据公司规定,对下列事故,需报公司危机管理职能部门(行政部、销售部),同时报工程管理部和集团领导:现场受伤人员造成残废或发生死亡事故;直接经济损失在一万元以上;造成恶劣社会影响。(4)无需报公司危机管理职能部门的事故处理①所属地产公司工程部组织协调事故处理,督促监理机构、施工单位进行整改,并提交事故处理报告;②所属地产公司工程部负责事故调查并检查整改情况,组织编制《工程安全事故分析报告》;③所属地产公司工程部根据公司有关规定,提出处理意见并报公司领导审核后落实实施,并报备工程管理部;5.4工程危机事件的处理(1)如发生重(特)大事故,所属地产公司工程部应立即上报公司领导,同时通报危机管理职能部门和相关职能部门;(2)公司危机管理职能部门启动《危机管理预案》,若涉及客户的同时按《客户投诉处理流程》进行处理;(3)工程管理部配合相关部门进行事故处理、调查,参与事故分析;(4)施工单位、监理机构、所属地产公司工程部在事故处理完毕后按要求编制《工程安全事故分析报告》;(5)公司危机管理职能部门与政府职能部门编制《工程安全事故分析报告》,分析事故发生的原因和经验教训,提出防范事故的有效措施,并根据有关规定提出对事故及其责任人的处理意见;(6)《工程安全事故分析报告》经有关部门审定后,工程管理部跟踪防范措施的落实情况,并督促整改。公司危机管理职能部门归档保存《工程安全事故分析报告》。十、客户房屋修改管理流程1.目的规范管理流程及职责。2.适用范围适用于购房业主要求修改,且原则上工程实体尚未实施到修改部位。3.术语和定义客户房屋修改是指在房层销售过程中,有特别要求的客户熟悉了销售图与配置标准和现场实地察看后,有主动购买意向又对房屋局部位置不太满意,需按客户主观愿望进行修改作为购卖条件或客户看中房屋后,在以后的装修过程中需进行局部修改觉得麻烦,需按客户意见进行修改的特殊要求。集团公示的增加附加值不属客户修改范围。4.职责4.1所属地产公司销售部(1)负责客户房屋修改申请书流程管理和组织实施核查工作。4.2所属地产公司工程部(1)负责修改实施工作。4.3所属地产公司成本控制部(1)负责对房屋修改内容的造价进行核定。5.流程说明5.1销售部统一将客户房屋修改申请书提交工程部(客户修改原则上在实物未实施前),工程部根据修改申请流程办理相关事项。5.2申请流程:客户到销售部填写申请→工程部签署方案意见→成本控制部核价→销售部通知客户签字确认修改方案及费用→财务部收费后→销售部通知工程部→工程部(报设计部完善变更并下达施工单位实施)→修改完成后由工程部、销售部共同确认实施结果并完成变更核查(注:如对结构、安全及影响外立面效果的修改申请一律不予受理)。5.3交房前两个月,销售部组织工程部、监理机构、施工单位等对客户房屋修改申请执行情况再次进行清查。6.注意事项(1)销售部给工程部的”客户修改申请书”为五份需有收发文记载,并签字完善。(2)销售部在修改申请中注明只对修改部分承担维修责任,对业主附着在修改部分的其它物件不承担联带责任。(3)凡影响外立面、主要结构、层高、增减面积的修改一律不作修改,工程部专业工作师同意修改意见时将修改前和修改后的图纸签字后作为修改申请的附件并签字确认,并在修改后的图中注明修改产生的工作项目。工程部审批时限不超过3天。对即将交房或时间紧迫的修改项目,工程师要在申请书上写明完成时间,以便销售部告之业主。(4)成控部核价完成后需将房屋修改申请书存档一份发销售部四份。成本部估价时限不超过2天。(5)销售部将”房屋修改申请书”交业主确认方案后带领客户交款后存档一份,发财务部一份、工程部一份、物管一份。(6)销售部将客户缴费凭证作为修改申请附件后以工程联系函的形式网上通知工程部专业工程师进行修改。工程部专业工程师接到销售部网上通知修改的工作联系函后立即完善变更手续,按技术核定单审批流程完成后发施工单位进行实施。修改实施完成后,工程部除按变更实施完毕程序通知成本部会签并上网走流程外,还应组织销售部、物管、共同对修改处进行现场确认核查。交房前两个月,销售部组织工程部、监理机构、施工单位等对客户房屋修改申请执行情况再次进行清查。