管理心理学讲授提纲（部分）

管理心理学讲授提纲（部分）

第一章管理心理学概述

第一节管理心理学的研究对象

一、管理心理学的概念

管理心理学是研究管理过程中人们的行为与心理现象规律的科学。

（一）研究对象

在组织管理活动中人与人之间心理上的相互关系及其规律是组织行为学的研究对

象。

（二）研究范围

组织行为学研究在组织管理活动的过程中人与人之间的心理上相互关系及其规律

性。

（三）研究目的

在了解和掌握管理活动中人与人之间心理上相互关系及其规律的基础上，提高各

级领导者和各类管理者对人的心理与行为的预测、引导与控制的能力，以提高组织中员

工的工作积极性、主动性、创造性以及工作绩效，更好地实现组织目标。

二、组织行为学的理论框架与内容体系

（略）

第二节管理心理学的科学性质

一、管理心理学的两重性——既有自然科学性质，又有社会科学性质。

管理心理学是一门综合性的交叉学科。

二、管理心理学与其他心理学科的关系

管理心理学理论体系的重要基础——主要的相关学科包括：普通心理学、管理学、

社会学、社会心理学、工业心理学、人类学、政治学等。

劳动和工程心理学与组织行为学的关系：

任何企业都包括两个主要因素：人与物，三种关系：物与物的关系，人与物的关系

和人与人的关系。

劳动和工程心理学——研究人与物的关系（或称人一机系统）。

组织行为学研究一企业中人与人的关系（或称人一人系统）。

第二章管理心理学历史沿革

第一节管理学的新发展

一、前科学时期

二、古典管理时代

以泰勒的“科学管理理论”的诞生为标志，管理理论研究走上了科学轨道，管理

学从此产生。

这一时期最著名的理论分别是：法约尔的管理理论、泰勒的科学管理和德国社会

学家韦伯有关组织的理论。

著名理论介绍：

（一）管理理论——又称“计划管理”理论,侧重高层管理

创始人：亨利•法约尔（HenriFayol,法国，1841—1925）,采矿工程师。

主要贡献：

A、法约尔把管理者的工作划分为五种功能：

1）计划——即研究现有条件、规划企业的发展目标、拟定企业的行动计划以及各个

部门发展的先后顺序等等；

2）组织——指的是建立•个成员分工明确、职责分明的组织体系；

3）指捶——主要在于为员工的行动指明方向，对员工的活动给予指导；

4）切遍——则包括使企业各个部门之间互相配合,并协调企业员工相互之间的关系;

5）控制——旨在保证企业的各项工作按原有的计划顺利完成。

B、法约尔还提出了14条管理的一般原则。

评价：

法约尔提出的这些管理原则对当今这个时代的管理仍具有重要的参考价值。

（二）科学管理―侧重基层管理

创始人：弗雷德里克•泰勒（F.Taylor,美国，1856—1915）,公认的“科学管理之父”。

代表作:《科学管理原理》，管11年出版，标志着管理学成为一门独立的科学。

主要贡献：

A、泰勒分析了造成生产效率低下现象的原因。

B、进行科学实验：泰勒的科学研究在伯利恒钢铁公司，从“时间-动作分析”开始。

C、在这一系列试验的基础上，形成了科学管理的原则.

