【《中国平安集团财务共享服务的实施与效果评价分析案例》11000字（论文）】

中国平安集团财务共享服务的实施与效果评价分析案例【摘要】随着互联网的发展，给社会各方各面带来了翻天覆地的变化；为适应时代的改变，改革企业管理模式，提高企业经营收益，愈来愈多企业联合，携手共建财务共享服务中心。本文以中国平安保险(集团)股份有限公司为案例展开研究，通过查找文献、平安集团的历年数据对其经济现状和财务共享中心的实施进行分析，找寻平安集团构建财务共享模式的要点所在，挖掘出平安集团的财务共享服务中心存在的财务人员的素质和积极性问题、财务数据不安全、财务核算漏洞等问题，提出通过建设财务类复合型人才，提高信息技术支持，构筑安全网络，加强内部控制，强化监督机制等手段以完备财务共享中心，并为其他企业提供借鉴。【关键词】财务共享中心；平安集团；财务转型目录TOC\o"1-3"\h\u10923一、引言 110286（一）研究背景和意义 1327201.研究背景 1110382.研究意义 127267（二）文献综述 183411.国外文献综述 1146102.国内文献综述 114642二、财务共享服务的理论概述 212025（一）财务共享服务理论 2128931.财务共享服务的含义 2257222.财务共享服务的特点 26649（二）财务共享服务的发展现状 221479三、平安集团的基本概况 27433（一）平安集团简介 22638（二）平安集团财务分析 382421.资产 3241612.负债与所有者权益 36514（三）平安集团建立财务共享中心的背景 3265821.平安集团面临的困境 373142.平安集团建立财务共享中心的可行性 4661四、平安集团全球财务共享服务的实施和效果分析 422551（一）平安集团构建财务共享服务模式的实施 4175071.平安集团建立财务共享服务模式的成效 6283452.平安集团建立财务共享服务模式的不足之处 716629五、平安集团全球财务共享服务的案例启示 814772（一）加大技术研发投入，构筑安全信息网 86032（二）培养财务类复合型人才 88805（三）健全沟通机制 824217（四）加强企业内部控制 930230参考文献 10一、引言（一）研究背景和意义1.研究背景互联网技术高度发达的今天，“互联网+”浪潮势不可挡，要想在新时代立足，企业也就必需进行改革。改革开放的到来、市场经济的不断发展，我国大多企业的业务遍布全国，在海外的事业版图也得到不断的扩张，分支机构越来越庞大，但这同时也给企业经营管理带来许多困难，例如企业的业务越来越复杂、管理架构越来越细化、监督难度越来越高等困难，财务管理和会计核算也就必须顺势而变，企业的财务等相关部门进行相应改革和转型必须提上日程。这时，我国多数跨国公司和大型集团公司开始借鉴国外的财务管理模式，因此财务共享服务中心在中国大地遍地开花。平安集团正是在这样的趋势背景下，迎头改革，率先实施财务共享服务，这也给平安集团带来巨大红利，一跃成为行业典范。2.研究意义目前，我国很多大企业在做大做强的同时，不可避免地出现一些通病：基础性工作人员冗余、分支体系过于庞大，管理成本居高不下，且总部与分公司、子公司间常常也出现核算标准、会计标准的不一致，数据缺乏可比性，不利于企业的统一管理和战略决策的贯彻；同时资源浪费的现象比比皆是。财务共享中心对企业发展起着重要作用，不但可以对企业资源进行整合，优化企业财务结构，实现资源的合理配置，一定程度上降低运作成本；同时还能迎合企业发展战略，很大程度提高财务管理能力与效用。但是，由于我国企业进入全球发展阶段较晚，实施财务共享服务中心的时间也较短，缺乏这一方面的经验，尚未形成高度完善的理论体系，如何构建财务共享中心且切实有效地在企业运营中起作用是企业在进行转型时面临的大难题，因此，本文欲从中国平安财务共享服务的实施进行效果评价，并为想要实施财务共享服务中心的企业提出几点建议。