人力资源管理教程

人力资源管理教程项目一人力资源管理导论任务一了解人力资源的概念与特点任务二了解人力资源管理的发展、

基本原理和内容任务一了解人力资源的概念和特点

一、人力资源的概念二、人力资源的特点一、人力资源的概念人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的，能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称，又称劳动力资源。这个解释包括如下几个要点：（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。（2）这一能力要能够对财富的创造起贡献作用，成为社会财富的源泉。（3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或作坊。人力资源与人口资源和人才资源密切相关，但意义各不相同，它们之间的关系如下图所示。人口资源人力资源（劳动力资源）人才资源人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量，它是一个最基本的底数，一切人力资源、人才资源皆产生于这个最基本的资源中，它主要表现为人口的数量。人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。二、人力资源的特点（一）主观能动性（二）两重性自我强化选择职业积极劳动表现在人力资源既是投资的结果，同时又能创造财富。或者说，它既是生产者，又是消费者。（四）再生性（三）时效性人力资源的形成、开发和利用都要受到时间方面的限制。从个体角度来看，作为生物有机体的人，有其生命的周期；从社会角度来看，人才的培养和使用也有培训期、成长期、成熟期和老化期。人力资源是以人身为天然的载体，是一种“活”的资源，并与人的自然生理特征相联系，是可以再生的。人力资源的再生性是指人口的再生产和劳动力的再生产。（五）社会性受民族文化和社会环境影响任务二了解人力资源管理的发展、

基本原理和内容一、人力资源管理的发展二、人力资源管理的基本原理三、人力资源管理的主要内容四、人力资源管理部门的设置和人员组成一、人力资源管理的发展

在这一时期，手工业作坊、家庭手工业大量存在，产业的所有者也是管理者，本人还是手工业工人，即老板＝经理＝工人。

（一）18世纪初以前的原始管理阶段（二）18世纪后期至19世纪末期的古典管理阶段蒸汽机的出现，农村人口开始涌入城市，出现了工人阶级，雇佣劳动部门也随之产生，美国最早的雇佣劳动部门就产生于这一时期。这一时期属于古典管理阶段，其人力资源管理有如下特点：（1）把人视为“物质人”、“经济人”，以金钱为一切衡量标准，每个工人都在一定的岗位上作简单、重复的机械劳动。（2）“人力资源管理”这一时期表现为“雇佣管理”，主要用于招录工人，其管理以“事”为中心，以“目的”为指导，忽视人在金钱、物质以外的一切需求。（3）确立了工资支付制度和劳动分工。（4）已初步有了智力劳动和体力劳动的区别。这一时期，最突出的特点是把人视为“物质人”，以为金钱可以指挥一切，老板与管理者完全无视工人的心理需要，任意打骂和处罚工人，与当时中国的“人可役使之”的观点相同。

在这一时期，人力资源管理有如下几个特点：（1）劳动方法标准化。（2）将培训引入企业。（3）明确划分了管理职能和作业职能，出现了劳动人事管理部门。（4）已经能组织起各级指挥体系。这一时期，以集中化、大型化和标准化为其显著特点。工人从农村走向城市，从小作坊、小工厂走向大工厂。工人集中上班、集中工作、集中居住，由资本家所建立的各级管理体制已基本形成，等级观念日趋严重。

（三）19世纪末至20世纪初的近代管理阶段

这一时期，是人力资源管理思想最活跃的时期，是从“物质人”的管理思想跃升至“社会人”的管理思想的转折时期，是从刚性管理向“刚柔结合”和“柔性管理”转变的重要时期。这是人力资源管理发展过程中一个质的飞跃。这一时期人力资源管理的主要特点是：（1）承认人是社会人，人除了物质、金钱的需要外，还有社会、心理、精神等各方面的需要。（2）在管理形式上，承认非正式组织的存在，承认在官方或法定组织之外，另有权威人物的存在。（3）在管理方法上，承认领导是一门艺术，有方法的区别，应以人为核心改进管理方法。

（四）20世纪40年代以来的现代管理阶段

（4）引入现代管理理论。（5）对人的管理必须求取整体效益最优，不再突出个体的“英雄行为”，而是日益重视群体的协调作用。（6）知识就是金钱，信息就是财富，对人的素质提出了更高的要求。（7）人事管理信息系统诞生，电脑参与了管理。（8）“人力资源开发部”逐步取代“劳动人事部”。

二、人力资源管理的基本原理人力资源管理中的同素异构原理是指在同一个组织中，同样数量和素质的人，如果采用不同的组织结构，可能会取得完全不同的管理效果。根据这一原理，企业必须建立合理有效的组织结构，从而可以根据企业生产经营的需要，以及企业内部各种信息的反馈情况，不断地对企业组织结构进行调整，以保证企业的正常运行和发展。

（一）同素异构：组织结构的合理设计

能位匹配原理是指根据岗位的要求和员工的能力，将员工安排到合适的工作岗位上，从而保证岗位要求与员工实际能力相一致、相对应。根据这一原理，企业必须建立以工作岗位分析与评价制度为基础，以人员素质测评技术为手段的科学的人员招聘、选拔、任用机制，从根本上提高能位适合度，从而使企业人力资源得到充分开发和利用。

（二）能位匹配：人员招聘、选拔与任用

因为每个人都有自身的优点与不足。人力资源管理部门可以通过合理配置人员，使他们能相互结合、取长补短，形成优势互补，从而更好地发挥集体的力量。另外，在贯彻互补原则时，还应当特别注意主客观因素之间的协调与优化。

（三）互补增值与协调优化：人员的合理配置

效率优先是指企业始终将提高效率放在首要位置。激励强化是指，通过设计合理的薪酬体系和奖惩机制，使员工认清工作的目标和方向，保持持续不竭的内在动力。

（四）效率优先与激励强化：设计合理的薪酬体系和奖惩机制

公平竞争、相互促进是指：在企业的一切人力资源管理活动中都必须坚持“三公”原则，即公正、公平和公开。在人力资源管理中引进竞争机制，可以较好地解决奖勤罚懒、用人所长、优化组合等问题。另外，要使竞争机制产生积极的效果，还必须注意：竞争必须是良性的、有度的，是围绕企业目标进行的，否则，竞争的效果可能会适得其反。

（五）公平竞争与相互促进：确保各项管理制度的公平、公正与公开

在工作中，员工与岗位的适应只是相对的，不适应才是绝对的。企业在发展过程中必须注重员工的培训和绩效考评，并根据考评结果及时进行人事调整。从优化组织的角度看，企业员工要有上有下、有升有降、有进有出、不断调整、合理流动，才能充分发挥每个员工的潜力和优势，从而使企业和员工个人都受益。

（六）动态适应：员工培训、绩效考评与人事调整三、人力资源管理的主要内容

根据企业的特点确定企业的组织结构和人员配置，对每个岗位的责权利进行详尽的分析，并编制岗位说明书。根据企业现状、遇到的问题和未来发展规划，制定人力资源规划和人力资源管理制度。根据企业要求制定招聘计划，各种岗位的测评方式、测评题目和测评指标，并具体招聘员工。签订和管理劳动合同，处理和解决劳动争议。制定员工薪酬制度和绩效考评制度。制定员工培训计划。四、人力资源管理部门的设置和人员组成