评价：

尽管人们批评泰勒把工人看作是没有思想的机器，但他那富于开拓性的工作成果还是

有目共睹的，科学管理的许多思想和做法至今仍被许多国家参照采用。

（三）组织理论一一侧重组织管理

创始人：马克斯•韦伯（MaxWeber,德国，1864—1920）,社会学家，被称为“组织理

论之父”，与泰勒、法约尔是西方古典管理理论的三位先驱。

基本观点：任何组织都必须以某种形式的权力作为基础。没有某种形式的权力，任何

组织都不能达到自己的目标。

人类社会存在二种为社会所接受的权力：

1）传统权力（TraditionalAuthority）：传统惯例或世袭得来，工作效率较低，不适合作

为行政组织体系的基础。

2）超凡权力（CharismaAuthority）：来源于别人的崇拜与追随，也不适合作为组织体

系的基础。

3）法定权力（LegalAuthority）：理性一法律规定的权力。韦伯认为：只有法定权利因

为更多地强调了公正，领导者的权力也受到法律相应的约束，因此这样的权利才是组织体

系的基础。

4、主要贡献：

韦伯提出了“官僚结构模式”，把官僚结构定义为一种具有明晰的权威界定、正式的

记录保持和标准化程序的有效组织。

官僚组织结构应具有如下的特征：

1）等级结构。

2）劳动分工。

3）选拔和提升的标尺。

4）规则与文档。

5）区分所有者与管理者。

评价：

1）韦伯有关组织结构体系的论述具有公正、平等、高效、精确的特点。

2）理论模式强调规则、能力、知识，为社会发展提供了一种高效率、合乎理性的管

理体制。

3）对待员工时不偏不倚的态度、摒除裙带关系滋生的土壤等方面的见解，值得现代

人深思。

综合小结：

1）20世纪初到30年代，以泰勒、韦伯和法约尔等人为代衣的管理理论，不考虑企

业组织外部的环境、竞争•、市场等状况，把组织看成为一个封闭的系统。

2）这时组织管理的中心思想是：研究如何有效地利用已有资源，提高生产效率，生

产出更多的产品，获取更大的利润。

3）从管理对象来说，只注意对物的管理和对工作的管理，而忽视对人的管理。

4）从管理的目的来说，只强调工作高效率，而忽视对工作者各种需求的最大满足。

5）从对人性的基本看法来说，把人看成是只有经济需求的经济人，而忽视人的社会

心理需要。

三、行为科学时代

1920年梅奥等人的“霍桑试验”，开辟了组织管理研究的新领域，成为行为科学研究

的先声。

行为科学（BehaviorSciences）这一新兴学科在本世纪40年代末50年代初的正式形成。

行为科学学派研究取向：重视人的因素，重;视企业中人与人之间的关系。

主要理论与代表人物：人际关系理论的提出者梅奥，需要层次理论提出者马斯洛，双

因素理论的提出者赫兹伯格。在人性管理理论方面较有影响的有麦格雷戈的“X理论”和

“Y理论”。

小结：

I、工业心理学的发展引发了•个侧重研究人的因素，旨在激发人的积极性的学派、

行为科学的先驱——人际关系学说应运而生。

2、著名的霍桑试验证实，只有把人当做“社会人”来看待，而不是当做完全理性的

机器人看待时,，才能创造出高效率。

3、管理学迈向重视人的因素，重视人的社会、心理需要，以及重视企业组织内部人

与人关系的改善等道路，具有创造性和革新意义，开创了研究人的社会需要、心理情感等

因素对工作效率影响的先河。

4、“霍桑实验”是管理科学发展的里程碑。

四、现代管理

()开放的系统理论

基本观点：每一个组织都是相互关联的各个子系统的整合结构系统，同时又是一个接

受外界环境影响的开放的系统。

代表人物：卡茨(DanielKatz)和卡恩(RobertKahn)。

卡茨和卡恩所提出的这一完整的过程适合各类组织的运作，只要组织与环境之间的这

样的循环还在进行着，说明这一组织仍然是有生命力的。

(二)企'业文化理论

基本观点：

1.个人虽然有选择和适应的能力，但他的社会和组织个性性格大多是文化的产物。

2.文化与社会是紧密相连的，生活在社会中的人离不开文化的影响。

3.有效的管理就应该对社会文化环境、国民性格等进行分析研究，从而采取相应的

管理方式和领导方式。

(三)学习型组织

代表人物：彼得•圣吉(Pe-terSenge)美国麻省理工学院教授。

代表著作：《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》

•基本观点：

学习型组织理论认为，在知识经济时代，企业要持续发展就必须提高整体素质，未

来真正出色的企业将是能够使员工全身心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。

这种组织的主:要特征如卜：

1)组织成员拥有一个共同的梦想。

2)组织由多个群体组成。

3)善于不断学习。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：

一是强调“终身学习”，牛命不息，学习不止。

二是强调“全员学习”，即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习。

二是强调“全过程学习”，即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。

四是强调“团体学习”，即不但.重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员

的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。

4）扁平式结构。

5）自主管理。

6）员工家庭与事业的平衡。

7）领导者的新角色。

第二节管理心理学的产生与发展

―、工业心理学（IndustrialPsychology）的产生

代表人物：雨果•闵斯特伯格（Hugo.Munsterberg,德国，1863—1916）,“工业心理学

之父”。

基本观点：心理学应该对提高工人的适应能力与工作效率有所贡献。

主要著作：《心理学与工业效率》。

主要贡献：著作论述了用心理测验的方法选拔合格工人等问题。该书共分三大部分：

①最适合的人——即研究工作对人们的要求，确认最适合从事某种工作的人应具备什

么样的心理特点。

②最适合的工作——即研究和设计适合人们工作的方法、手段与环境，以提高工作效

率。

③最理想的效果——即用最合理的方法以确保产生最令人满意的结果。

评价：

闵斯特伯格作为工业心理学的先驱，他的研究对于我们今天的员工的选拔和培训，对

员工的工作设计以及激励仍有重要的影响。

二、霍桑试验与人际关系理论

在工业心理学影响下的研究一霍桑试验为“人际关系理论”的诞生奠定了基础,并

最终为组织行为学的形成和发展开辟了广阔的道路。

（一）梅奥（EltonMayo,美国，1880—1949）的霍桑试验

哈佛大学教授的著名心理学家梅奥在1927年组成了一个哈佛研究小组，并协同西方

电器公司的职员进行研究。

霍桑实验可分为四个阶段三种类型的研究：

（1）试验室研究：试验室研究从实验角度出发，注意评定影响职工工效的单独变因。

（2）访谈研究：访谈研究从心理学角度出发，注意改善职工态度。

（3）观察研究：观察研究从社会角度出发，注意描绘和理解影响工作团体中非正式组

织的因素。

梅奥据此提出了“非正式群体”的概念，认为在正式群体中存在着自发形成的非正式

群体，非正式群体有自已的特殊规范，对其成员的行为起着调节和捽制作用。

（二）人际关系理论

梅奥在1933年出版的《工业文明中人的问题》一书中总结了自己的观点:

1、人是“社会人”而非“经济人”。

2、生产效率主要取决于职工的士气。

3、企业中存在着非正式群体。

4、新型领导的必要性。

评价：

梅奥因为“人际关系理论”的提出I，被称为一匚业社会心理学的创始人，组织组织行为

学的先驱者，而霍桑实验也可称作是组织组织行为学的先驱性研究。

三、管理心理学的发展

(-)西方管理心理学的发展

1、管理心理学作为一门学科出现在世人面前是在20世纪50年代。

1958年，美国斯坦福大学教授莱维特(H.leavitt)出版了一本专著《管理心理学》

(ManagementPsychology),用管理心理学这个名称代替原来的“工业心理学”，成为-l'J独

立学科。

20世纪60年代初，莱维特在他的一篇为〈心理学年鉴＞所写的文章中又首先采用“组

织心理学"(OrganizationalPsychology)这个名词，其目的是要强调社会心理学，尤其是群体

心理学在企业界日趋显著的作用。

实际上，在美国对这门学科更经常的称呼是《工业与组织心理学》，现在的趋势是越

来越多地以《组织行为学》(OrganizationBehavior)的名称取代《管理心理学》。

组织行为学的发展对企业管理的科学化和现代化产生了重大的影响，现代管理已由原

来的以“事”为中心，发展到以“人”为中心；由原来对“纪律”的研究，发展到对人的

“行为”的研究；由原来的“监督”管理，发展到“激励”管理。

组织行为学的产生和发展是组织管理理论和人力资源学派、权变理论学派和组织文化

理论不断融合的过程.