（二）文献综述1.国外文献综述财务共享这一概念最早在西方兴起，财务共享服务是其主要内容。RobertGunn等人（1993）率先提出财务共享概念，他们认为通过将数据、资源整合起来，进行集中式管理，共享信息、提升效率的同时，还可以很大程度上优化管理、降低成本；后来，Andersen（1997）、Lusk（1999）提出的理论，认为财务共享服务的最终目的是为了集约化管理，不同的是他们更聚焦于财务工作效率的提高，以此来拉动公司整体的营运水平[1][2]。财务共享从八十年代兴起，到2000年快速推广，现如今已得到了广泛应用，ZhipingNIE（2014）采访了各行业的佼佼者，他们一致认可，建立财务共享服务中心是顺应时代发展的必经之路。现如今，大多数大型企业都完成了财务共享服务中心的建设。[3]2.国内文献综述在我国，为适应时代的发展，学习、引进国外先进财务共享的概念的同时，我国企业实施财务共享服务中心具有浓重的中国特色。刘汉进(2006)认为，共享服务就是创新企业的组织结构，通过改革企业的运营模式，整合置换资源，将企业和市场的优势充分体现出来，从而提高运营效率，达到提升企业综合实力、做大做强的目的；胡耀广等人(2008)充分融合自身经验与中兴财务共享管理应用中得到的启示,总结提出了：在构建财务共享模式时，可以以财务数据为切入口，加强网络信息技术支持，来保障数据的安全性和稳定性，但是同时也要切记不可过大提高管理成本。[4]从上文的综述中，我们知道国内外的专家学者对财务共享服务有各自的理解，国外较早开始对这项服务进行实施，有大量的研究案例，因此理论体系更为完善；而我国与发达国家相比，还处在比较落后的阶段，但是因为与我国国情相结合，我国财务共享服务理念也有其独特优势，这些均丰富了财务共享服务的概念，对企业实施财务共享服务中心亦有很大的裨益。二、财务共享服务的理论概述（一）财务共享服务理论1.财务共享服务的含义财务共享模式起源于美国，其核心目的在于建立一个高效率、低成本、服务优质的业务单元的模式，该业务单元就是财务共享服务中心。这意味着企业需要将子公司和分公司各部门的财务中，重复性高、操作简单、可统一管理的业务单独抽离出来，整合成一个独立的体系，更加规范化、集中化地处理企业的相关业务。[5]2.财务共享服务的特点财务共享服务作为新兴的财务模式，和传统的管理模式比有很大差别：共享中心具有统一性和规范性，能很大程度提高公司效率，从而被各大企业争相效仿，但是由于某些国家法律规定的不同，也受到一定约束；共享中心多适用于大型企业，因为成立共享中心必须要有先进的智能科技作为基础，且大型企业财务系统更加健全，也更需要一个规范、高效率的财务处理系统，小企业难以建立、也不必要建立共享中心；共享中心的针对性和规模性也更高，通过制定一套统一的业务标准，对员工进行统一培训、专业化分工，提供更优质的服务，满足顾客需求。财务共享中心成为经营业务与财务工作的枢纽，将同类业务集中起来处理，并将信息与其他部门、公司共享，不仅能提高运作效率，还可额外收取费用，为企业创造更高的收益。此外，共享中心在建设、运作成熟之后，可以为企业提供更高质量的信息支持，帮助企业规避不必要的麻烦，同时加强企业内部的管理控制。（二）财务共享服务的发展现状1.我国财务共享服务的现状由于经济全球化浪潮不断袭来，国内涌现大批的跨国公司和连锁企业，再加上国家政策的支持，很多企业纷纷创新管理模式，建立起财务共享中心。2012年，ACCA与德勤管理咨询有限公司联合制作了一份问卷，该问卷针对中国企业建立共享中心的数量以及对共享中心的态度等情况，调查我国建设共享中心的现状。