（1）百人以下，通常由经理处理人力资源管理问题。（2）100人以上、300人以下，有两种结构：一是只设置一个人力资源管理主管，直接向企业经理负责；二是建立一个小型的人力资源管理机构，通常由2～3人组成，负责企业的人力资源日常管理工作。（3）300人以上、1000人以下，一般都设有人力资源管理部，负责处理企业的日常人力资源管理工作。（4）1000人以上的大型企业（如集团公司）中，人力资源管理职能更加专门化。在人力资源管理部内设人力调动、薪酬福利、培训等若干部门。（5）在特大型企业中，其公司总部层次和公司事业部层次均设有人力资源管理部门。

（一）人力资源管理部门的设置

在人力资源管理部门中，通常有3种人员，他们分别是支持型人员、专家和高级行政经理。（1）支持型人员。其工作主要是文书性质，包括打字员、职员和接待员，其主要工作包括：收集数据和保存相关记录。从事这类工作的员工通常应当具有高中或技校学历。（2）专家。要求受过正规的人力资源培训，熟悉人类资源管理的各种知识，能独立制定和实施人力资源管理的各项规划和制度。（3）高级行政经理。负责协调高层管理人员之间的关系，参与企业总体目标与战略的决策，并向其他高层管理人员提供有关人力资源利用状况的报告。

（二）人力资源管理部门的人员类型谢谢大家人力资源管理教程项目二企业组织结构设计与岗位分析任务一掌握企业组织结构变革任务二掌握岗位分析的方法任务三学习撰写岗位说明书任务一掌握企业组织结构变革

一、组织结构设计的主要原则二、组织结构的常见形式三、组织结构的变革一、组织结构设计的主要原则（一）任务目标原则（二）分工协作原则与统一指挥原则（三）合理设计管理层次和管理幅度（四）责权对等原则（五）集权和分权原则（六）执行部门与监督部门分设原则二、组织结构的常见形式（一）直线型优点：结构简单，权力集中，责权分明，决策迅速。缺点：缺乏横向联系，要求主管人员通晓多种技能并亲自处理各种业务。当企业规模大、业务多、技术高时，管理者难以应付。适用范围：劳动密集且规模较小的企业。指上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层，从而形成指挥链的组织结构形成（二）职能型优点：专业化程度和效率高，易于应付突发事件，强化了职能人员的权威，简化了培训工作。缺点：多重领导妨碍统一指挥，追求职能目标而忽略全局利益，没有一项职能对最终结果负全责，部门间沟通困难。适用范围：劳动密集型大中型企业。现代企业用得比较多的是公司总经理管几个直属职能部门，在职能部门下面又有若干业务部门，且各业务部门与各职能部门之间有交叉关系（三）矩阵型优点：各职能部门和项目部之间权责明确，机动灵活，增强了组织的应变能力；集中有关专业人员，有利于发挥他们的创造性。缺点：项目经理和职能部门负责人之间易于产生权力之争，从而导致协调成本增加，下属适应困难。适用范围：员工素质较高，技术复杂的企业。通常适用于以项目或工程为管理单元的企业，如研发型企业、软件公司、工程公司等。此时的企业人员一方面要服从项目的管理，一方面要服从公司各个职能部门的管理，从而形成一种矩阵（四）事业部型优点：提高了管理的灵活性与适应性，对环境变化能迅速做出反应；高层管理者可集中精力制定战略决策和长远规划；各事业部独立经营、核算，发挥了主动性；有利于培养人才。缺点：对事业部管理人员要求较高，从而增加了管理成本；易造成各自为战，不利于企业整体利益。适用范围：事业部制特别适合规模大、产品多、市场分散的企业，例如，中国几个大的家电企业，像海尔、联想、长虹等都实行事业部制。企业按照产品、地区或者顾客将业务划分为若干板块，然后依据划分结果成立若干独立的事业部三、组织结构的变革（一）以顾客为导向（二）以流程为中心（三）管理者和员工工作方式的转变顾客需要什么就生产什么，顾客需要哪些服务就提供哪些服务。通过分析顾客的需求，然后据此设计企业的工作流程，接下来再以流程为中心设计企业的组织结构。这样的组织结构将能给顾客提供最好的服务，因而能给企业带来最大的经济效益。由于流程规定了员工做什么事，什么时候完成，所以员工从被动变成了主动；领导的责任则从原来交代工作变成指导老师，只有员工在某一环节做得不正确的时候才会亲自指导员工。任务二掌握岗位分析的方法一、什么是岗位分析二、岗位分析的作用三、岗位分析的基本术语四、岗位分析的内容五、岗位分析的程序六、岗位分析的方法一、什么是岗位分析

岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及任职资格进行系统分析与研究，并由此制订岗位说明书等人力资源管理文件的过程。二、岗位分析的作用确定岗位任职资格，为企业选拔、任用合格的员工奠定基础。明确岗位的素质能力模型，为员工考核、晋升提供依据。有利于企业组织结构和工作流程的优化，从而做到因事设岗，因岗择人，事事有人做，人人有事做，而不是忙的忙死，闲的闲死。可有效避免工作中责任不清、互相扯皮、互相推诿等现象的发生。为绩效考核、薪酬分配工作提供标准和依据。为企业编制人力资源计划、预测人才需求提供依据。

三、岗位分析的基本术语

（一）工作要素是指工作中不能再分解的最小动作单位。（二）任务为了达到某种目的所从事的一系列活动，它可以由一个或多个工作要素组成。（三）职责指任职者担负的一项或多项相互关联的任务集合。

（四）岗位岗位是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合，又称职位。（五）职务职务是职位规定应该担任的工作。（六）职业是指在不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责相近、相当的岗位的集合。

（七）职系、职组、职级和职等职系，类似高等学校里的系别；职组是指若干个工作性质相近的所有职系的集合，又称职群；职级是职务、能力、业绩、资历的综合体现，同时也是确定员工薪资待遇的重要依据。职级通常分为员级、助级、中级、副高职、正高职等。虽然工作性质或职位不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件相同的职级的统称为职等。同一职等的所有职位，不管它们属于哪一个职级，其薪金相同。（八）职权赋予职位的某种权力称为职权，目的是保障该职位的人能够履行职责，完成工作任务。职责与职权是有密切关系的，特定的职责要赋予特定的职权，甚至是特定的职责等同于特定的职权。四、岗位分析的内容

岗位描述主要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。

（一）岗位描述岗位任职资格又称职位规范，说明担任某项职务的人员必须具备的最低资格要求，如知识储备、技术能力、身体素质、心理素质和个性特点等。（二）岗位任职资格五、岗位分析的程序

岗位分析是对岗位工作的一个全面评价过程，这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段，这四个阶段关系十分密切，它们相互联系、相互影响。

