【行业内卷化背景下企业战略转型研究-以顺丰公司为例16000字（论文）】

正文目录一、研究背景与意义 2 2(二)研究意义 2(三)研究内容与目的 3(四)研究方法与结构 4 5 5(二)文献综述 7 (二)顺丰控股环境分析 1(三)顺丰公司财务绩效分析 (二)顺丰控股战略转型路径分析 22 (二)对策建议 一、研究背景与意义(一)研究背景近年来，我国快递业保持较高的增速，国家邮政局公布2020年上半年邮政呈现稳中向好的运行态势.快递业务规模连续多年位居世界第一.虽然我国传统据中国快递行业近五年数据统计，国内快递行业订单量从313亿增长到834亿，年复合增长率达27.6%,诞生了众多明星企业。现在，随着中国快递行业平差。昔日巨星的荣耀已不复存在。具体来看，2016年至2020年，中国快递行业平均单票收入从12.71元全面下滑至10.55元，利润率受到明显挤压。如何结束 (以下简称顺丰速运)也认为其处境岌岌可危。本文选择顺丰速运作为案例研究(二)研究意义网络化、个性化为标志的工业革命的动荡运动中.转型已成为企业牛存和发展的业战略转型的相关理论模型，以丰富学术界的企业为应对内卷化背景的战略转型案例研究。2.现实意义顺丰现在受制于行业的严重内卷，因为极兔拼多多式的低价策略，为了市场份额完全不考虑利润，导致中国整个快递行业都进入到一个增收不增利的误区。顺丰作为头部的公司，也没法摆脱这个问题，迫切处于转型期。顺丰战略转型研究助力传统物流企业思考长远可持续发展为传统民营运输企业的发展转型提供标杆，促进物流企业的健康发展提高我国物流业的综合竞争力，并就可持续发展问题向其他中小企业提供建议和意见。(三)研究内容与目的1.研究内容第一部分，绪论。首先介绍了本篇文章的的研究背景、研究意义和具体内容、研究方法和研究目的。第二部分，理论基础与相关文献综述。主要包括内卷化背景与概念，战略转型的基本内涵和表现形式有关的理论研究分析，根据文献资料对企业战略转型的动因、路径等进行整理分析，整合出结果进行汇总讨论。第三部分，顺丰控股战略转型案例背景，本文选取民营快递中发展较为出色的顺丰公司作为研究对象，对公司战略转型的内外环境进行分析，以及顺丰公司财务绩效分析，转型前后差异。第四部分，顺丰控股现存问题及战略转型路径研究，包括与同行业其他企业的满意度对比，具体分析阐述顺丰仍存在的问题，其次从四个方面分转型析了顺丰速运的战略转型途径即价值链的重组、产业结构的完善、寻求蓝海战略、创新商业模式，这四条路径大致概括了顺丰转型的方向。第五部分，结论与建议。主要强调了在行业内卷化的背景下，顺丰企业在实施战略转型时的总结分析及其下一步措施提出一些建议。2.研究目的本课题特别针对顺丰速运在内卷化背景下实施战略转型过程中的行政管理问题，分析顺丰在实施过程中发现的问题。首先按照“发现问题”的基本思想转变战略。然后“分析问题”,深入分析原因，最后“解决问题”,提出解决方案，确保执行。一方面，我们想帮助顺丰解决问题，走出困境。另一方面以结合企业成功战略变革、业务优先级规划、创新和人力资源开发对其他企业进行改进。为需要紧急发展作为战略变革机会或正在实施战略变革的公共企业提供建议和警(四)研究方法与结构(1)文献研究法(2)案例研究法2.研究结构第一章绪论第二章理论基础与文献综述理论基础战略转型的文献综述第三章顺丰控股战略转型案例背景第四章顺丰控股现存问题及战略转型路径研究现存问题分析战略转型路径分析第五章结论与建议(一)理论基础黄宗石教授的著作《中国北方的小农经济与社会变迁》的出版，在中国农村研究中突出了这一概念。到目前为止，这一概念的使用领域不仅延伸到农业分析，还延伸到工业分析。从区域的角度来看，它不仅用于农村研究，还用于城市研究。从组织的角度来看，它被传统的小农户使用。它不仅包括在经济中，还包括在其他组织的分析中，例如国有企业中(黄平主编，1997;李培林，张毅，2000)。然而，就“内卷化”的概念而言，虽然一些批评者指出“概念没有明确定义”或“完全无效”(Pomeranz,2003),但几乎所有批评都在概念本身。不针对。这个概念本身就成了一个符号，甚至大众媒体也用这个概念来讨论它(张杰，2003)。而这个概念正在被使用，甚至在理论的构建中。问题被推到后面，对学术研究和发展的负面影响不容忽视。事实上，正如在本文中指出的那样，“内卷化”的概念远未达到超越问责制的清晰程度。在学术研究的某些阶段，其使用的模糊性也表明它与学术界在概念上的共识相去甚远。2.战略转型的定义GaryJ.Stockport(2000)所定义的战略转型是关于组织自我转型以确保长期生存的能力。这表明组织所服务的市场和客户以及它提供的产品和服务发生了根本性的变化。此外，它意味着内部事务的重大变化，例如结构、系统、人员配备甚至文化，组织内公认的智慧和做事方式可能必须改变才能生存。公司战略是由各种元素形成的“总体结构”在特定条件下的组织内(Miller&Friesen,1978;Mintzbergetal.,1998),理想战略类型的标准是内部博弈的形成，并且公司的战略组成部分与经营环境的关系是由外部来调整的，因此，战略变化不仅会改变战略的内容，还包括其他的内部事项发生改变。