(7)核查完成后由销售部、物管、工程部签字后将房屋修改申请书存档备案,作为交房和今后物业维修的有效依据。7.相关纪录及主要成果附件7房屋修改申请表十一、工程监理管理流程1.目的明确工程监理工作内容,规范工程监理工作程序,以有效控制工程质量和安全文明施工过程,确保工程质量满足业主要求。2.适用范围适用于本公司开发的所有项目的工程施工及验收过程。3.术语和定义采用《建设工程监理规范》、相关施工及验收规范、标准中的规定。4.职责4.1所属公司成本控制部负责组织对监理公司的招标和参与单位的考察4.2所属公司工程部负责组织监理单位的考察、负责对监理机构监理过程的规范性进行监控;4.3监理机构(1)按规定完成工程施工监理工作;(2)组织对施工单位的工程质量和安全文明施工进行监控;(3)参与对工程进度及成本的监控;(4)监督工程和材料设备合同的履行;(5)负责各分部分项工程、竣工工程预验收。5.流程说明5.1施工准备阶段(1)项目监理人员组建及监理工作准备①项目监理机构完善相关监理单位资质、项目人员资质、委任书(监理工程师授权通知);②质量责任书等手续并存档备用;③配合所属公司开发部(重庆金科设计开发部)完善施工手续(施工许可证),并将建设工程质量、安全监督登记表、监督书等原件存档备查;④项目监理机构根据集团公司对项目的目标要求组织编制项目监理目标、人员职责和监理工作相关文件及规范;⑤项目监理机构组织监理工程师根据项目的实际情况编制完成项目监理规划和监理实施细则。监理规划、监理实施细则编制时除按《建设工程监理规范》所要求的内容外,还需在以下几方面加以详细阐述:a)集团及所属公司编制的各种工程管理流程和作业指引的要求或文件的引用;b)项目监理机构组织编制的各项规范;c)质量、安全文明施工的控制措施;d)质量控制中,对施工质量控制点、停止点的设置。(2)对施工单位的审核①对承包单位的承建资质和项目部的管理体系进行审查。要求承包单位向项目监理机构报送单位资质、质量、安全管理体系建立的有关资料,包括(企业资质、项目组织机构、各项制度、项目部人员资质、专职质检员、专职安全员、特种作业人员等的资格证、实验室资质、机械设备的配置情况等对本工程的投入情况明细表、项目部管理人员名单及联系电话等)②对承包单位承接本工程的施工条件进行审查,包括承包单位质量管理的基础工作、工程项目管理和质量控制的情况、质量管理体系建立和贯彻的情况、领导班子的质量意识及质量管理机构落实情况和质量管理权限实施情况等;③经审核承包单位的资质、施工条件质量管理体系满足工程质量管理的需要,监理机构予以确认;不健全、不完善之处要求承包单位尽快整改;对于不合格人员,监理机构有权要求承包单位予以撤换。(3)召开第一次工地例会①在施工单位进场或见面会后且正式施工前,所属公司工程部与施工单位全体管理人员就工程、监理管理及要求作全面交底、沟通,并组织各方就施工合同相关要点进行熟悉和学习,监理机构参与。②交底时书面下发施工单位一套完整的(根据公司流程管理体系文件及相关标准整理的)监理相关要求及表格,交底内容包括:a)介绍我司对工程质量、安全文明施工的标准要求(例举相关事例说明),树立参建人员”高标准、零缺陷”的质量意识。b)介绍项目监理机构的情况,强调严格监督、检查的工作要求和积极配合、优质服务的工作作风。c)按GB50319-《建设工程监理规范》的标准,对监理工作的相关要求进行交底。d)详细介绍我司工程及监理流程及规范、标准、要求(例举相关事例说明以前做得好和差的方面),引起各施工单位的高度关注。e)会后提供施工单位一套完整的监理相关要求及表格的电子版或光盘。f)整理并形成书面交底会议纪要。(4)读图和设计交底、施工图纸会审招标前,监理要参加工程部组织的读图;施工图纸到齐后,分管的专业监理工程师应认真、仔细的阅读,熟悉图纸、设计文件,整理读图纪要交项目工程部。①参加工程部组织的设计交底与施工图纸汇审。读图时应着重注意以下几方面:a)图纸与说明书是否齐全;设计深度能否满足施工要求。b)图纸中有无遗漏、差错或矛盾之处,图纸的表示方法是否清楚和符合标准。c)有无违反国家强制性规范条文的地方;设计审察意见书所涉及的条款是否修改:能否满足消防验收的要求。