准备阶段的主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。具体的工作如下：（1）组成由岗位分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组；（2）确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；（3）利用现有文件与资料（如岗位责任制、工作日记等）对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结；（4）把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度；（5）提出原来岗位任职资格说明书中存在的不清楚、模棱两可的问题，或对新岗位任职资格提出拟解决的主要问题。

（一）准备阶段

调查阶段的主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查，具体工作如下：（1）编制各种调查问卷和调查提纲；（2）到工作现场进行考察，观察工作流程，调查工作必需的工具与设备，考察工作的物理环境与社会环境，记录关键事件；（3）对主管人员、在职人员进行广泛的问卷调查，并与主管人员、“典型”员工进行面谈，收集有关工作的特征以及需要的各种信息，并征求改进意见。此时应注意选择合适的谈话方式并做好面谈记录。

（二）调查阶段分析阶段是对调查阶段所获得的信息进行分类、分析整理和综合的过程，它是整个岗位分析活动的核心阶段。（三）分析阶段

完成阶段的任务就是在深入分析和总结各种资料的基础上编制岗位说明书，它主要包括岗位描述与任职资格描述两大部分。具体工作如下：（1）根据工作规范和经过分析处理的信息草拟岗位说明书；（2）将草拟的岗位描述说明书与实际工作对比；（3）根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究；（4）修正岗位说明书；（5）若需要，可重复（2）～（4）的工作；（6）形成最终的岗位说明书；（7）将岗位说明书应用于实际工作中，并注意收集反馈信息，不断完善岗位说明书；（8）对岗位分析工作进行总结评估，将岗位说明书归档保存。（四）完成阶段六、岗位分析的方法

工作实践法是指工作分析人员直接从事所研究的工作，通过亲身实践掌握工作要求的第一手资料。优点：可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。缺点：不适用于需要大量训练才能掌握的工作或者有危险的工作。适用范围：适用于专业性不强，短期内可以掌握的工作。

（一）工作实践法

观察法是指分析人员在工作现场观察员工的实际工作，用文字或图表的形式记录下来，然后对收集的信息进行分析、归纳和总结的一种方法。优点：能够比较客观和深入地了解工作要求，从而排除主观因素的影响。缺点：不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作分析。例如，仅仅通过观察、统计、分析工作人员的工作并不能全面揭示该项工作的要求。另外，紧急而又偶然的工作（如处理突发事件）不易观察得到。适用范围：适用于工作周期短且主要由身体活动所完成的工作，如机床操作工、装配线工人等。通常情况下，观察法通常可与面谈法结合使用。（二）观察法

注意事项（1）在进行观察前，要事先准备好观察表格，以便随时进行记录。

（2）观察人员应尽量不要引起被观察者的注意，不要干预和影响被观察者的工作。（3）重点观察的工作行为要有代表性。（4）不要只观察一名任职者的工作，应尽量多观察几名，然后综合相关信息，从而确保观察的客观性和代表性。

面谈法也称访谈法或座谈法，是就岗位工作的目标、内容、方式、困难等问题，分别访问工作人员本人或其主管，以了解岗位工作的具体情况。该方法是目前在国内企业中运用最广泛的岗位分析方法。优点（1）有利于获得更加深入、全面的信息。使用这种方法，员工可以提供从任何其他来源都无法获得的资料，特别是平常不易观察到的情况。（2）可以对已获得的资料加以证实。（3）收集方式简单。（三）面谈法

缺点（1）分析人员对某一工作固有的观念会影响对分析结果的正确判断。（2）工作者可能出于自身利益的考虑，采取不合作的态度或有意无意地夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真。（3）若分析人员和被调查者相互不信任，应用该方法具有一定的危险性。适用范围适用于脑力劳动者，如设计人员、开发人员和高层管理人员等。面谈法不能单独作为信息收集的方法，只适合与其他方法一起使用。

注意事项（1）面谈时也应该使用标准格式来搜集资料，避免跑题和遗漏重要问题并提高面谈效率。

（2）面谈要取得主管领导配合，鼓励被询问者说出工作内容和内心感受。（3）面谈者之间应该坦诚与信任，要尊重工作者，语言表达要清楚、准确。（4）面谈时分析人员应该启发和引导，对重大原则问题，应避免发表个人看法和观点。（5）面谈结束后要将收集到的信息资料请任职者及其主管进行核对，并有针对性地做出修改和补充。

该方法是将事先设计好的问卷发给员工，通过填写问卷来获取工作信息的一种快速而有效的方法，它也是一种应用非常普遍的岗位分析方法。问卷的设计主要有两种形式：结构性问卷和开放性问卷。结构性问卷是一种给出问题（如工作职责）的各种备选答案，要求被调查者根据实际情况进行选择的问卷方式。开放性问卷是一种只有问题，而没有给出问题的备选答案，由被调查者根据自己的判断来填写的问卷方式。在实际工作中，通常会将两者结合起来使用。优点成本低、速度快；调查问卷可以在工作之余填写，不占用工作时间；调研样本多，适合对大量工作人员进行岗位分析；标准化程度高，便于量化统计。（四）问卷调查法

缺点对问卷设计水平的要求较高；它不易了解被调查对象的态度、动机等深层次信息；在实施中常会遇到被调查者不愿投入，草草作答了事的现象，调查结果的有效性便会受到一定影响；问卷需经说明，否则会因理解不同，产生信息误差。适用范围此种方法仅限于调查有书写能力的人，如果填写人缺乏文字表达能力，这种方法的使用效果就会有问题。注意事项（1）根据岗位分析的目的确定问卷调查范围，将要收集的信息转换为调查问卷中的具体问题。（2）问题要有针对性，语言清晰、简洁、易懂。

关键事件法是指管理人员通过把员工在实际工作中特别有效和特别无效的工作行为记录到书面报告上，然后对员工在工作中的优、缺点进行评价并提出改进意见的一种绩效评价方法。优点（1）直接描述人们在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性。（2）由于它所收集的都是典型事例，因此对于确定工作标准、防范事故和提高效率作用明显。缺点（1）费时，需要花大量时间（半年到一年）去搜集关键事件，并加以概括和分类。（2）强调具有代表性的工作行为，因此会漏掉一些不明显的工作行为，难以非常完整地把握整个工作实际情况。（五）关键事件法

工作日志法是指让员工以工作日记的形式按时间顺序、详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到岗位分析目的的一种方法。优点可以收集到最详尽的数据。缺点填写人可能会夸大或忽略某些活动，从而导致导致信息失真；费时、费成本且干扰员工工作。在实际工作中，上述六种分析方法通常是结合并用的。例如，先用问卷调查法，如发现书面资料不够完整或准确，再用面谈法，如仍有用语言无法明确表达的事实，再用观察法来认定事实。这样可以搜集到更完整更准确的资料，使岗位分析的结果更加准确可靠。（六）工作日志法任务三学习撰写岗位说明书一、岗位说明书的主要项目二、岗位说明书范例一、岗位说明书的主要项目