1)人力资源学派(HumanResourcesSchool)的出现

中心观点：企业中发生种种问题的根源在于未能发挥职工的潜力。

主要代表人物是阿吉里斯(ChrisArgyris)和麦格雷戈(D.McGregor)。

主要著作：阿吉雷斯1957年的《个性与组织》(perosnalityandOrganization),麦格

雷戈1960年的《企业中人的方面》(HumanSideofanEnterprise),

A、阿吉里斯的《个性与组织》。

在人际关系学说影响下，管理者在福利待遇、休息时间、休假等方面改善与员工的

关系，但始终未能让员工承担更多的责任，满足员工的成就感，结果仍不能解决员工的积

极性问题。

呼吁企业管理者要从组织上进行改革，鼓励职工多负责任，让他们有成长和成熟的

机会。

B、麦格雷戈的《企业中人的方面》。

总结了人性假设对立的两种观点，即x、Y理论。

传统管理理论称为X理论。

现代管理称之为Y理论。

麦格雷戈反对x理论，提倡Y理论。

2)权变观点进入管理领域——组织行为学的形成

权变理论认为管理的对象和环境变化多端，简单化的、普遍适用的方案并不存在，必

须按照对象和情景的具体情况，选择具体对策。

组织行为学认为，遵循权变理论，并不等于没有理论，而是告诉人怎样从错综复杂的

情景中寻找关键性变量，然后找出变量与变量之间的因果关系，从而针对一定的情景，使

用一定的对策。

3)组织文化研究的兴起——组织行为学的深入

组织文化理论的崛起带来了组织行为学和管理理论研究中两个基本假设的突破，即关

于“观念人”及“生活组织”两个假定的确立。

所谓“观念人”的假定认为，人在本能上确有多种需要，也希望自□■的需要不断得到

满足，然而，作为•个人，更重要的是有着自己的信仰和价值观。

所谓“生活组织”的假定认为，不能仅从单纯的经济角度去考察和认识一个企业，还

应该从社会角度来看企业的职能。

企业文化理论认为：

首先，企业不仅是人们工作之处，也是人们的生活场所。

其次，员工到企业来的目的不仅是为了谋求物质利益，还要借助于企业这种组织形式

向社会证实门」存在的价值，去追求牛活的意义和成功的途径。

评价：

传统企业管理理论把企业中的人看成如同机器•样的“经济人”。

行为科学的产生，乂强调企业中的人是生活在•定社会环境中的'‘社会人"。

企业文化理论对企业中的人性假设是“观念人工

第三章管理思想中人性假设的演变

第一节“经济人”的假设

一、“经济人”的理解

泰勒制就是以把工人当作“经济人”为假设前提的。

美国工业心理学家麦格雷戈提吐了两种对立的管理理论；X理论和Y理论。麦氏主张

Y理论，反对X理论。

而X理论就是对“经济人”假设的概括。

第二节“社会人”的假设

一、“社会人”的理解

“社会人”的假设认为，人们在工作中得到的物质利益，对于调动人们的生产积极性只

有次要意义，人们最重视在工作中与周围的人友好相处。

良好的人际关系对于调动人的生产积极性是决定性的因素。

社交人假设的理论基础是人际关系学说。

第三节“自我实现人”的假设

一、“白我实现人”的理解

“自我实现的人”(self—actualizingman)的概念是马斯洛提出来的。

所谓自我实现，指的是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充

分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。

•美国组织心理学教授阿吉里斯(c.Argyris)提出了从不成熟到成熟的理论。

理论观点：

•个健康的人是从不成熟向成熟发展的。这种成熟是•个自然发展过程，但只有少数

人能达到完全的成熟。

人从不成熟到成熟包括七个方面：

(1)被动一主动；

⑵依赖-独立、自主：

(3)只有少量动作一能做多种动作；

(4)兴趣浅薄、错误•兴趣稳定、深刻；

(5)时间知觉短(目光短浅)一时间知觉长(过去，未来，远见卓识)；

(6)服从地位一平等地位或优越地位；

(7)不明白自我•明白自我、控制自我。

麦格宙戈提出了Y理论，其基本内容如下：

(1)•般人都是勤奋的，如果环境条件有利，I：作如同游戏或休息•样自然。

⑵控制和惩罚不是实现组织H标的唯•方法。人们在执行任务中能够自我指导和自我

控制。

(3)在正常情况下，•般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任。

(4)在人群中广泛存在着高度的想像力、智谋和解决组织中问题的创造性。

⑸在现代工业条件下，•般人的潜力只利用了•部分。

二、相应的管理措施

1、管理重点的改变。

“经济人”的假设只重视物质因素，重视工作任务，轻视人的作用和人际关系。

“社会人”的假设正相反，重视人的作用和人际关系，而把物质因素放在次要地位。

“自我实现的人”的假设又把注意的重点从人的身上转移到工作环境上，要创造一种

适宜的工作环境、工作条件，使人们能够在这种条件下充分挖掘自己的潜力，充分地自我

实现。

2、管理人员职能的改变。

从“自我实现的人”的假设出发，管理者的主要职能在于如何为发挥人的才智创造

适宜的条件，减少和消除职工自我实现过程中所遇到的障碍。

3、奖励方式的改变。

“经济人”的假设依靠物质刺激调动职工的积极性。

“社会人”的假设依靠搞好人际关系来调动职工的积极性。

麦格雷戈等认为，对人的奖励可划分为两大类：

一类是外在的奖励，如工资、提升、良好的人际关系。

一类是内在的奖励。内在奖励是指人们在工作中能获得知识，增长才干，充分发挥

自己的潜力等。

只有内在奖励才能满足人的自尊和自我实现的需要，从而极大地调动起职工的积极

性。

4、管理制度的改变。

管理制度应保证职工能充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就。

第四节“复杂人”的假设

一、“复杂人”的理解

“复杂人”(Complexman)假设是20世纪60〜70年代组织心理学家雪恩等提出来的。