在收回的约250份有效问卷中，超过半数的企业还未开始实施共享中心，约两成的企业建立了共享中心，剩余的企业或通过外包方式，或实行外包与自建两种方式相结合实施财务共享。[6]目前，我国财务共享尚处在发展阶段，多在一些大型的集团企业中应用。比较成功的例子要数海尔集团，通过建立统一的ERP平台，优化流程，对财务中心重新进行划成三个中心：核算中心、成本中心以及经营中心；会计信息处理效率大大提高同时降低了财务风险。近年来华为的高速发展也是基于共享中心提供的强有力支撑，华为建立了七大区域共享中心，打造出更加标准化的流程，运营模式与业务布局相辅相成，解决企业财务管控中的漏洞，实现在全球范围内提供优质服务。宝钢共享服务中心亦是我国财务共享的典型之一，值得一提的是，宝钢财务共享中心覆盖了宝钢超过七成左右的收入，细化了242个子流程，正因为其复杂程度之高，需要企业有较大的灵活性，要对企业的业务特点进行充分的考虑，以达到更加优化管理的目的[7]。从上述企业案例来看，我国企业实行财务共享服务中心更高的目的在于强化管控，提高效率，降低成本反而是次要的；这些企业在实施财务共享服务中心过程中，业务范围从基础会计核算扩展至更高层次的战略决策；财务共享中心的职能定位多中心以区域中心和流程中心为主导。三、平安集团的基本概况（一）平安集团简介1.平安集团的基本情况中国平安保险（集团）股份有限公司在1988年于深圳成立，是中国第一家股份制保险企业。作为行业开拓者，平安集团能取得如今成就并非是一方风顺的，在平安集团成立之初就遇到重重困难，那时我国经济环境并不十分良好，经济体制正处于改革转型阶段，国内保险相关意识薄弱，且保险市场已被垄断，行业进入十分困难。平安集团几十年来，凭借着不懈的拼搏精神、个性化的服务、不断升级的产品等等，顽强生存下来，且蒸蒸日上，在市场中占据一席之地。现如今平安集团已是集金融保险、银行、投资等业务为一体的大型服务集团，下属包括但不限于中国平安人寿保险有限公司、平安保险海外（控股）有限公司等多个海内外公司，位列2021年《财富》世界500强第15位。[8]（二）平安集团财务分析1.资产年份资产增减幅度比率分析资产合计（万元）与上年同比2016295,343,400—2017324,847,4009.99%2018341,859,2005.24%2019393,907,00015.22%2020446,851,40013.44%图3-12016年-2020年资产项目趋势分析表由上表可知，平安集团最近五年的资产总计分别是295,343,400万元、324,847,400万元、341,859,200万元、393,907,000万元、446,851,400万元，与上年同比分别增长了9.99%、5.24%、15.22%、13.44%，从这些数据我们不难看出，近年来平安集团资产总额呈现上涨趋势，且涨幅较高，资产规模稳步扩张，与同行业的水平相比，平安集团处于领先地位。2.负债与所有者权益年份负债合计(万元)股东权益合计(万元)负债增加率股东权益增长率产权比率20162751263002021710013.6120173026420002220540010%9.83%13.632018317855000240042005.03%8.10%13.2420193626087003129830014.08%23.30%11.5920204104383003641310011.65%13.19%11.27图3-2平安负债及股东权益情况结合上表来看，自2016到2020年，负债总额和股东权益总额逐年上涨，产权比率在11到13之间略有波动，然而对比标准的企业产权比率50%，平安集团的的产权比率远高于标准，说明该企业是一个高风险、高报酬财务结构的企业。这是因为平安集团保险企业的特殊性，其经营过程中必然吸收大量存款和同业存放，并且需要大量的借款，长期负债经营，企业面临的财务风险更为突出。