1．工作基本信息：包括工作名称、隶属部门、工作编号和编写日期等。2．工作概要：以简短、摘要式的文字概括工作内容，向员工说明工作的性质以及完成工作的方法和理由。3．工作职责：是员工所在岗位承担的具体工作任务。

（一）岗位描述

4．工作权限：指员工的权限范围。5．绩效标准：是指企业期望员工在执行岗说明书中的每项任务时所要达到的标准或要求。6．工作关系：是指某一职位与上级和下级的联系以及在组织中的地位。7．工作环境：是指工作场所的物质条件。

1．基本资格：是指任职者要胜任本岗位工作必须具备的资格。2．岗位技能：是指任职者要胜任本岗位工作所必须的专业技术水平。3．综合素质：是指任职者要胜任本岗位工作所需要的综合职业素质。

（二）岗位任职资格描述二、岗位说明书范例

谢谢大家人力资源管理教程项目三人力资源规划任务一了解人力资源规划的基本常识任务二掌握人力资源需求预测的步骤与方法任务三了解人力资源供给预测方法任务四掌握人力资源规划的编制方法任务一了解人力资源规划的基本常识

一、人力资源规划的作用与原则二、人力资源规划的内容三、人力资源规划的程序四、人力资源规划的发展趋势一、人力资源规划的作用与原则（一）制定人力资源规划的作用（1）有利于组织制定战略目标和发展规划。（2）确保组织生存发展过程中对人力资源的需求。（3）有利于人力资源管理活动的有序化。（4）有利于调动员工的积极性和创造性。（5）有利于控制人力资源成本。（二）人力资源总体规划（1）充分考虑内部、外部环境的变化内部变化主要指销售的变化、开发的变化或企业发展战略的变化，以及公司员工的流动变化等。外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。（2）确保企业的人力资源保障（3）使企业和员工都得到长期的利益二、人力资源规划的内容人力资源总体规划是人力资源管理活动的基础，它是以企业战略目标为基础，对规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。它具体包括如下几个方面：（1）阐述组织在战略规划期内各种人力资源配置的总体框架，以及对各种人力资源的需求。（2）阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则，如人才的招聘、晋升、降职、培训与发展、奖惩和工资福利等方面的重大方针和政策。（3）确定人力资源投资预算。总之，人力资源总体规划着重于人力资源方面的总的、概括性的谋略和重要的方针、政策和原则。

（一）人力资源总体规划人力资源业务计划主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员招聘计划、人员培训开发计划、人员晋升计划、人员职业发展计划等。这些计划是人力资源总体规划的展开和具体化，这些业务计划的执行结果应保证总体规划的实现。

（二）人力资源业务计划三、人力资源规划的程序

（一）收集有关信息资料人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息，其中：组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。

（二）人力资源需求预测人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测，其典型步骤如下：（1）现实人力资源需求预测。（2）未来人力资源需求预测。（3）未来人力资源流失情况预测。（4）得出人力资源需求预测结果。

（三）人力资源供给预测人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测，其典型步骤如下：（1）内部人力资源供给预测。（2）外部人力资源供给预测。（3）将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。

（四）确定人力资源净需求在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。

（五）编制人力资源规划（1）规划时间段：确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。（2）规划达到的目标：确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。（3）情景分析：包括目前情景分析与未来情景分析。（4）具体内容：这是人力资源规划的核心部分，主要包括:项目内容、执行时间、负责人、检查人、检查日期、预算。（5）规划制定者：规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。（6）规划制定时间：指该规划正式确定的日期。

（六）实施人力资源规划人力资源规划的实施是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点：（1）必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。（2）要确保不折不扣地按规划执行。（3）在实施前要做好准备。（4）实施时要全力以赴。（5）要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。

（七）人力资源规划评估在实施人力资源规划的同时，可从如下三个方面对实施效果进行定期与不定期的评估：（1）是否忠实执行了本规划。（2）人力资源规划本身是否合理。（3）将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。（八）人力资源规划的反馈与修正对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时反馈，进而对原规划的内容进行适时修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。四、人力资源规划的发展趋势

就目前来说，人力资源规划的发展趋势主要有如下几个：为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述。对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略。由于人力资源市场和企业发展的变化周期缩短，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划。企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。

任务二掌握人力资源需求预测的步骤与方法一、人力资源需求预测的步骤二、人力资源需求预测方法一、人力资源需求预测的步骤

（1）根据岗位分析的结果来确定职务编制和人员配置。（2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编情况，以及现有人员是否符合职务资格的要求。（3）将上述结果与部门管理者进行讨论，修正统计结论。（4）根据统计结论得出现实人力资源需求。（5）根据企业确立的发展规划和年度经营和财务指标，生产方式和管理方式是否转变，产品和服务是否转型，确定各部门的工作量。（6）根据工作量增长或缩减情况，确定各部门需要增加或减少的职务及人数，并进行汇总统计。

（8）对预测期内退休的人员进行统计。（9）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。（10）将步骤（8）、（9）得出的统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源的需求。最后，将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得出企业整体人力资源需求预测。

二、人力资源需求预测方法

（一）定性分析法此方法是由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测，其精度取决于预测者的个人经验和判断力。定性分析法又包括现状预测法、经验预测法和德尔菲法三种。1．现状预测法这是一种最简便的预测方法，适用于短期的预测。这种方法假定组织的员工总数与结构完全能适应预期的需求，管理者只需要安排适当的人员在适当的时间内去补缺即可，如替补晋升和跳槽者的工作岗位。

2．经验预测法是一种比较简单的预测方法，适用于较稳定的小型企业。它是根据以往的经验来推测未来的人员需求。不同管理者的预测可能有偏差，但可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确率。需要注意的是，经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务或者工作方式发生变化的职务，该办法不合适。

3．德尔菲法德尔菲法是一种直观型的预测技术，是“专家集体咨询”的方法，它根据对影响组织的内部因素的了解程度来选择多个专家，他们可以是组织内的成员，也可以来自组织外部。德尔菲法的具体做法是，首先将要咨询的内容写成若干条意义十分明确的问题，将这些问题寄给专家，请他们以书面的形式予以回答。专家在背靠背、互不通气的情况下回答问题，然后将他们的意见集中归纳，并反馈给他们，请每个专家对这个归纳的结果重新予以考虑。这使专家有机会修改自己的预测并说明修改的原因，再将修改结果寄回。经过3～4次反馈，专家的意见趋于集中。最后通过一些数字化处理，可得出结果。由于这种方法是在每个专家均不知其他专家的任何情况下进行的，因而避免了人际关系、群体压力等缺点，也解决了难以将专家在同一时间集中在同一地方的问题。这种方法由于简单可靠而被广泛应用，德尔菲法适用于长期预测。