因为人是很复杂的，不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄、不同的时间和不

同的地点会有不同的表现。

根据“复杂人”假设，不应把人看成同一类型，应根据不同类型采用不同的管理。

该理论称为“全面管理”的理论，也叫“权变管理理论”(Contingencytheory)。有人

把他称为“超Y理论”。

这种理论的实质是要求工作、组织、个人三者有最佳配合。

二、相应的管理措施

超Y理论，并不要求管理人员放弃上述三种人性假设为基础的管理理论，而主要是

探讨“管理功能”与“环境因素”之间的关系。

根据“超Y理论”提出的主要管理措施有：

1.采用不同的组织形式提高管理效率。

2.根据企业情况不同，采取弹性、应变的领导方式，以提高管理的效率。

3.要求管理人员要善于发现职工在需要、动机、能力、个性的个别差异，因人、因时、

因事、因地制宜地采取灵活多变的管理方式与奖酬方式。

第五节全新的“人性”假设

一、“全面而自由发展的人”假设

企业文化理论蓬勃兴起，提出了一个颇具创新意义的人性假设：“全面而自由发展的

人”。

“全面而自山发展的人”是山“观念人”的假定发展而来。

“全面而自由发展的人”假设的核心内容是，人不是工具或手段，每个人都有其存在

的价值；人们都希望掌握自己的命运，过有意义的生活。

美籍日裔教授、管理学家威廉•大内，首创了“Z理论”。主张在企业中实行“平等

主义”,提出让职工掌握自己的命运，使他们有施展才能的机会。其实质也是把人看成是''全

面而自由发展的人”。

这一时代的管理特点是：

1.企业从着重依靠“制度管理”过渡到重视企业文化建设，重视管理哲学。

2.企业文化建设强调重视个人权利，发挥个人作用，鼓励个人奋斗。

3.从纯功利主义转向注意企业的社会效益。

4.企业和个人都须具有顽强的创新意识和竞争精神。

二、“自我超越的人”假设

“自我超越的人”假设把员工看作不断成长的人，不断地为员工的成长创造条件，通过

学习，培养“自我超越的人”，不断实现员工内心深处最想实现的愿望。

“自我超越的人”假设是学习型组织理论的基公。

第四章知觉与判断

第一节知觉与管理

知觉在决定组织中个人行为方面起重要作用。

组织通过种种方式将组织期望其成员做什么、怎样做等信息传递给成员。

一、知觉研究的管理学意义

1、人们的行为是以他们对现实的知觉而不是以现实本身为基础的，而知觉并不总能够

准确无误地反映客观现实。

2、对于组织来说，当这两种差异随着群体人数的增多而增多时，产生误会和冲突的可

能性也增多了。

有证据表明，个体对工作环境的知觉比真正的工作环境更能影响他们的效率，工作本身

是否有趣或者是否有挑战性并不重要。

3、一个管理者能否成功地计划和组织下属的工作，能否真正帮助他们更有效地工作，

都远远不如下属对该管理者的这种努力的知觉那么重要。

二、知觉与判断的过程

1、人类处理从环境中获得的信息，基本上有两种方式：有意识的和无意识的。

2、知觉与判断的过程。

刺激一一人的感官一一注意一一编排一一解释——判断——决策和行动

3、环境的刺激必须先经过观察者的主观处理，判断是最后得出的。

4、在信息影响决策和行为之前，会经过知觉的四个阶段：注意、编排、解释、判断。

在其中任何一个阶段，认知都可能出现错误。

第二节知觉与判断过程

一、注意

1、在注意阶段，人的心理活动指向和集中到一定的对象上。

2、大量的信息被过滤掉，而在进入人脑的信息中，仅有一部分是观察者有意注意到的，

有意识地处理它们。

影响注意的因素

影响注意的因素大体可分为外部因素和内部因素。

1）外部因素包括刺激的强度、与周围环境的反差、新奇程度等。

强烈的刺激会获得观察者更多的注意。

刺激的频率也会影响注意。

与频率相互平衡的一个因素是新奇性，而•个全新的刺激会激起人们极大的兴趣和注

-tV*.

后、o

2）内部因素是观察者本身的因素。

第一，观察者对观察对象的期望会影响其注意力，我们的注意力往往更容易被引向符合

我们期望的对象上。

第二，观察者的需要和兴趣也会影响其注意。

第三，人们的个性特征也会影响其注意，

第四，人们过去的经验也能影响其注意。

二、编排

在信息的编排阶段，我们必须进•步简化和组织保留下来的信息。

编排的心理效应

在我们对无数信息进行编排的时候，我们所处理的对象是信息块，这种信息块又被叫做

“概要”。

概要是将细小具体的感知信息分类组合成有组织、便于处理的信息的认知结构。“脚本”

和“原型”是两种重要的概要形式。

定型（社会刻板印象）是大多数人所持有的关于某一特定人群特点的概括。

通常，定型是就某特定群体的性别、年龄、人种、社会经济地位和其他社会文化方面的

特征形成的概括。

晕轮效应是另一种知觉偏见。

它是指人们在观察某个人时，对他的某些品质和特征有非常清晰明显的知觉，由于这些

特征和品质从观察者的角度来看非常突出，从而掩盖了对这个人其他特征和品质的知觉。

晕轮效应往往在判断一个人的道德品质和性格特征时表现得最为明显。

三、解释

解释的镜像反映

1、观察者解释他人行为的一个通常办法就是以他们自己作为参考点。人们往往把他们

自己的想法和感觉投射到其他人身上。

2、他们常常错误地假定其他人与他们具有相同的感觉和动机。

（二）归因

1、归因是观察者形成的对他人行为原因的解释。

2、归因过程中最重要的方面在于观察者将被观察者的行为原因归结为内在的还是外在

的。作出内在归因意味着观察者认为被观察者本身应该对他的行为和评价负责任。

3、归因对于管理是很重要的，因为它会影响管理决策。

4、观察者有时会出一」二一种门利偏好进行归因，观察者可能会选择那些对门已更有利的

解释。

5、口利偏好（防御性归因偏见）在影响人们对他人行为进行归因时则是以相反的方式

进行的。

他人的成功被归结为环境和外在原因，他人的失败则被归结为其内在原因。

四、判断（决策）

我们将使用决策的心理偏见来说明在知觉的判断阶段我们可能会犯的错误。

决策中的心理偏向

1.损失风险厌恶偏向（害怕失败的心理）

2.可得性偏向（害怕历史重演的心理）

3.基本比率偏向

4.升级投入偏向(欲罢不能心理)