自从2017年开始，平安集团的产权比率持续下降，同时总体而言，平安集团的股东权益增长率大于负债增长率，究其原因，企业提高了对财务风险的重视，有意改变企业的资本结构，很大程度上提高了企业的可持续经营能力。（三）平安集团建立财务共享中心的背景1.平安集团面临的困境平安集团发展之初，采取分散式管理模式，分支机构之间相互独立，分工明确，职能完善，但伴随着企业的茁壮成长，下属机构越来越多，人员越来越多，业务也越来越杂，分散式管理模式明显不再使用于一个大型的集团企业，因而出现许多问题。首先，工作效率低下而营运成本高。一开始，企业的信息技术并不发达，企业在发展过程中，每成立一个新的子公司，就在子公司内设置财务部门，并具备独立的核算管理系统，随着这些分支越来越茂盛，财务部门和人员也就越多，逐渐出现冗余，且由于每个部门各自有自己的系统和标准，财务业务处理的周期也不尽相同，财务信息的汇总变得困难，且数据间也难以沟通，造成数据质量良莠不齐，成本大大提高，效率却不增反减。[9]其二，内控风险大增。分支越多，企业总部对下层的管理就越容易疏忽，企业内部的监督也大打折扣，各分支机构各自为政，总部的决策难以贯彻、财务数据的真实性和可比性难以保证，内控风险不可避免地随之提高。[10]最后，分、子公司的管理层权利过大，总揽财务总职权，这就意味着在各阶层机构中，均有资金滞留，总部很难把控这些资金的流向，也难以加以利用，很大程度上加大了财务风险，企业竞争力降低在所难免，企业在市场中就很难再脱颖而出。2.平安集团建立财务共享中心的可行性一是外部环境。国家政策的支持，自2000年以来，受国外影响，我国意识到共享中心的重要性，出台了大量政策如《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》、《企业会计信息化工作规范》等，明确了符合条件的企业，应当引领筹划会计集中核算事宜，促进共享中心建设。[11]分支机构多且分布广的企业、集团等需寻求开拓新方向，提升信息技术水平，加快共享中心发展进程。同时国家还大力提倡各地举办财务共享中心建设讨论会，使企业意识到建设共享中心的重要性，为多数企业提供了建设指导。二是内部环境。随着金融行业的发展，行业内部竞争愈发激烈，平安集团亟需提高业务处理效率和管理效率以提高自身的竞争力。这时，财务共享模式及时出现，这一模式可以很大程度帮助提高企业效率、合理配置资源，从而减低成本、提高企业竞争力，扩大市场份额。再者，平安集团作为数一数二的保险企业，其发展一直在行业前沿，集团内部业务单元规模大、权限高，有必要将各重合的业务部分进行整合、改造。由此知，平安集团建立共享中心的内部阻力相对较小，可行性很高。四、平安集团全球财务共享服务的实施和效果分析（一）平安集团构建财务共享服务模式的实施1.确立财务共享服务模式的目标缩减成本，提高效率。上文平安集团存在的问题中，已经论述了平安集团所采取的分散式管理模式，使得企业营运效率低而管理成本高，因此，建立财务共享服务中心的首要目标就是要进行集中性管理，整合资源，提高利用效率，降低人力和管理成本。加强内控，降低风险。平安集团致力于打造“全球领先的综合金融服务集团”，为实现在全球范围内领先，平安集团打造“一站式”服务平台，即开设一账通账户，搭建客户与平安连接的桥梁，客户不仅可以线上购买金融产品，进行投保的全部流程，还可以足不出户，在线上实现报案和理赔等一系列操作，但这使平安集团常常出现产品交叉销售，导致集团下各专业公司间的接触变得频繁，造成较大的公司间的交易风险。所以，平安集团在建设财务管理中心的又一重大目标就是要加强对风险和子公司的控制能力。促进财务转型。平安集团的战略布局已扩展至海内外，规模扩大的同时，过去的管理模式自然不再适应新出现的情况，如果仍然沿用已经过时的管理模式，那么难免给企业的战略决策带来不必要的麻烦。