d)使用功能是否能满足我司对品牌、细节追求的高标准要求,并提出合理化建议。②参加设计交底与施工图纸汇审时应着重注意以下几方面:a)了解设计思想、结构设计意图、基础处理方案等重点部位的设计处理。b)落实有关地形、地貌、水文气象、工程地质及水文地质等自然条件方面与现场实际情况是否相符。c)所提出或涉及的施工工艺、方法是否合理,是否切合实际,能否保证质量、安全要求。③由施工单位填报《图纸汇审和设计交底记录》,各方签字完善手续,存档备查。(5)现场施工准备的质量控制①在施工单位进场的同时,要求其先期提供总平面布置图并审核其合理、全面性,主要从以下几方面予以重点审核:a)总平面布置图内容是否全面,主要包括:在场地内的已建和拟建的建筑物、构筑物;各管线的平面位置及尺寸;垂直运输设施的平面位置和工作幅度;工具房、钢筋加工、木工加工房、总配电间、砼养护次间、临时医务间、食堂、办公室、会议室、卫生间等为施工服务的各种生产、生活临时设施的位置、大小及相互关系;钢管、模板等周转材料的堆场,主要建筑材料的堆场位置、大小及相互关系;现场施工、生活排水的处理,现场围墙、围护的布置及方式;施工大门的设置位置;出入口冲洗设施及截水沟、沉砂池的设置等。b)审查施工现场平面与施工组织设计的协调性,施工现场总体布置是否合理,是否有利于保证施工的正常、顺利地进行,是否有利于保证质量,特别是要对场区的道路、防洪排水、器材存放、给水及供电、混凝土供应及主要垂直机械设备布置等c)安全、消防、环保等方面是否满足市职能部门相关要求。d)要求施工单位,依据放线办给定的原始基准点、基准线和标高等测量控制点,建立施工测量控制网,并将结果填报《工程定位(放线)测量记录》由监理工程师审核复测,经复核后施工承包单位才能进行施工。e)审核所有用于工程的原材料、半成品或构配件质量,施工单位在采购订货前应向监理工程师申报,经监理工程师对产品的质量和供货方的资格审查认可后方可进行订货采购;f)要求施工单位按合同、投标书等文件内容,对进场材料、设备、构配件采购按监理表《工程材料/构配件设备/报审表》进行报验。并附供货方提供的质量证明文件,主要包括:产品合格证及技术说明书、质量检测证明、检测机构资格证明。(6)施工组织设计(专项方案)审查:①审核施工单位的《施工组织设计》和各种专项方案,监督、检查施工单位按《施工组织设计》和专项方案组织施工。审核内容包括:a)在工程开工前(遇时间较紧,可要求施工单位先报基础方案、总平面布置图、临时用水、用电计划),要求施工单位编制《施工组织设计》并内审完成,填报《金科集团建设工程施工组织设计(方案)报审表》和监理表《施工组织设计(方案)报审表》,报送所属地产公司工程部、监理机构。b)专业工程师审查,需要施工单位修改时,由工程部负责人签发书面意见,退回施工单位修改后重新报审,重新报审时原有报审表格保留并加报《施工组织设计(方案)变更报审表》。c)施工单位应按审定的施工组织设计文件组织施工,如需对其内容做较大的变更,要求其必须在实施前将变更内容书面报送,重新审核。②工艺复杂的工程、群体工程或分期出图的工程,可分阶段报审施工组织设计;技术复杂或采用新技术的,施工单位还须编制分项、分部工程的施工方案,报项目监理机构审核。③需要编制专项施工方案的应包括:基础施工;边坡处理;施工外架搭拆;塔吊、提升机安拆;转换层施工;门窗、栏杆施工;防水施工;装饰装修施工;幕墙施工;钢结构施工等。④施工组织设计审查时重点注意以下几方面:a)施工组织设计内容是否齐全,而且必须包括检验批的划分;试件的留置方法与数量。(检验批的划分见附表)b)应符合国家的技术政策,充分考虑承包合同规定的条件、施工现场条件及法规条件的要求,突出”质量第一、安全第一”的原则;c)施工组织设计的针对性:施工单位是否了解并掌握了本工程的特点及难点,施工条件是否充分,是否充分对应我司构造作法的要求;d)技术方案的先进性:采用的技术方案和措施是否先进适用,技术成熟,是否有当前建委明令限制或禁止使用的施工工艺及技术;审查施工机械设备的数量是否合理。