(-)决策类型

1.最优化决策

2.满意决策

3.隐含偏爱决策

4.直觉决策

第二节社会知觉

一、社会知觉的一般概念

二、社会知觉的分类

三、知觉研究在管理中的应用

第三节归因理论

一、归困概述

人们根据某人的所作所为去推断其内心状态以及对言语行为做出解释的过程，就叫归

因。对他人的归因叫客观归因,对自己的归因叫主观归因。

归因理论是美国心理学家海德(Haider)在有关社会知觉和人际关系理论的基础上发展起

来的。

二、归因理论的发展和主要模式

(一)海德的归因模式

美国心理学家海德(F.Heider-)被公认为归因理论的奠基人。

海德所关心的是现象的因果关系。他认为，所有人都具有两种强烈的需要，即认识周围

世界的需要和对周围世界有效捽制的需要，满足的手段是得知人们行动的原因，并预言人们

将如何行动，这就是人们进行行为归因的内在原因。

(二)琼斯和戴维斯•致性推论的归因过程模式

琼斯(E.E..Jones)和戴维斯(K.E.Devis)于1965年提出这一模式。

他们认为，人在行动之前是经过思考选择的，所以，从人的行为结果就可以推断出人的

真实意向，从意向又可以推断人的特征。

从结果、意向到个人品质特征之间如果获得最大的一致性，就能得出人的行为应归因于

什么内部倾向特征。

(三)凯利的归因模式

凯利(Kelley)于20世纪60年代中期提出具有说服力的归因理论。

他认为，一个人行为的原因可能归结于三个方面的因素：一是行为者；二是行为对象;

