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秋季学期《组织行为学》第二次答疑提纲

第一部分组织行为学基础

第一章组织行为学入门

组织：是由两个或两个以上的人构成的、可以通过有计划的协作和努力以到达共同目的的社会单位。组织行为学所研窕的组织不仅包括盈利性的

经济组织,还包括非盈利性组织和多种具有特定目的的公共组织或团体,如生产和服务性组织、学校、医院、教堂、军队和政府组织等.

组织行为学的研究对彖：是在特定场所和背景下人的一般行为特性,详细地说就是要系统地研究人在组织环境中所体现的行为和态度。

组织行为学所关注的焦点：人际交往能力和处理矛盾或困难的应变能力。

组织设计：组织设计是对沟通、劳动分工、协调、控制、权力部门以及必要的责任等构造与形式系统进行判断和选择，以便到达组织目的的过程。

第二章跨文化的组织行为学

克拉克洪一斯托特拜克构架：在分析文化差异时第常引用的措施之•是克拉克洪一斯托特拜克（Kluckhohn-Strodbeck）构架，这•构架确定了6

项基本的文化维度：与环境的关系、时间取向、人的本质、活动趋向、以责任为中心和空间概念。

权力距离：人们天生存在一定的体力和智力差异,而后天环境、机遇、决策和价值观、性格、态度、努力程度的差异导致了财富和权力的差异。

一般认为，权力距离越大，就越不平等：权力距离越小，民主和自由程度就越高。权力距离波及社会中鼓励权力不平等分派的程度范围。

第二部分组织中的个体

第三章组织中的个体

工作满意度：工作满意度是指个人对他所从事工作的一般态度。决定工作满意度的重要原因是具有挑战性的T.作、公平的奖励、合适的工作环境

和融洽的同事关系等。

△J出—可以理解为个体回应他人、跟他人互动的所有方式的总和，一般用个体外显的可衡量特质来描述一种人的风格。当某一种人的某些特性在

多数场所都出现时，就成为人格特质。

大五人格（五种基本的人格尺度）：根据众方研究成果来看,有五个基本维度可以作为人类人格原因的基础，并且它们也反应了人类人格的多数明

显差异，详细如下：

外向性：衡量个体在人际关系中的舒适程度。外何型的人比较合群、自信、爱社交：内向的人则比较矜持、羞怯和安静。

宜人性：测量个体顺从他人的倾向。宜人性高的个体合作性强、热情、信任他人；宜人性得分低的则比较淡漠、难相处、敌对。

尽责性：测量个体的可靠程度。尽责性高的个体责任感强、有组织、可靠、有恒心：尽责性低的个体轻易转移注意力、紊乱、不可靠。

情感稳定性：测试个体承受压力的能力。情感稳定的个体比较冷静、自信、行安全感；情感稳定性低的人则比较紧张、焦急、沮丧、缺乏安全感。

开放性：测量个体的爱好范围和对新奇事物的爱好程度。极其开放的个体富有发明力、好奇、对艺术敏感；开放性维度另一端的人则比较老式，

在熟悉的情境中感到比较舒适。

影响组织行为的求要人格要素：关键自我评价、马基雅维利主义、自恋、自控、冒除性、A型人格和前瞻性人格，详细来讲：

关键自我评价：在关键自我评价上得正分的人喜欢自己，认为自己有效率、有能力，环境是可控的；得分低的人则不喜欢自己，怀疑自己的能力，

认为自己无力控制环境。

马基雅维利主义：马基雅维利主义得分高的个体审.视实效、保持情感距离、相信为达目的可以不择手段。

自恋：高度自恋的人很自负，过多的期望被欣赏，有优越感，傲慢自大。

自控：高度自控的个体很擅长对应外部和环境原因来调整自己的行为。

冒险性：人们乐意冒险的程度不一样。

A型人格：A型人格的人争强好胜，陷入长期的、不间断的奋斗中，期望用越来越少的时间来获得越来越多的成就，并且，假如有需要，会顶住来

自其他人的反对。

前瞻性人格：具有前瞻性人格的人懂得识别机会，体现积极、行动积极、坚持不懈直到事情产生故意义的变化。

第四章基本的鼓励理论

马斯洛的需求层次理论：马斯洛假定每个人有五种需要层次,分别是：（1）生理需要，包括食物、水、住所•、性及其他的生理需要；（2）安全需

要，包括安全和保护，以免受身体和情感的伤害：（3）社会需要，包括情感、归属感、接纳和友谊：（4）尊重需要，包括自尊、自主和成就感等

内部原因和地位、声誉和被关注等外部原因：（5）自我实现需要，指完善自我、最大程度发挥个人潜能的驱动力：包括成长、发挥潜力、自我实