使用德尔菲法时，应注意以下问题：（1）要向专家提供充分且完备的信息，以使其能够做出正确的判断。（2）所提出的问题应该是他们能够答复的问题。（3）不要求精确，允许专家粗估数字，并请他们说明预估数字的肯定程度。（4）尽可能简化，特别是不要问那些没有必要问的问题。（5）保证所有专家能从同一角度去理解员工分类和其他定义。（6）向高层领导和专家说明预测的优点，以争取他们的支持。尽管德尔菲法具有明显的优点，但是这种方法也需要其他方法作为补充。该方法的难点在于如何提出简单明了的问题，如何将专家的意见归纳总结。为了弥补德尔菲法在这方面的不足，我们可采用名义小组讨论法。这种方法是请各位专家或有经验的现场管理人员构成一个小组，大家围在一张桌旁，每人根据现有的信息与资料，列出一张问题清单，组织者再将所有专家提出的问题一一列出，请各位专家予以归纳。

定量分析法是利用数学和统计学的方法进行分析预测，常用的、较为简便的方法有以下几种。1．总体需求分析预测法总体需求分析预测法可用下列公式来表示：Q＝P＋C－T式中：Q——未来一段时间内企业需要的人力资源。

P——现有的人力资源。

C——未来一段时间内需要增减的人力资源，如果未来一段时间内业务增加，C就是正的；如果未来一段时间内业务减少，C就是负的。T——由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。这种方法考虑生产计划和技术的改正，因而既能确保生产计划的完成，又能充分挖掘技术进步对人力资源的节约。

（二）定量分析法

2．人力资源成本分析预测法人力资源成本分析预测法可用下列公式来表示：

式中：Q——指未来一段时间内所需要的人力资源。TB——未来一段时间内人力资源预算总额。S——目前每位员工的平均工资。BN——目前员工的平均奖金。W——目前每位员工的平均福利。O——目前每位员工的平均其他支出。a%——企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比。T——指未来一段时间的年限。这种方法更多地从企业的财务预算出发，确保有多大财务能力来配备多少员工，因而比较经济，但可能由于财务预算有限，人力资源不足，从而导致生产计划量难以完成。

3．劳动定额法劳动定额是对劳动者在单位时间内应该完成的工作量的规定。基于劳动定额的人力资源需求预测分析方法可用下列公式表示：

Q＝（W/q）（1+R）式中：Q——指未来一段时间内所需要的人力资源。W——企业计划期任务总量。q——企业标准定额。R——计划期劳动生产率变动。R＝R1+R2-R3其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率系数的提高；R2表示企业员工经验积累导致的劳动生产率系数的提高；R3表示由于劳动者及某些因素引起的劳动生产率系数的降低。

4．多元回归预测法多元回归预测法是一种从事物变化的因果关系来进行预测的方法，它不再把时间或产量单个因素作为自变量，而将多个影响因素作为自变量。它运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测与之有关的因变量的变化。组织中人力资源需求的变化总是与某个或某几个因素关联的，所以，我们找出和确定人力资源需求随各因素变化的趋势，就可推测出将来的数值。此方法有五个步骤：第一步：确定与人力资源需求量有关的组织因素。组织因素应与组织的基本特征直接相关，而且它的变化必须与所需的人力资源需求量变化成比例。

第二步：找出历史上组织因素与员工数量之间的关系。第三步：计算劳动生产率。第四步：确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整。要确定过去一段时期中劳动生产率的变化趋势，必须收集该时期的产量和劳动力的数量数据，依此算出平均每年生产率变化和组织因素的变化，这样就可预测下一年的变化。第五步：预测未来某一年的人员需求量。很显然，回归法由于不以时间作为预测变量，能够考虑组织内外多个因素对人力资源需求的影响，它预测的结果要比趋势法准确，但是这种方法非常复杂。人力资源需求预测还有其他方法，如时间序列法、随机过程法等。

任务三了解人力资源供给预测方法一、企业内部人力资源供给预测二、企业外部人力资源供给预测三、人力资源的供需平衡一、企业内部人力资源供给预测

（一）定性分析法1．管理人员接续计划该预测技术的基本分析模型如图所示。

首先，根据职务分析给出的任职资格和要求，在次一级职务或岗位上的现职人员中找出可以被提升的人员，但他们只是人才储备而已，不一定都会得到提升。其次，对该职务可能的人员流入量和流出量进行估计，可能的流入量主要包括可提升的员工和招聘进来的新员工，可能的流出量包括提升、退休、辞职、解聘和降职等。最后，用该职务的现职人员数加上可能的人员流入量，再减去可能的流出量，就可以得出该职务的内部人力资源供给量。

2．继任卡法继任卡法是通过继任卡来预测组织内部的人力资源供给的方法。它的一般形式如表所示。表格说明：A填入现任者晋升的可能性，且用不同颜色表示晋升可能性大小——甲级（红色表示）表示应立即晋升，乙级（黑色表示）表示随时可以晋升，丙（绿色表示）表示在1～3年内可以晋升，丁（黄色表示）表示在3～5年内可以晋升。B填入现任者的职务；C填入现任者的年龄，它仅是为了考虑何时退休之用；D填入现任者姓名；E填入现任者任现职的年限。1、2、3分别代表三位继任者。C1、C2、C3，D1、D2、D3，B1、B2、B3，A1、A2、A3分别表示三位继任者的年龄、姓名、职务和晋升的可能性（和现任者表示方法相同）。最后一行为紧急继任者（如当现任者突然死亡、突然辞职等）的年龄、姓名和职务等情况。继任卡的作用：使企业不会由于某个人的离职而影响到工作。显示某些员工需要经过一段时间的培训和实践才能晋升（如丙级需要1～3年的时间）。使员工分析和看到自己的职业生涯道路，从而及早为自己设计发展的目标。

（二）定量分析法——马尔可夫模型马尔可夫模型的基本假定是：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复。也就是说，在一定的时间段中，从某一状态（类）转移到另一状态（类）的人数比例与以前的比例相同，这个比例称为转移率，以该时间段的起始时刻状态（类）的总人数的百分值来表示。因此，通过将过去某时间段中人员流动的资料构成转移矩阵，作为预测的依据。如果给定各个状态（类）的人数、转移率和从外界补充进来的人员数目，那么各类人员未来时刻的人数就可以预测出来。二、企业外部人力资源供给预测

对于组织外部人力资源供给预测要考虑的因素如下：（1）本地区内人口总量与人力资源率。它们决定了该地区可提供的人力资源总量。当地人口数量越大，人力资源率越高，则人力资源供给就越充裕。（2）本地区人力资源的总体构成。它决定了在年龄、性别、教育、技能、经验等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量。（3）本地区的经济发展水平决定了对外地劳动力的吸引能力。当地经济水平越发达，对外地劳动力的吸引力就越大，则当地的劳动力供给也就越充分。（4）本地区的教育水平，特别是政府与组织对培训和再教育的投入，它直接影响人力资源供给的质量。（5）本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格、当地的物价指数等都会影响劳动力的供给。

（6）本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等也将影响人力资源的供给。（7）本地区的地理位置对外地人口的吸引力。一般说来，沿海地带对非本地劳动力的吸引较大。（8）本地区外来劳动力的数量与质量。它对本地区劳动力的供给同样有很大影响。（9）本地区同行业对劳动力的需求也会影响本地区对本组织人力资源的需求。（10）另外还有许多本地区外的因素对当地人力资源供给有影响，如全国人力资源的增长趋势、全国对各类人员的需求与供给（包括失业状况）、国家教育状况、国家劳动法规等。2008年1月1日《中华人民共和国劳动合同法》的出台，将会对企业用工和劳动者就业等产生深刻、积极的影响。三、人力资源的供需平衡