所以要建立共享中心，促使财务转型，为企业的战略实施提供强有力的保障。2.财务共享中心建立流程图4-1平安集团财务共享服务中心建立流程在吸收借鉴国外的一系列优秀案例中的经验成果，并做好改革准备之后，自2006年始，平安集团开创后援中心，与麦肯锡管理咨询公司合作，找到集团分、子公司共享成本的基准点，在适合进行试点的低风险单位局部开展。这时的服务中心主要业务仅为处理相关成本费用，包括审核、报销等等，随后经过两年的试点工作之后，逐步扩大业务范围，增加业务种类，2008年时财务共享中心就为集团中的九成业务提供集中核算等服务，到了2012年，共享中心已经全面为整个集团所有业务提供服务，自此财务共享中心全面建成。目前为止，财务共享中心成立刚满十年，平安集团已拥有国内规模较大、业务较全的共享服务中心，为平安集团及其他企业提供服务，业务范围包含但不限于软件开发、数据处理、财务结算、会计代理记账。财务共享中心的服务范围扩大，延伸到总账核算、投资交割等业务，甚至还扩展到投资产品的估值核算。目前，财务工作中心上约有20条服务线，45项服务子目。对平安旗下的小型子公司，共享中心实行全委托模式，增加了预算编制、会计报表编制工作，涵盖了分公司几乎所有的财务业务。针对多数地区愈来愈高的业务成本、单一地区系统性风险高等问题，平安集团采取设立中心的方法，分别在上海、深圳、成都、内江以及合肥创设分中心，每个中心的功能有相似之处，也有差异，侧重略有不同，并互相作为作业备份，一旦某一中心遇到突发状况，运营失灵，其他中心可以迅速承接，有效解决集中化带来的系统问题，避免造成巨大损失，降低成本并分散风险。同时，建立财务共享服务中心将原本传统分散的财务部门集中管理，依托信息技术整合管理信息，加强员工的素质培训，降低人力成本。举个例子，在共享中心建立之前，平安内部每个分支机构都要有三至四个理赔审核岗，然而实际工作量很少，不需要这么多员工，财务共享中心实施之后，所有的相关理赔工作都集中到财务共享中心，尽管中心的理赔审核员不足十人，仍能完成每日工作量，也就是说，财务共享服务中心促使人力资源实现质的飞升，推动企业财务系统现代化。此外，财务共享服务中心能够为企业提供科学有效的财务信息，为企业及时正确地做出决策保驾护航。3.构建财务共享中心组织框架图4-2财务共享服务中心组织框架财务共享中心包括六类产品经理和一个运营支持组，它们各司其职，功能明确。顾名思义，费用服务经理主要负责费用报销;综合服务经理负责总账核算、资金冻结等与总账有关的事项；基金业务线主要负责集团网银收付、结算、基金核算等业务；税金类服务线主要任务就是纳税申报和非现场的审查；估值类服务线负责相关产品会计核算工作；年金作业组负责年金相关的缴费支付。[12]相较于实施财务共享中心前，平安集团层级结构是人员结构繁杂的金字塔模式，建立财务共享中心后，组织结构改为扁平化组织结构，这有很多有利之处：首先，按不同的服务的侧重点，划分结构框架，每个小组能更针对性地负责各自的工作，且各部门的经理负责本部门的绩效评价，形成一套完整、客观的考核体系；其次，打破地域限制，一个或多个中心一起运作，集中处理不同的业务。在产品经理的领导下，多个运营区域共同负责一条产品线，大大加强了区域间的合作、简化流程并缩减了大批业务人员；最后，每条产品线上对应专门的产品经理，他们只需专门负责自己的生产线，提升了生产的专业水平，提高满意度更高的服务，树立了更优的企业形象。（二）对平安集团建立财务共享服务模式的评价1.