现。马斯洛认为，当某一层次的需要到达充足满足后，下一种更高层次的需要就开始占据优势。

认知评价理论：当一名员工是由于内在奖励（工作自身带来的快乐）而努力工作时，假如给他提供薪水等外部奖励，反而会减少整体的鼓励效果。

期望理论：当员工相信如下条件成立时,就会受到鼓励进而加倍努力工作：努力会带来良好的绩效评价：良好的绩效评价会带来组织奖励，例如

奖金、加薪或晋升：组织奖励会满足员工的个人目的。

期望理论重要着眼于三种关系:（1）努力一绩效关系，即个人认为通过一定的努力会带来一定绩效的也许性：（2）绩效一奖励关系，即个人在多

大程度上相信一定的绩效会带来所但愿的奖励成果：（3）奖励一个人目的的关系，即组织奖励满足个人目的或需要的程度以及这些潜在的奖励对

个人吸引力的大小。只有保证以上三种关系基本成立，期望理论才会到达良好的鼓励效果。

”的设定理论：洛克于1968年提出理解目的设置效果的理论框架，该理论认为目的是行为最直接的动机，设置合适的目的会使人产生想要到达该

目的的成就需要，因而具有强烈的鼓励作用。

第五章鼓励的理论与实践

组织行为学模式的5个环节：

识别与绩效有关的行为事件；测度行为发生的频率：识别行为的权变原因：开发和实行干预方略：评估绩效提高程度。

第六章个体次策

理论决策模型的6个环节:（1）确认问题：（2）明确决策原则：（3）给尚不确定的法策原则分派权重；（4）设计也许处理问题的备选方案：（5）

评估备选方案；（6）挑选最佳方案。

第三部分组织中的群体

第七童组织中的群体

群体的含义：为了实现特定的目的,两个或两个以上互相作用、互相依赖的个体的统合。群体有正式群体和非正式群体之分。正式群体是指组织

构造确定、职务分派很明确的群体；非正式群体是那些既没有正式构造，也不是由组织确定的联盟。

凝聚力的含义：是指群体组员互相之间的吸引程度,以及群体组员在多大程度上乐意留在该群体。

怎样激发群体的凝聚力：缩小群体规模;鼓励组员对群体目的到达共识：增长组员们的相聚时间和机会：提高群体地位，增长获取群体组员身份

的难度：鼓励本群体组员，其他群体展开竞争，培养集体荣誉感；对群体进行奖酬：从时空上隔离不一样群体。

群体决策中的两个现象，即笄体思维和群体转移,也许潜在的影响群体客观地评估多种方案和到达高质量决策的能力。

第八章工作团体

团体：团体是一种特殊类型的群体,是由具有互相补充技能的人们构成的群体，团体中的组员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目的而努力。

团体与群体的差异：

（1）团体的含义；

（2）群体的含义；

团体与•般意义上的群体的差异重要及目前三个方面。（1）群体的绩效依赖于群体中的每•种组员，而团体的绩效不仅取决于每个组员的奉

献，还应当产生团体共同的工作成果；（2）群体不为个人承担贵任，个人也不必为群体承担费任，而团体要对目的做出承诺，责任由团体承担；（3）

群体组员技能也许相似或存在差异，而团体中组员的技能•般是互补的，他们可以分工合作，共同实现团体的目的。

团体组员的关健性技能：研究发现,高绩效团体组员具有的三大共同的关键性技能，即技术技能，决策技能和人际关系技能等。

门我中心角色：该角色只关怀自己的需要,有时也关怀团体的付出，它有一下若干种体现：（1）阻挠者，怀疑一切，顽固不化，牢嘛满腹：（2）寻

求承认者，往往夸夸其谈，自吹自擂，吸引他人的注意，并且努力使自己获取较重要的职位：（3）统治支配者，努力通过控制团体的某些组员来获

取权利，他们也许通过奉承他人或宣称自己的优越地位来吸引注意力，他们有也许干预他人的奉献：（4）逃避者，与他人保持距离，他们态度消极,

尽量不参与互动。

第九章沟通

典—某种信息从一种人、群体、组织传递到另一种人、群体、组织的过程。

沟通的基本要素：每个沟通过程一般都包括发送者、接受者、信息及其编码和解码、通道、反馈、障碍、背景等7个要素。

沟通的功能：在群体和组织中,沟通重要有四项功能。（1）控制，沟通可以通过多种方式来控制员工的行为：（2）鼓励，沟通通过下面的途径来鼓

励员工：明确告诉员工做什么，怎样去做，没有到达原则时应怎样改善：（3）情绪体现，员工可以通过群体内的沟通来体现自一的挫败感和满足感:

（4）信息传递，沟通有助于决策，可认为个体和群体提供决策所需要的信息，使决策者可以确定并评估多种备选方案。

第十章领导

领导：就是通过有效的指导和鼓励使某一群体共同到达某一目的的影响过程。

三极端理论：美国管理学家怀特、李皮特等人为代表的研究者提出把领导方式分为三种。

（1）权威式领导，所有决策都由领导做出，所有工作的进行环节和技术的采用都由领导发号施令，工作分派和组合多由领导单独决定，领导着较少

接触下属，如有奖惩往往对事不对人；

（2）民主式领导，审要抉策由组织组员集体讨论决定，领导者采用鼓励和业助的态度，分派工作时尽量照顾到组织每个组员的能力、爱好和爱好，

领导着再要运用个人权利和魅力，而很少运用职位权力；

（3）放任式领导，组织组员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只负贡给组织组员提供工作所需要的资料条件或征询，而尽量不参与，工作

几乎所有依托组织组员个人自行负贡。

过壁圜美国管理学家菲德勒在大量研究的基础上提出有效领导的权变理论。他认为任何形态的领导方式都也许有效，其有效性取决于领导

方式与环境与否适应。他认为领导方式有效性的环境原因重要有三个：（1）上下级关系，指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级乐意追随领

导着的程度，程度越高，领导着的权力和影响力就越大：（2）任务构造，对工作任务规定的明确程度，任务明确、程序化程度高，工作质量就比较

轻易控制，每个组织组员的工作职责也轻易描述清晰；（3）职位权力，指领导人所处的职位能提供的权力和权威在多大程度上能使组织组员遵从他

的指挥，一种具有明确的并且相称高的职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更轻易得到他人的追随。

利克特的鼓励理论：美国行为学家利克特指出,对人的鼓励有4种：（1）经济鼓励，即物质回报；（2）安全鼓励，包括生理安全和心理安全；（3）

自我鼓励，成长和自我实现的需要；（4）发明鼓励，好奇心、对新经验的需要和创新.

第十一章权力与政治

权力：是指一种人影响或控制另一•种人的能力。这个定义还包括如下几点：（1）权力是潜在的，无需通过确认来证明其有效性；（2）权力需要一种

依赖关系，被领导者或被影响者对权力拥有者的依赖性越强，则该领导者的实际权利就越大：（3）假设被领导者或被膨响者对自己的行为有•定的

自主权。

权力的5个基本要素（权力的来源）：

（1）强制性权力，建立在畏惧的基础之上，假如不服从，就会付出一定的代价，处在对此后果的畏惧和担忧，人们一般会对强制性权力做出服从的

反应：

（2）或酬性权力，可以给他人一定的利益和奖酬，因此那些可以给他们带来期望中的利益的人就拥有这种具有很强诱惑力的奖酬性权力；

（3）法定性权力，在正式的组织或群体中，获取一种或多种权力的常用途径是获得组织中的特定权利位置（领导职务），由此获得的权力就是法定性

权力，它代表一种人通过正式组织构造中的合法职位所获得的有保障的权力：

（4）专家性权力，来源于专长、技能、知识和特殊的经验，山于这些知识和本领相对于社会需求来说是相称稀缺的，因此掌握了这些知识和本领的

人就成为人们所依赖和敬重的专家；

（5）参照性权力，其基础是对于拥有特定理想资源或个人特质的人的认同。

领导与权力的比较：

（1）领导的含义（见上,第卜章）：

（2）权力的含义（见上，本章）；

（3）领导与权力的比较：

第一，领导与权力的差异首先存在于目的的相容性和影响的范围。领导模式需要使领导者和被领导者之间尽量到达一致的目的，而权力模式则不

规定构成权力影响关系的双方具有共同的目的，而只规定存在着依赖关系。领导模式但愿扩大影响范围，即便不是一呼百诺，而权力模式则强调

服从的有效性，规定服从和贯彻自己的意图。

第二，领导与权力的差异还表目前两者研究重点的不一样。有关领导的研究在大多数状况下强调领导方式，寻求对如下问题的答案：领导者应当

提供怎样程度的支持？被领导者应在何种范围参与决策？而有关权力的研究集中关注羸得服从的权术方面。权力的实行不局限于个人的范围，由

于群体和个人同样可以使用权力来控制其他个体或群体。

第十二章冲突与谈判

曲笈—冲突是人类社会和组织中不可防止的现象，是指两种或两种以上利益主体之间关系的一种紧张状态。

有关冲突的概念重要有三种：

老式观点认为冲突是有害的,因而一定要防止。

人际关系观点认为冲突是与牛.俱来的，不也许被彻底消除，有时还会对群体的工作绩效有益。

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