（一）人力缺乏调整方法1．外部招聘2．内部招聘3．内部晋升4．继任计划5．技能培训

（二）人力过剩调整方法1．提前退休2．减少人员补充3．增加无薪假期4．拓展业务范围5．裁员任务四掌握人力资源规划的编制方法一、基础性人力资源规划二、业务性人力资源计划一、基础性人力资源规划

基础性人力资源规划一般应包括以下几个方面：（1）与组织总体规划有关的人力资源规划目标和任务说明。（2）有关人力资源管理的各项政策及其有关说明。（3）内部人力资源的供给与需求预测，外部人力资源情况与预测。（4）人力资源净需求。人力资源净需求可在人力资源需求预测与人力资源（内部）供给预测的基础上求得，同时还应考虑到新进人员的损耗。通常有两类人力资源净需求。第一类是按部门编制的净需求，第二类是按人力资源类别编制的净需求，前者可表明组织未来人力资源规划的大致情况，后者可为后续的业务计划使用。二、业务性人力资源计划

（1）职位编制规划：主要解决企业的定岗定编问题，陈述企业的组织结构、职位设置、职位描述和职位资格要求等内容。（2）人员配置规划：陈述企业每个职位的人员数量。（3）人员需求规划：陈述需要引进人员的职位名称、人员数量、具体要求、希望到岗时间等。（4）人员供给规划：陈述人员供给方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径等。（5）人员补充规划：一种临时性的人员需求规划，陈述近期要引进人员的职位、人员数量、具体要求等。

（6）培训开发规划：依据企业发展需要，陈述培训需求、培训内容、培训形式和培训考核等内容，为企业培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。（7）人员考核规划：陈述绩效考评标准、考核方式等。（8）薪酬规划：陈述工资总额计划、薪酬政策、保险与福利等。（9）人力资源管理政策调整规划：陈述规划期内人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。（10）投资预算规划：陈述招聘费用、培训费用等人力资源管理费预算。谢谢大家人力资源管理教程项目四人员招聘与录用任务一了解员工招聘的意义和原则任务二招聘的准备和实施任务三掌握人员录用决策与程序任务四掌握招聘评估方法任务一了解员工招聘的意义和原则

一、员工招聘的意义二、员工招聘的原则一、员工招聘的意义1．员工招聘工作关系到企业的生存和发展。2．有利于增强企业的活力。3．获取愿与企业共同发展的员工，优化员工队伍结构。4．有助于企业知名度的提高。二、员工招聘的原则1．双向选择原则。2．公开、公平、竞争、择优的原则。3．人尽其才、适才适岗、能位匹配的原则。4．先内后外的原则。5．确保质量的原则。6．成本最低原则。

任务二招聘的准备和实施一、制定招聘计划和招聘要求二、选择招聘渠道并发布招聘信息三、根据个人简历和求职申请表进行初选四、对通过初选的人员进行全面测试一、制定招聘计划和招聘要求

招聘计划是指在人力资源规划与岗位分析的基础上，通过分析与预测企业不同岗位的员工需求与合格员工标准，制定并采取各种方法和步骤实现企业人员补充的过程，它是进行招聘的基础，在招聘工作中居于重要地位。招聘计划主要包括以下几方面内容。（1）各部门填写招聘人员申请表，具体包括招聘的职位名称、人数、任职资格要求等内容，如下表所示。

（一）制定招聘计划

（2）确定招聘发布时间：招聘过程的持续时间要以满足企业用人需要为标准。（3）确定招聘渠道：采用哪种渠道招聘，应根据供求双方不同情况而定。一般来说，企业可在大学毕业生中招聘专业技术人员；借助职业介绍所招聘办事员和生产工人；通过广告招聘销售人员等。为了节省开支和时间，还可采用员工引荐的方式。（4）确定招聘工作小组成员：包括小组人员姓名、职务、各自的职责。（5）确定应聘者考核方案：包括考核场所、大体时间、题目设计者姓名等。（6）确定招聘经费预算：招聘费用主要包括招聘工作人员的薪酬、福利、差旅费、生活费补助、加班费、通信费、专业咨询与服务费、广告费、信息服务费及办公用品费等。

（7）确定招聘工作进度：尽可能详细列出招聘工作时间表。

招聘企业应提供求职申请表，以便于人力资源部门快速了解应聘者的大致情况，从而提高初步筛选效率。

（二）设计求职申请表

在现代企业中，对招聘工作起决定作用的是用人部门，它直接参与整个招聘过程，并在其中拥有计划、初选与面试、录用、人员安置与绩效评估等决策权，完全处于主动的地位，人力资源部门只在招聘过程中起组织和服务的功能。招聘过程中用人部门与人力资源部门的职责分工如下表所示。

（三）招聘工作中的职责分工二、选择招聘渠道并发布招聘信息

根据招聘对象的来源，招聘渠道可分为内部招聘和外部招聘。内部招聘的任务，是分析企业员工队伍的状况，寻找合适的岗位递补者。外部招聘的任务，是从劳动市场上寻找吸引恰当的工作者，在招聘工作中占有基础地位。

（一）内部招聘渠道与外部招聘渠道的比较

内部招聘是向企业内现有员工传递有关职位空缺信息，吸引其中具有相应资格者应聘，并以调动或提升的方式安置到有关的职位上。内部招聘对象的主要来源是通过晋升、工作调换、工作轮换以及内部人员重新聘用获取，因此内部招聘的主要方法有布告法、主管推荐法和档案法。

（二）常见内部招聘渠道

1．布告法布告法是企业内部招聘的常用方法，采用内部报纸、广播、电视和局域网等多种方式发布招聘信息。其内容包括岗位说明书和岗位规范中的信息以及薪酬情况、岗位的性质、任职资格、主管的情况、工作时间等相关信息，这样做的目的是让现有员工有机会将自己的技能、工作兴趣、资格、经验和职业目标与工作机会相互比较，然后做出是否申请的决定。最后经过层层考试或考核，选拔出合适的人员。优点：可以使企业发现可能被忽视的合格员工，为企业内员工提供晋升机会。缺点：由于布告法的前提是让每个职工都知道空缺职位的信息，所以宣传的任务比较重，而且由于申报人可能会很多，后期文件处理工作量会很大。此外，如果申请人最后未能录用到新的岗位，可能会产生不满情绪。

2．主管推荐法推荐法可用于内部招聘，也可用于外部招聘。它是由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。在企业内部最常见的推荐法是主管推荐法。优点：由于推荐人对用人单位及被推荐者的情况都比较了解，使得被推荐者更容易获得有关企业与岗位的信息，且由主管提名的人选具有一定的可靠性，主管们也会觉得他们具有全部的决定权，满意度比较高。因而这种方法较为有效，成功的概率较大。缺点：这种推荐法比较主观，容易受个人因素的影响，主管们可能提拔的是自己的亲信而不是一个胜任的人选。有时候，主管们不希望自己的得力下属被调到其他部门，从而影响本部门的工作实力。