二是行为者与对象的相互关系与情境。

如何决定归因于哪个因素呢?凯利认为，这主要综合来自三方面的资料后加以确定：

一是“一贯性”资料，涉及的是主体的行为反应在时间和情境上的一贯性问题；

二是“普遍性”资料，涉及的是他人与主体对某对象的反应的一致性问题；

三是“差异性”资料，涉及的是主体对不同对象反应的区别性问题。

(四)韦纳的归因因素分类

归因研究中的另一个重要问题，是人们获得成功和遭到失败的归因倾向问题。

美国心理学家韦纳（Winer）做出了出色的贡献。他在1986年出版的《动机与情感的归因

理论〉一书中做了如下分类：

1.外部原因和内部原因。

2.稳定原因与不稳定原因。

3.可控原因与不可控原因。

三、归因中的各种偏见

综合起来，重要的归因偏见有以下几个方面：

1.强加因果关系。

2.过分强调某种因素的力量。

人在评判别人行为的失败时,总过分地偏重于个人方面的因素，而轻视情境方面的因素。

在评定自己行为的失败时则相反，总特别强调外在环境的力量，忽视个人方面的因素。

3.过高估计偶发事件的代表性。

4.过分相信直接获得的信息资料。

5.防御性归因偏见（自利偏好）。

为保持自尊心，人们在进行行为归因时总会发生利己的偏见，如行为成功则归于自己的

努力，行为失败就推i■委给环境承担。

这类偏见就叫防御性归因偏见。

6.责任归因中的偏见。

第四节社会知觉中的各种偏见

一、第一印象

二、晕轮效应

三、优先效应和近因效应

四、社会刻板印象

五、心理定势

第四章态度与价值观

第一节态度

一、“态度’’界说

态度是个体对特定对象（特定的人、观念、情境或事件等）所持有的稳定的心理倾向。

这种心理倾向中蕴含个体的主观评价（赞成或否定），以及山此而产生的行为倾向性。它

是在社会生活过程中经过经验积累而形成的。

个体社会态度的获得，实质上是把社会信息转化成个人信息的过程，是个体社会化的过

程。

二、“态度”的结构

态度由二部分内容组成，即认知成分、情感成分和行为成分。这三部分结构使态度的结

构具有组织性。

第一，认知成分。

这是个体对某一类社会事物（人、事或物）的性质笼统认识而形成的一种心理印象，即对

态度对象所持有的信念和看法。

认知成分是态度的腹础。

第:，情感成分。

这是个体对某一社会事物（事、物、人）情感反应的程度，带有浓厚的情绪倾向，反映了

・个人对态度对象所特有的感觉，或喜欢或不喜欢。

情感成分是态度的核心成分。

第三，行为成分。

这是个体对某一类社会事物（事、物、人）的外显反应或行动。

它是个体在一定的社会情景下产生的，是个体对态度目标采取行动的必然结果，反映了

一个人对感觉对象所持有的行为倾向。

也有人认为行为部分仅仅是指行为的倾向性，即人们在采取行动时心理上的准备状态。

第二节态度形成和发展的理论

人们已提出一系列理论，用于解释态度是怎样形成和发展的。

认知理论

1.平衡理论

这个理论是海德等人提出来的。

理论要点如下。

海德认为，态度的二个实体之间存在着二种关系，即平衡关系和不平衡关系。

海德认为，P一。一X形成的三角形关系是•种情感关系，即好感或反感态度。

人们喜欢完美的平衡关系，而不喜欢有缺陷的不平衡的关系。

在上述图解中，平衡的结构必须是三角形三边符号相乘为正，不平衡关系的结构必须三

角形三边符号相乘为负。

海德认为，在P—0—x不平衡关系的任何一种情形中，人们都企图改变某一项而使

之恢复平衡关系。

可能采取如下办法，使自己的认知达到平衡：

一是说服对方。

二是改变与对方的亲密关系。

三是说服自己改变对足球的态度。

其结果，是维持和发展P和0之间已建立起来的良好人际关系。

2.一致性理论

一致性理论认为，一致性原则支配所有人的思维。我们总是改变态度来达到一致性，

以便减少或消除非一致性。

相似导致人际喜欢和吸引，就是这个原则发生作用的典型一例。

用一句通俗的话来表达，就是说：对我们持肯定态度的个体，他对我们持赞成态度的对

象也持肯定态度。亦即一个肯定的信息源，对一个肯定的对象，作出了肯定评价，于是双方

产生了一致性。

三、功能主义理论

这种理论从态度的功能角度，来探讨态度的形成与发展。

他们认为人们选择的是符合特殊心理需要的态度，人际关系中互补性需要就是一例。

第三节态度的转变

在现代社会中，人们把态度的转变作为考察社会适应能力、工作绩效等的依据之一。

一、认知失调理论

认知失调（不协调）理论是美国心理学家费斯汀格（L.Festinger.1957）提出来的。这个理

论主要研究认知各元素之间的关系。

他把个人，个人的意见、信念，以及与认知有关的环境称为认知元素（cognitiveelement）。

我们总是试图使认知彼此之间一致起来。否则，就产生了认知冲突。解决这个冲突的过

程，就是态度改变的过程。

理论要点如下。

第一，费斯汀格等认为认知元素之间的关系有三种：

1•认知无关。

2.认知协调。

3.认知失调。

当个体发觉自己所持有的两种或两种以上认知元素相互矛盾时.，便出现认知不协调，内

心就有不愉快或紧张的感觉，因而产生一种驱使个体解除这种不协调状态的动机。

费斯汀格认为，当人们在面临多种可能选择情况下，会产生认知不协调的情况。

解除或减轻失调状态的办法，弗斯廷格认为有以下三种：

（1）改变某一认知元素，使其与其他元素间不协调的关系趋于协调。

（2）增加新的认知元素，加强协调关系的认知系统。

（3）强调某•认知元素的重要性。

二、参与改变理论

心理学家勒温主张改变态度的方法，不能离开群体的规范和价值。他提织了“参与改变

态度的理论”。

三、态度转变的方法

（一）参与活动法

要求人们通过参加活动来改变自己的态度。人们的态度往往在活动交往中体现出来，并

在交往中得到别人的启发和教育，从而改变。

（二）登门拜访

这种方法认为态度转变必须逐步提出要求，从一个小请求然后向大请求过渡，从而达到

彻底改变态度的目的。

（三）团体规定论

群体所具有的公约、规章、准则等可以有效改变人们的态度。

（四）全面宣传法

一般把正反两方面的宣传结合起来，有助于改变人们的态度。

（五）沟通信息法

信息沟通是态度转变过程中的一个重要方面。

第四节态度的测量

这里介绍一些较间接的测量方法一采用量表法。

一、态度测定的注意事项

1.制定态度量表主要测定

1)态度的方向,即指被测者对不同奖励方式的喜欢或不喜欢、肯定或否定的正负方向。

2)态度的深度,即指被测者对不同奖励方式的喜欢或厌恶、肯定或否定的程度。

2.测定态度的深度(即喜恶的程度)，一般运用数量上的指数进行衡量。

目前流行的五点法、七点法、十一点法三种尺度，均把态度数量化。

这些数字只代表态度在等级上的相对差别，便于统计和比较,而没有数值上的绝对差别，

没有定值的意义。

3.测量态度的问卷量表一般不用“是非法”。

4.测量人们对某事的态度要“及时”，测量人们的态度变化要“定时”。

二、测量态度的方法

1.五点法。

2.七点法。

3.十一点法(又称为瑟斯顿量表)。

三、工作满意感与工作满意感测量

1、工作满意感的概念

工作满意感是组织成员态度的一个特殊部分。这是他们对自己工作的态度，换言之，这

是他们对自己工作的情感反应。

工作这个概念是很复杂的，它包括许多方面，如工作性质、上级主管、报酬和晋升机会

等。工作本身很少成为单一的态度对象，与个人工作有关的满意感，其实是对工作各个不同

维度的满意程度。

2、工作满意感的测量

这类调查工具中，最有代表性也最普及的当属史密斯(P.Smith)设计的《职工描述指标

问卷》(简称JDI)。

四、工作满意感与工作绩效的关系

人们可以找到下列较常见的关系组合。

1.满意感高而工作绩效低。

2.满意感虽低，绩效却较高。

3.满意感低，绩效也低。

4.工作满意感和工作绩效都高。

既然这四种关系都可能存在，满意感(S)与绩效(P)间就决非简单的因果关系。

1972年，格林(C.N.Greene)对有关争论作一综合述评时才指出，实际存在着三种主

要观点：

(1)满意感导致绩效说。

(2)绩效导致满意感说。

(3)第三变量才是真正的原因性因素说。

现在可以肯定的是，职工的工作满意感及其工作绩效，都是某些至今还未搞清的复杂过

程的产物。

尽管有些关系和规律还有待进••步探索，但有几点结论如今已可证明。这就是：满意感

虽不能直接带动绩效的改善，但却可降低缺勤与离职率，而满意感肯定能借奖酬的发给而提

高。同时，按现有绩效的高低发给相应的奖酬，也肯定能改善随后的绩效。

第五节宣传工作与态度改变

一、宣传活动的目的

从心理学的角度来看，宣传是要影响人们的意识和行为，也就是说要改变、巩固或加强

人们对某种事物的态度。

宣传活动的目的，不仅是传递信息，要人们掌握信息，而主要是形成或改变人们对某种

事物的态度。传递信息只是宣传活动的手段，目的是形成或改变人们的态度。

二、材料及呈现顺序对态度形成和改变的影响

提出正面和反面材料以及正反材料呈现顺序的不同，都对态度的形成和改变产生影响。

心理学的研究表明，这两种宣传方式，只要使用得当，对促进态度的形成或改变都有效

果.