平安集团建立财务共享服务模式的成效年份业务及管理费用增减幅度比率分析营业收入增减幅度比率分析业务及管理费用（亿元）与上年同比营业收入（亿元）与上年同比2010292.7630.48%1894.3928.14%2011431.4247.36%2489.1531.40%2012579.1234.24%2993.7220.27%2013691.6819.44%3626.3121.31%2014856.6523.85%4628.8227.65%20151127.3723.85%6199.933.94%20161,299.9715.31%7124.5314.91%20171,396.887.45%8908.8225.04%20181,476.975.73%9768.329.65%20191,728.9217.06%11688.6719.66%图4-32010-2019年平安集团业务管理费用及营业收入图4-4平安集团业务及管理费用和营业收入趋势分析表从图4-2可以看出业务及管理费用自2010到2012年的增长率大于30%且大于营业收入的增长率，这就意味着这时平安集团的业务及财务管理费用是较高的且不断上升的状态，在这之后业务及管理费用才不断下降，营业收入增长比率自2013年到2019年都要高于业务及管理费用增长率。但是平安集团自2006年就已经开始实施财务共享服务中心，为何在2012年之后业务及管理费用才逐渐下降呢？财务共享服务中心在建立过程中必然需要前期的大量投入，其见效也不是一朝一夕就能看出。平安集团于2012年才全面建立起共享中心，与历年进行对比，除建立财务共享中心之外，平安集团并无其他重大改革事宜，因此可以得出，平安集团是因为财务共享服务中心全面覆盖，发挥了显著成效，其降低成本的优势也才显露出来。财务共享服务中心建成后，企业内部层级结构改成了扁平式，对冗余的业务人员进行减裁人力资源重整后，人员数量得到控制，并且对财务人员进行培训，人员效率也得到提升，一举降低人力成本。平安集团依托大数据与信息网络技术，优化流程，将财务工作化繁为简，同时整合资源，之前需要大量人力来完成的重复性工作，通过集中式管理，进行“流水线”式作业，这对传统的财务人员提出更多要求，需要他们具备更强的职业技能、更加专业化，这就裁减了大量浑水摸鱼、备位充数的员工，只剩下高素质人才，有效控制人力成本。[13]在传统运营模式下，平安集团采用垂直型管理模式管控资金，这时分支机构有较大权限，资金有一定的淹留。共享中心建成后，很大程度解决了这一弊端。企业层级结构减削，采取集中资金管理模式，由原来资金从顾客流向集团需经历业务员和两道层级结构，简化为现在只需经过财务共享中心资金管理系统，统一调度，提高资源有效利用率，减少资金滞留造成的浪费，从根本上提升了资金管控能力，平安2010年的营业收入仅为1894.39亿元，而2012年就高达2993.72亿元，明显看出财务共享中心的建立为企业创造了更高效益。财务共享服务中心的标准化流程，也省去了诸多无关紧要的流程，降低业务员的工作负担，既使企业财务管理与经营效率得到提升，客户满意度也与日俱增。2.平安集团建立财务共享服务模式的不足之处存在数据风险。财务共享中心依托于高度发达的电子信息技术，还有与日俱进的大数据间的共享，将平安各分支机构的内部数据都集中到了财务共享综合平台，这对集团的战略规划和实施有很大益处，还可以对数据及时进行监管，一定程度上加强集团的内部控制。但是这同样存在安全隐患，一旦数据泄露，将造成难以估量的损失，所以共享中心在建设实施过程中收集的大量数据信息，需要投入更多成本去维护信息安全，这给平安集团经营带来了阻力。财务人员积极性降低。要构建财务共享中心，势必要求财务人员提高自身业务能力，具备要有更高的综合素质，企业解决这一难题主要是从两种途径出发：一是对外招聘，选拔人才；二是对内培训，培养更优质的财务人员。这也给财务人员带来巨大压力：原来的财务人员为了转型，要摒弃传统的思维模式，学习新的业务流程，这之间必定要进行高强度的培训，财务人员要付出更多的时间和精力，同时企业外聘进了大量优秀人才，竞争压力加剧。