3．档案法档案法是通过对员工档案的系统分析，全面了解员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门和人力资源部寻找合适的人员，以补充岗位空缺。员工档案对员工晋升、培训、发展起着重要的作用，应力求准确、完备。

外部招聘是企业面向外部征集应聘者的过程。当企业现有人员不能填补岗位空缺，或企业处于创业时期，或快速发展需要扩充劳动力时，或企业需要特殊的管理和技术人才时，通常会采用外部招聘的方式。1．媒体广告招聘它是在报纸杂志、电视和电台、网络等载体上刊登、播放招聘信息的一种方式。优点：受众面广，收效快，过程简单，可以提升企业在当地的知名度，而且可以有效宣传公司的业务。缺点：增加了筛选简历的工作量和难度，延长了招聘周期；会受到广告载体的影响力、覆盖面、时效性的影响；费用较高。适用范围：适于招聘各种类型的专业人才。

（三）常见外部招聘渠道

2．网络招聘网络招聘是指企业在网上发布招聘信息，甚至在网上进行简历筛选和笔试。企业通常可以通过两种方式进行网络招聘，一是在企业自身网站上发布招聘信息，搭建招聘系统；二是与专业招聘网站合作，如中华英才网、前程无忧、智联招聘等，通过这些网站发布招聘信息，利用专业网站已有的系统进行招聘活动。优点：网络招聘没有地域限制，受众人数大，覆盖面广，而且时效较长，可以在较短时间内获取大量应聘者信息；成本相对较低。缺点：不能控制招聘人员数量和质量，因此对简历筛选的要求比较高；不适用于经济不发达地区。适用范围：适于招聘脑力劳动者；常年招聘较多的单位。

3．现场招聘会招聘会是指通过参加社会举办的供需见面会来招聘人员。招聘会上可以进行面对面的交流，但是双方只能进行初步的选择，大量的信息将带回公司做进一步的筛选。优点：可以节省企业初次筛选简历的时间成本，同时简历的有效性也较高。缺点：往往受到展会主办方宣传推广力度的影响，求职者的数量和质量难以有效保证；费用较高。适用范围：这种方式通常用于招聘一般型人才。

4．各类人才市场招聘人才市场与招聘会相似，但是招聘会一般为短期集中式，且举办地点一般为临时选定的体育馆或者大型的广场，而人才市场则是长期分散式，同时地点也相对固定。优点：信息量大、针对性强、查询费用低廉。缺点：对于如计算机、通信等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不理想。适用范围：适于招聘一般型人才和需要进行长期招聘的职位。

5．校园招聘校园招聘是许多大中型企业采用的一种招聘渠道，企业到学校张贴海报，进行宣讲会，吸引即将毕业的学生前来应聘，对于部分优秀的学生，可以由学校推荐，对于一些较为特殊的职位也可通过学校委托培养后，企业直接录用。优点：校园招聘能够极大提高企业在高校圈的知名度，从而为企业后期招聘，以及建立良好的校企合作关系奠定基础。此外，校园招聘的费用比较低廉，甚至完全免费。缺点：校园招聘虽然能够吸引众多的潜在人才，但是这类人员的职业化水平（态度、专业技能、行为习惯等）不高，流失率较高，需要企业投入较多的精力进行系统完整的培训。适用范围：比较适合一些专业性较强的招聘。

6．利用猎头公司招聘猎头是一种由专业咨询公司利用其储备人才库、关系网络，在短期内快速、主动、定向寻找企业所需人才的一种招聘方式。优点：搜寻人才速度快且人才质量高。缺点：费用比较高。一般猎头公司收取的费用是推荐成功职位年薪的30%。适用范围：招聘高级管理人才和高级专业人才。

7．员工推荐员工推荐介绍就是通过公司自身员工举荐新员工的招聘方式。目前，这种招聘方式已被国内外许多企业所采用。优点：招聘成本低、应聘人员素质高、可靠性高；方法快捷有效，不用花很长的时间去发现和筛选那些不知名的求职者。缺点：招聘的面窄，往往招不到很优秀的人才。一些公司内部员工或中高层领导为了栽培个人在公司的势力，在公司重要岗位安排自己的亲信，形成小团体。适用范围：适于招聘聘专业人才。例如一些证券公司、高科技企业往往通过推荐的形式进行招聘，很少见到他们通过报纸、网络进行招聘。对于以上介绍的几种招聘渠道而言，企业应该结合自身特点，包括财务状况、紧迫性、招聘人员素质等，同时考虑招聘职位的类型、层次、能力要求等来选择适当的招聘渠道。

（四）发布招聘信息在充分了解企业的人力需求并制订详细的招聘计划和要求后，招聘人员会选择合适的招聘渠道来发布招聘信息（即招聘简章）。招聘信息一般包括：公司简介、岗位名称、岗位介绍、工作地点、招聘人数、招聘期限、薪酬范围、材料准备、联系方式和地址等。在撰写招聘简章时，重点在于岗位介绍。在撰写岗位介绍时应注意以下几点：岗位内容：告知应聘者在这个岗位应该做什么，内容应详细具体。岗位职责：在这个岗位上应该做到什么程度，应有怎样的成果。岗位任职资格：在此岗位应当具备什么资格。量化表述：对任何一个表述尽量做到量化，而不是用“良好”等模糊的字眼进行描述。例如：能熟练运用Word等办公软件；熟悉Java语言，能编写简单程序。三、根据个人简历和求职申请表进行初选

（一）个人简历的初选对个人简历的初选通常可按如下步骤进行：（1）大致浏览简历，观察其版面是否合理、美观、整齐，内容是否完整、翔实。如果简历结构混乱，或信息残缺不全，可直接筛选掉。（2）仔细阅读筛选出的简历内容，如果简历写得逻辑混乱、错误百出或自相矛盾，可直接筛选掉。一般来说，如果一个人连自己的简历都写不好，或者不诚实，这种人还是不用为好。（3）如果简历通过，则对比岗位要求，详细了解应聘者是否能满足企业的需要。如果肯定不行，则将这些简历筛选掉。

（二）求职申请表的初选求职申请表与简历类似，但增加了一些和招聘岗位相关的项目。利用求职申请表筛选应聘者的方法与简历类似。四、对通过初选的人员进行全面测试

（一）笔试笔试是让被测评人在试卷上笔答事先拟好的试题，然后由主考官根据被测评人解答的正确程度予以评定成绩的一种测试方法。这种方法可以有效测试应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力。按考试的侧重点分类，目前求职过程中的笔试形式一般有以下几种：（1）专业考试。专业考试主要是检验应聘者担任某一职务时是否能达到所要求的专业知识水平和相关的实际能力。专业知识考试的题目专业性很强，如外资企业、外贸企业对应聘者要考外语，科研机构招聘人员要考动手能力，公检法机关录用干部要考法律知识等。