结论：

第一,如果听众对宣传的观点和材料抱肯定的态度，如果在听众中不存在反对的态度,

如果宣传的任务要收到立见功效的效果，应只提出正面的观点和材料。

第二如果听众对宣传的观点抱否定或怀疑的态度，如果听众中本来对宣传的观点就有

分歧和争论，如果宣传的任务是要形成人们长期稳定的态度和信念，则应提出正反两方面的

观点和材料。

在宣传活动过程中，开始部分与结尾部分比中间部分对宣传对象有更强烈的影响。

因此，提出正反两方面材料的顺序应当这样安排，在宣传活动中应首先提出正面材料,

把反面材料放在中间部分，最后再用新的事实论证正面的观点和材料，这样会对人们态度的

形成或改变产生最强烈的影响。

第六节价值观

所谓价值观，是指一个人对周围的客观事物及对自己的行为结果的意义、作用、效果和

重要性的总评价和总看法。

对一个人来说，他认为最有意义和最重要的行为结果，就是最有价值的东西。而一个人

心目中对客观事物及行为结果的主次、轻重排列次序的看法和评价，又构成了一个人的价值

观体系。

一、价值观的含义

二、价值观的特性

三、价值观的作用

四、价值观的分类

五、罗克奇价值观调查

米尔顿.罗克奇(MiltonRokeach)设计了罗克奇价值观调查问卷(RokeachValue

Survey,RVS)。

六、经营管理价值观

1.最大利润价值观。

这是一种最古老的最简单的局限性最大的价值观念。

企业全部管理决策和行为都必须服从最大利润，这个要以此作为评价企业经营管理好坏

的惟一标准。

2.委托管理价值观。

从20世纪20年代开始，委托管理价值观的形成进一步修正和补充了最大利润价值观。

这种价值观是在企业规模扩大、组织复杂、投资巨额而形成的价值观。它不能只顾投资者取

得最大的利润，而要使各方面的人感到满意。

3.生活一质量价值观。

这是20世纪70年代兴起的•种最新的价值观。它倾向在确定企业利润水平时，不仅要

考虑企业所有者的利益，还要考虑防止污染等社会效益。

七、经营管理价值观的培育

第五章个性差异及其管理

第一节个性概述

一、个性的涵义、形成与发展

二、气质与管理

三、能力与管理

四、性格与管理

第二节个性研究在管理中的应用

一、个性与工作匹配理论

二、管理工作中的个性分类

三、认知风格类型

四、人才动态使用理论

第七章激励过程

第一节激励及激励过程

研究激励问题和制定激励措施要考虑三个问题：

一是激发人们行为的特殊因素以及这些特殊因素是如何激发人的行为的；

二是激励对象为什么选择这种行为而不选择那种行为；

三是怎样引导人们改掉错误的、消极的行为，强化准确的行为。

激励的含义

所谓激励，就是通过管理工作创造一定的条件，激发起员」二们实现一定目标的积极性、

主动性和创造精神。

如何激励人力资源开发中最关键也是最困难的工作。

激励的过程

激励是一系列的连锁反应过程。从未满足的需要出发，由此引起要求或目标，并出现一

种不安和紧张状态，这种不安紧张状态会成为一种内在的驱动力，导致某种行为或行动，进

而实现初始目标以达到需要的满足（见图7—1）。这是一•个复杂的过程。

未满足的-------紧张一动机一»行为——»满足

需要----------------------------------

图7—1激励的过程

首先，任何行为的产生，都是由动机驱使的。

对每个个体而言，动机会因时、因地而有所差别，它受环境的影响和制约。

其次，动机是以需要为基础的。

人的需要是非常复杂的，会因时、因人而异。

另一方面，并不是所有的需要都能成为动机，从而产生行为。

形成动机有两个条件：

一是内在条件，即需要、欲望。当人感到缺乏并期待满足时才能产生动机。

二是外在条件，即诱因、刺激。

第三，人的需要不仅复杂，有时还会相互矛盾。因为在任何给定的资源(如时间、经济)

条件下，人只能满足其中的一部分需要，这时候就要进行选择了。

管理者的工作目的不是支配你的下属去完成任务，重要的是找到员工的真实需要从而激

励他们。

五、激励的作用

激励是人们朝向某一特定目标行动的倾向，它将引导员工们怎样适应一个组织。

因此，激励可以使管理者有效地把员工们的动机引向组织的目标。

组织要卓有成效，就必须抓住使人们决心加入组织并在工作中成绩突出的激励问题。

第二节内容型激励理论

内容型激励理论，是研究需要这个激励的基础的理论，是说明激励人们行为的特殊因素

以及它们如何激起或引发人的行为，它着重对激励的原因及其激励作用的因素的具体内容进

行研究。

国外组织行为学研究最多的是内容型激励理论，包括吗斯洛的需要层次理论、赫兹伯格

的双因素理论、阿德佛的ERG理论和麦克利兰的成就需要理论。

图7内容型激励理论

麦克利兰箫兹伯格阿稼佛

双因素理论ERG理论

成长

激励因素

人们之间

相互关系

保健因素

生存

一、需要层次理论

(―)基本内容

美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛提出了“需要层次理论”。

第一层：生理的需要。

第二层：安全的需要。、

第三层：社交的需要。

第四层：尊重的需要。

第五层：自我实现的需要。

马斯洛把人的需要分为五个层次，它体现了以下几个特点：

(1)这五种需要像阶梯一样从低到高，但这五种需要不是完全固定的，可以变化，也有

种种例外的情况。

(2)生理和安全需要属低级需要，尊重和自我实现需要属高级需要，社交需要则属于过

渡性的中间范畴。低级需要相对地满足了，就向高一级需要发展。

(3)人的低级需要是先天就有的，是由人的本能决定的；高级需要是后天习得的，是受

环境的熏陶和意识的培养产生的。

(4)低级需要比较客观，容易发觉，是从外界的物质方面获得满足；高级需要难以辨别，

不易发觉，是从内在的精神方面寻求满足。每一个层次的需要的满足是相对的，不可能达到

完全满足，越到上层，满足的程度越低。

(5)低级需要是有限度的，一旦得到满足就不再成为激发人们行为的动力；高级需要往

往不易满足，它对激发人的行为具有持久的作用。

(6)在同一时期内，可能同时存在几种需要，因为人的行为是受多种需要支配的。但是,

每一时期内总有一种需要占支配地位。任何•种需要都不会因为新的需要出现而消失，各层

次的需要相互依赖和重叠。高层次的需要发展了，低层次的需要仍然存在，只是对行为的影

响减弱而已。

二、阿德佛需要理论

美国心理学家阿德佛认为一个人的需耍不是分五种，而是分二种：生存、相互关系、成

长。他的三种基本需要理论，简称为ERG理论，E为existence(生存)的第一个字母，R为

relatedness(相互关系)的第一个字母，G为growth(成长)的第一个字母。

(一)、阿德佛需要理论的基本内容

(1)生存的需要是最基本的。

这种需要相当于马斯洛的生理和某些安全的需要。

(2)相互关系的需要。

这种需要类似于马斯洛的安全、社交和某种尊重的需要。

(3)成长的需要。

成长的需要相当于马斯洛的自我实现和某些自我尊重的需要。

ERG理论，是以三个主要论点为基础的：

(1)某个层次的需要得到满足越少，则这种需要越为人所渴求；

(2)较低级的需要得到较多的满足，对较高级的需要渴求就越强；

(3)较高级的需要越是满足得少，则对较低级的需要的渴求也越多(即满足上升、挫折倒

退的规律性)。

马斯洛需要层次理论与阿德佛ERG理论的相同点和不同点，可用表7-2表述。

马斯洛的需要理论阿德佛的需要理论

1-人的需要分为五类。1.人的需要分为三类。

相

似2.这五种需要由低到高逐步发展上升,2.这三种需要一般来说由低到高逐步发展,

疝

同时也是相互联系的。同时这三种需要又相互联系.