并且在标准化的流程之下，重复性的工作很容易使人疲劳，削减员工的工作热情，工作积极性不高，甚至有的员工会对职业未来感到迷茫。数据间沟通不畅容易造成财务损失。财务共享中心的工作要求各部门将财务、业务、人员等数据资料一一传递到财务中心，而这个传递数据的工作量不可谓不大，且各分支机构传递与财务共享中心接收的过程中，相关工作人员负任蒙劳，一旦沟通机制不健全，就会造成数据的缺失或谬误等问题，信息传递可能会因此延时，耽误业务处理进度，降低企业整体的业务处理效率。共享中心为全公司提供服务，各分支机构的会计工作被取而代之，共享中心的工作人员如果不能与地方的财税机关充分沟通，就可能无法及时了解财收政策相关变化及可能带来的风险，也会造成税收优惠申请难度加大，机会成本随即升高。会计核算容易出现差错。财务共享中心实现了财务集中核算，然而共享中心的财务人员因为地域问题，很难经常去分、子公司实地考察、清点，容易出现账实不符，并且身处共享中心的财务人员也很难接触到个分支机构的原始凭证[14]，加上处于各单位之外，对单位内部真实发生的业务并不熟悉，对收集到的财务信息真假难辨、监控不足，难免造成业务管理与财务管理脱节。五、平安集团全球财务共享服务的案例启示（一）加大技术研发投入，构筑安全信息网面对数据过度集中可能外泄的风险，应当分情况对症下药，制定针对性方案，对于可能对数据造成威胁的各种内外部因素，企业应加大技术投入，及时维护，利用多个中心模式，将企业数据在几个中心共同进行备份，以避免一个中心数据丢失就难以找回的局面。同时做好基础安全也是不可或缺的，企业可能出现的一些意外灾害，在事前就必需制定好应对预案，例如做好电力、消防系统日常检查工作，特殊气候灾害等也要提前预防，避免意外的发生造成巨大损失。此外，企业因为重大信息被盗取、泄露的安全事故也屡见不鲜，为了防止这类意外，必须坚固网络“安全防御墙”建设，才能安全、有效地保护企业的内部机密。企业应当在不同安全区域间增设防火墙、访问控制系统，并设置系统访问权限、保留历史记录，减少不必要的外部服务窗口，避免被有心人钻空子。还要开展网络安全宣讲活动，提高员工安全意识和警觉性，消除一定的安全隐患。落后的系统必然无法满足日益严峻的网络安全的需求，定期对系统进行升级和检查至关重要，这就要求企业加大研发力度，及时发现系统漏洞并修补，强化前瞻性，保障企业的信息安全。[15]（二）培养财务类复合型人才人才是企业的根本，是创造一切的“活水之源”，只有培养优秀的人才，企业才能不断壮大，因而制定行之有效的培养方案对企业而言举足轻重。对员工不仅要进行日常的技能培训，也要培养员工不同岗位的职能，使员工的能力更加全面。打造复合型人才，让员工可以胜任多种岗位工作，做到随时可以换岗，这样员工就可以在一个岗位工作一段时间后，更换新的岗位，可以有效缓解员工因长期在一个工作岗位上进行重复性工作带来的疲劳，让员工重新产生积极性。同时这也让员工对共享中心的操作、流程更加了解，产生大局意识。还要完善激励政策，明确奖惩，并给员工足够的晋升空间，使员工能有更多的动力，对未来发展充满希望。（三）健全沟通机制沟通不畅，信息传达不完整不准确会给企业的运营效率造成不良影响，必须健全沟通机制，业务双方才能顺利对接，提高工作效率。健全沟通机制应该从这几点出发：规定使用统一交流工具，这样可以有效解决因沟通工具不一致，造成的信息重复或遗漏的问题；健全内部对接制度，统一工作语言符号等，建立一套完整的标准体系，所有的财务部门都要严格按照统一标准实行，确保各部门、机构与共享中心业务对接时，双方的标准一致，这样就能很大程度上解决沟通偏差或标准不统一带来的数据差错，减少反复沟通，提升办事效率。还有在员工培训培训机制要稍作调整，要侧重员业务对接能力的锻炼，提高他们的沟通表达能力，且财务人员要学习了解公司所在地的相关