（2）文化素质考试。文化素质考试是为了检验毕业生的实际文化素质，由用人单位给出范围或特定要求，让应聘者通过作文来考察其知识、思维、文字表达能力的一种笔试方式。考试的题目以活题类型居多。（3）技能测试。技能测试是为了检验应聘者的实际工作能力或专业技术能力。这种考试往往针对特定的工作岗位来设计。（4）论文笔试。论文笔试是检验求职者分析、综合、比较、归纳、推理等思维能力的方法。其形式采用论述题或自由应答型试题。该笔试的最大长处是有利于考查求职者的思考能力，从而能够检查求职者思想认识的深刻程度。这种测试往往会导致种种不同的答案，易于发现人才，远比简单的测试题更能判断一个人的水平。论文笔试要求求职者讨论问题要深刻、有见地。

一般来说，在企业招聘中笔试可作为对应聘者的初次选拔，成绩合格者才能继续参加面试或下一轮测试。优点笔试是相对比较公平的一种测试手段，且费用较少，对知识、技能和能力考核的准确性较高。缺点不能考察应聘者的价值观、责任心、积极性、品德、工作态度，以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。因此，还必须结合其他测评方法，如心理测试、技能测试等，以补其短。

（二）测评为了能够快速了解应聘者的健康、素质、管理能力等情况，人们精心设计了一些问题，只要应聘者回答这些问题，人们就可以从中大致判断出应聘者的一些基本特征。（三）面试1．面试的含义面试是一种要求被试者用口头语言来回答主试者提问，以便了解被试者心理素质、潜在能力及求职动机的测试方法。它直观、灵活、深入，能通过主试者与被试者之间面对面的交流，了解和观察到被试者的仪表风度、求职动机、工作期望、专业知识、工作经验、工作态度、语言表达能力、自我控制能力、人际交往能力和兴趣爱好等。同时，可以利用面试的机会传达组织信息，宣传组织，使被试者了解组织。

2．面试的分类从不同的角度划分，可以把面试分为不同的类型。（1）按提问内容的结构化程度分类①结构化面试又称为标准化面试。这种面试按预先确定的内容、次序、评分标准对被试者进行提问。结构化面试主要用于专业性很强的岗位。②非结构化面试：非结构化面试没有固定的面谈内容和程序，随机提问，不同的被试者所回答的问题可能不同，这种面试的灵活性、综合性强，但耗费时间长，随意性大，不利于对面试进程进行有效控制，难以保证面试的一致性和统一性，难以对被面试者之间进行比较。这种面试主要用于从事服务性和事务性的工作岗位。③混合式面试：混合式面试是将上述两种方法结合起来的面试类型，兼顾了这两种方法的优点，是目前较流行的方法。

（2）按面试的组织形式分类①一对一的面试：这种面试是主试者与被试者之间进行面对面的交流，多用于小规模及低职位员工的招聘。这种形式的面试对被试者没有太大的压力，更便于提问，但面试结果易受主试者偏见的影响。②小组面试：由一组主试者同时对一个或多个应聘者进行面试。③主试团面试：通常是由2～3个人组成面试小组对各个应聘者分别进行面试。面试小组可由人力资源部门及其他专业部门的人员组成，从多种角度对应聘者进行考察，提高判断的准确性。

（3）按面试的气氛分类①压力面试：压力面试是一种特殊的面试技术，由主试者提出一系列使被试者难以回答甚至难堪的问题，且发问者穷追不舍，被试者常处于一种非常紧张的防御状态，很不舒服。其目的是考察被试者的机智程度、应变能力、心理承受能力及自我控制能力等心理素质。该面试方法适用于高级管理人员的测试。②非压力面试：主试者向被试者询问一些基本情况，当被试者回答稍有困难时，主试者便转移话题或予以提示，不让被试者为难。这种面试方法适用于一般管理人员的测试。

3．面试的基本流程面试过程主要经历三个阶段，即面试的准备阶段、正式面试阶段和面试结果的处理阶段。（1）面试的准备阶段①确定主试者：主试者应由三部分人员组成，包括人力资源部主管、用人部门主管和独立评选人。选择主试者是面试成败的关键，主试者各方面的素质、性格特征和工作能力直接影响面试的质量。②设计面试提问表：要提高面试的效果，设计面试提问表是一个有效的办法。在正式提问之前，根据所选择的评价要素及从不同侧面了解的应聘者背景信息来设计提问的内容，编制出条理清晰、便于操作的面试提问表，这对于提高面试质量至关重要。

③制定面试评价表：面试评价表由若干评价要素构成，它是面试过程中考官现场评价和记录应聘者各项要素优劣程度的工具，其内容主要包括以下几个方面：姓名、考号、性别、年龄、应聘的类别与职位、面试考察的重点内容及考核要素、面试评价的标准与等级、评语栏（包括录用建议）、评委签字栏和面试时间等。

④制定面试方式：面试形式多种多样，既可采取一种方式，也可采取多种方式结合使用。⑤选择面试场所：要根据面试方式确定面试场所，面试场所的环境要安静、有良好的采光，不可在有人办公的办公室面试。⑥发放面试通知：面试通知是在筛选结束后发给合格者的通知单。（2）正式面试阶段正式面试阶段的主要任务是获取被试者的有关信息，这是面试的核心部分。面试是主试者与被试者双向交流的过程，一般分为5个连续的阶段。①预备阶段：也就是通常所说的“寒暄”，以一般性的社交话题消除被试者的紧张心理，如问“你来我们这里方便吗？”以此营造出面试所需的和谐、宽松和友善的气氛，当被试者情绪稳定下来以后自然进入第二阶段。

②引入阶段：这一阶段主要围绕被试者的履历提出问题。在这个阶段，要给被试者一个真正的发言机会，同时，主试者开始对被试者进行实质性的评价。③正题阶段：这是面试的实质性阶段，主试者按照预先准备的提问表所列的问题进行提问，以全面了解被试者的心理特点、工作动机、能力和素质等。在这个阶段，主试者要特别注重提问技巧。通常采取的提问方式有以下几种。A封闭性提问。要求应聘者做出简单的“是”、“否”回答的提问方式B开放性提问。鼓励应聘者自由发挥的提问。

C假设性提问。用于考察应聘者的应变能力、解决问题能力和思维能力等的提问。D连串性提问。主要考察应聘者的反应能力、思维的逻辑性和条理性等。E压力性提问。主要用于考察应聘者在压力情景下的反应。F引导性提问。引导性提问是主试者就“特定”的问题提问，应聘者作“特定”的回答。它主要用于征询应聘者的某些意向或需要。④变换阶段：这是面试的尾声阶段，这时面试的主要问题已经谈过了，主试者可以提一些更尖锐、更敏感的问题，以便更深入地了解应聘者，但要注意尊重应聘者的人格和隐私权。⑤结束阶段：在这个阶段，应给应聘者留下自由提问的时间，结束要自然，不要让应聘者感到很突然，留下疑惑。