1.人类有五种需要，它们是生来就有1.人类有三种需要，这些需要不完全就是生

的，是内在的、下意识的，即使小来就有的，有的需要是后天产生的。

孩子也具有。2.人的需要并不一定严格地按照由低到高逐

不

2.人的需要按照严格的层次，由低到级发展的顺序，可以越级。如人可以在没

同高逐级11升，如果越级上升，则是有归属的情况下，产生自尊需要。

点特殊情况。3.人的三种需要，既是由低到高向上发展,

3.人的五种需要只存在由低到高的上的，也存在一旦遇到挫折就下降的情况。

升情况，不存在由高级的需要后退如人得不到好的相互关系，就下降为生存

到低级需要的问题。需要。

（二）、阿德佛需要理论与管理

阿德佛的需要理论更加符合实际。企业管理者应当正确运用ERG理论，最大限度地发

挥激励作用。

1.重视高层次需要的满足

作为企业管理者，应尽可能地满足人们交往及成长、发展的需要。

2.了解不同人的需要

人们在生存、关系和成长需要上是不相同的，不同文化层次、不同年龄和不同职位层次

的人需要的重点不一样.

3.要注意需要的转化

ERG理论不仅体现了满足一上升这一方面，而且体现了挫折一倒退这一方面。人们的

需要不仅会由低向高上升，而且会逐层由高向低下降，甚至还会出现跳跃。

依据需要转化原理分析员工行为变化的原因，找到解决员工受挫折的办法，使员工避免

挫折和后退性行为。

三、激励一保健因素理论（双因素理论）

（一）、双因素理论的基本内容

双因双理论是美国心理学家弗雷德里克•赫兹伯格于1959年提出来的。

赫兹伯格根据观察研究得出两个结论：

第一，有些出自工作本身的因素，可以构成对职工的很大强度的激励和对工作的满足感。

这类因素的改善，能够激励职工的积极性和热情，从而推动生产率的增长，而且它具有

较长时期的激励效能。

赫兹伯格根据调查资料，把这类因素概括为六点：工作上的成就感；工作上得到认可和

奖赏；工作本身具有挑战性；工作职务上的责任感；工作有发展前途；在工作上有得到发展

成长的机会。

他认为，如果这些因素不具有，虽然也会引起职工的不满，但影响不是很大，不会构成

很大的不满意。赫兹伯格把这类因素称为“激励因素”。

第二，有些来自工作环境的因素有缺陷或不具备时，会引起职工的不满意，改善这些因

素，只能消除职工的不满，并不能使职工受到巨大的激励，不能促进生产率的增长。

赫兹伯格把这类因素概括为：公司的政策以行政管理；技术监督系统；叮上级主管之间

的人事关系：与同级之间的人事关系：与下级之间的人事关系：工作条件、薪金；个人的生

活；工作的安全性等。

他把这类因素称为“保健因素”,这些外在因素的改善只能防止消极怠工，保持积极性,

维持工作现状，当它们有缺陷或不具备时，就会引起人们的不满意。

赫兹伯格认为传统的满意一不满意观点（即满意的对立面是不满意）是不正确的。满意的

对立面应该是没有满意，不满意的对立面应该是没有不满意。

（二）、对双因素理论的评价

有人认为满意问题是非常复杂的，当一个人对工作感到满意时，并不等于其生产效率就

提高，.而不满意时并不见得生产效率就低。

而赫兹伯格在社会调查时仅仅以满意不满意作为标准，又没有科学地说明满意感与生产

率的关系，因而有人对双因素理论的可信度提出了怀疑。

还有人认为赫兹伯格所调查的对象代表性不够，因而对双因素理论的普遍性提出怀疑。

尽管有来自各方面的批评，但60年代中期以来，双因素理论还是越来越受到人们的注

屈、O

（三）、双因素理论的应用'

（1）企业经营管理者首先要注意保健因素。

具备必要的保健因素才不会使职工产生不满情绪，从而调动和保持职工的积极性。

（2）赫兹伯格提出的“内在满足”和“外在满足”，即“内在激励”和“外在激励”以及

“正激励”和“反激励”的问题，值得我们研究。

赫兹伯格认为，保健因素也好，激励因素也好，都有正激励和反激励作用，只是激励作

用的程度不同。

任何一种激励因素，都会起到好的作用（促进作用）或不好的作用（促退作用），关键是运

用得当。

（3）在众多因素中，“成就”和“社会的认可与赞赏”有比较大的激励作用。

（4）运用双因素理论，使职工工作丰富化，满足职工的高层次需求，也很有意义。

（5）运用双因素理论，承认、照顾工人的个体差异，也能满足人们的内在需要。

四、成就需要理论

（一）、成就需要理论的基本内容

成就需要理论是美国哈佛大学麦克利兰教授20世纪60年代提出来的。

麦克利兰及其同事将人的需要分成三种：成就需要、友情需要和权力需要，并就成就需

要理论做了大量的研究。

成就需要理论的基本要点是：

第一，具有强烈成就需要的人，把个人的成就看得比金钱更重要。

第二，具有高度成就需要的人对企业和国家都有重要的作用。

第三，如何发现高度成就需要的人。

第四，高成就需要的人是可以通过教育培养的。

(二)、具有高度成就需要的人的特点

麦克利兰的研究发现，具有强烈成就需要的人，具有以下三种品质：

(1)这种人喜欢能够发挥独立解决问题的能力的工作环境。

(2)这种人事业心强，有进取精神，也比较实际，敢于冒一定的风险，但不赌博。

(3)这种人经常需要明确的不间断的关于进展的反馈。

第三节过程型激励理论

过程型理论