e)质量管理和技术管理体系,质量保证措施是否健全且切实可行,是否有质量控制点、质量难点的控制措施。f)施工方案与施工进度计划的一致性:施工进度计划是否满足合同工期要求,特别时是能否满足我司相关开盘、销售的具体节点工期要求;是否正确体现施工的总体部署、流向顺序及工艺关系等,在施工顺序上是否符合先地下、后地上;先土建、后设备;先主体、后围护的基本规律;g)安全、文明施工、环保、消防措施是否切实可行并符合有关规定。5.2施工阶段(1)工程开工:①按合同要求工程部发出开工工作联系函后,工程正式开工,施工单位填报《单位(子单位)工程开工报告》,由工程部审签。同时要求施工单位填报监理表《工程开工/复工报审表》,专业监理工程师应审查承包单位报送的工程开工报审表及相关资料,具备开工条件时,由总监签发开工令,加盖监理公司公章,报建设单位,并在工程开工前48小时完成;②工程正式开工后,项目监理机构对工程施工全过程进行质量、进度、安全文明施工和投资的监督管理,同时在施工手续齐全的情况下,质监站和安监站介入对工程程序进行交底并实施监督。(2)原材料的控制①所有用于工程中的原材料、成品、半成品均需按国家现行要求进行取、送样检测;②各种原材料、成品、半成品的检测方法各专业监理工程师检查工地材料设备报验单、出厂合格证明、检验试验报告,并对进场的实物按照委托监理合同约定或有关工程管理文件规定的比例采取平行检验或见证取样方式进行抽检。(3)施工过程质量控制①隐蔽工程质量检查:a)施工单位在完成隐蔽工程并自检合格后,向各专业监理工程师书面报验,监理机构在接到书面报验后的48小时内到达现场进行验收,验收合格后签字认可,施工单位进入下一道工序;b)各专业监理工程师按监理实施细则的内容要求,对施工质量进行检查和旁站。(3)施工过程进度控制监理机构参与审查施工单位年、季、月、周工作计划和施工总进度计划,各专业监理工程师对进度计划实施情况进行检查和分析;当实际进度符合计划进度时,应要求承包单位编制下一期进度计划;当实际进度滞后于计划进度时,各专业监理工程师应书面通知承包单位采取纠偏措施并监督实施;(4)施工过程信息管理①监理机构收集和整理监理过程中的各类资料,并分类整理;②召集监理例会,汇总编制监理月报,并报项目工程部审核备案。(5)施工过程合同管理监理机构监督施工合同的履行情况,并按合同规定进行设计变更和收方签证的管理,并对施工方和材料、设备供应商进行履约评价5.3竣工验收阶段(1)项目监理机构组织各相关单位(部门)对工程进行竣工预验收;组织施工单位、工程部、物管处进行质量分户检验验收工作,对存在的问题,应及时要求承包单位整改。(2)参加并配合由建设单位组织的竣工验收,并提供相关监理资料。对验收中提出的整改问题,监理机构要求承包单位进行整改。工程质量符合要求,由工程部负责人会同参加验收的各方签署竣工验收报告;(3)对承包单位保送的竣工资料进行审查,确保达到有关法律、法规、工程建设强制性标准、设计文件及施工合同标准要求及竣工档案资料标准要求;(4)专业监理工程师对建设单位提出的工程质量缺陷进行检查、记录,对承包单位进行修复的工程质量进行验收,合格后予以签认;需要修复的问题发生后48小时内完成,并达到相关标准要求。5.4房屋移交阶段(1)向业主交房的相关配合工作项目监理机构、工程部配合销售部、物管公司进行交房工作,对业主接房过程中发现的问题督促施工单位解决。5.5项目总结阶段(1)监理机构对项目进行总结和分析,并向工程部提交报告。6.相关纪录及主要成果附件8建设工程监理规划(主要内容范本)附件9建设工程监理月报(范本)十二、工程建设月/季报编制管理流程1.目的便于集团及时掌握项目工程建设情况。2.适用范围适用于所有在建项目工程。3.术语和定义无4.职责4.1所属地产公司工程部(1)负责完成《工程建设月/季报》中关于进度管理的内容。4.2所属地产公司项目监理机构(1)负责完成《工程建设月/季报》中关于质量、安全文明施工管理的内容。4.3所属地产公司成本控制部(1)负责完成《工程建设月/季报》中关于成本管理的内容。4.4所属地产公司人事行政部(1)负责将各部门(单位)编写的月报内容整理、汇总后报集团工程管理部