综上所述，企业战略转型是指对原有战略要素的特征或要素结构进行系统的修改，改变了战略行为，以实现构成企业战略的组织要素之间的匹配。3.战略转型类型Bibeault(1982)将转型分解为基于过程的变更。经济或商业周期的变化取决于竞争环境，与变化相关的产品的开发取得了长足的进步。李烨(2004)概述了1980年代以来西方组织变革的四种主流模式，包括结构变革，再造转型，创新转型，修改以创造革新，四个转型模型的综合比较从六个维度进行，改变动机，变化性质，学术代表，转变目标，一般公司并得出结论，自1980年以来转型内容发生了变化：从变化的角度来看，从单边的内容变化到渐进式向多方位内容转换。更多地关注不断变化的概念和行为模式。它只是从对所跟踪目标的改变效率的短期追求中演变而来的。(财务展望)对于长期发展(战略展望)和短期生存的变化每天都变得越来越困难和复杂。从转型的角度来看，潘华(2008)以联想、格兰4.战略转型方式所谓“企业转型”,简单地说就是以公司业务为中心，重新设计企业的经营现在20世纪80年代后期以来，随着企业能力理论、学习型组织理论的兴起而出战略变革的方法在一定程度上可以归纳为与组织变革模式有关。金祥荣 (2008)根据浙江经济的特点，将企业转型的模式分为两种，即内演式转型和外(二)文献综述(1)企业外部环境是否变革成功取决于组织与外部环境之间的良好关系。Andrews(1971)认为战外部环境一直是推动企业战略发展的主要力量。汪风桂(2000)指出，由于交，是组织实施战略管理的最佳途径。杨锡怀等(1997)从敌对、动态和机会主导致战略规划需要进一步完善。苏芳等((2019)探讨了两家T外包供应商的战(2)企业生命周期阶段可以说，企业的战略转型必然与生命周期相关。美国学者Adizes(1979)认(3)企业绩效企业绩效也是企业战略转型的主要驱动力。RichardNelson和Sydney(1993)看来，绩效不佳的公司可以在部门层面进行重大战略变革。Fombrun&(4)企业高管层JohnA.Pearce(2008)认部高管的协调，因此企业内部的高管发挥主导作用。Wiersema&Bantel(1992)(1)激进型战略转型从图1可以看出，激进转型模式的主要特征是构成公司战略转变程度有剧烈致更多的计划外、危机、不确定性和恐慌(Hopki合这种战略转型模式，因为它是通过决策权和关键资源推动这种转型模式的关激进型战略转型侵蚀型战略转型图1战略转型模式划分(2)渐进型战略转型略方向未发生变化。Hitt等(2001)指出，“自发的战略行为是一个自下而上的过业战略是一种战略转型，这样的过渡阶段是由Mintzberg等(1998)提出的被称为(3)侵蚀型战略转型却是剧烈性的。在实施侵蚀性战略变革的过程中，Lewin(1951)描述了计划组要区别是明茨伯格(1998)提倡“有计划的转型”,即“有一个系统或一系列步骤可以遵循”,以及高级管理人员的晋升。因此，“自上而下”的控制很重要，板”,从而阻碍企业识别和计划风险以应对环境变化的能力(Schreyogg&Steinmann,1987;Preble,1992)。这对计划和目标至关重要战略变革是侵蚀性(4)结构型战略转型等不会改变战略方向的战略要素作为研究对象，具体研究战略转型对企业的影必须在实施结构性战略变革的过程中占据主导地位或主导地位，并且是“自发”战略转型是当前中国企业应对经济发展“新常态”,谋求可持续发展的重要间的关系，例如转换路径和转换模型的兼容性。从企业战略转型方面展开讨论，(一)顺丰控股公司概况1993年，顺丰(股票代码：002352)诞生于广东顺德。顺丰速运是一家主要经营国际、国内快递业务的国内快递企业，总部位于广东深圳。2017年2月24日，顺丰速运在深交所上市。家及地区的高渗透率的快递网络基础上，通过内生孵化+并购整合方式，快速延务商，具有“天网+地面网+信息网”的网络规模优势，业务模式让顺丰对整个(二)顺丰控股环境分析政治法律环境方面：2020年4月2日，国家邮政局、工业和信息化部联合印发《关于促进快递业与生产紧密融合发展的意见》(国邮发〔2020〕14号)。政策不充分。2020年5月，国家发展改革委、交通运输部发布《关于进一步降低物流成本的实施意见》,持续推进综合转运体系的建设，加快推动大宗货物中经济环境方面：2020年，中国GDP总量首次突破百万亿大关，成为在新冠降低运营成本。例如，在提高效率和服务质量的同时高配送效率目前，我国物流业以信息化为主。交通技术分配技术卸货技术仓库根据图7显示，顺丰净资产收益率在2016-2020年先下降再上升的趋势。2016到2018年顺丰净资产收益率总体上属于逐年下滑，由22.46%下降至13.21%,降幅为9.25%,主要原因是成本上涨以及顺丰公司对新项目的投入，扩展了多元化的业务。直到2018年开始实现了增长，2019年，顺丰一方面受益于前期对网络智能化和数字化技术的投入，管理效率和资源利用率得到有效提升，智能成本管控实现降本增效。另一方面，公司新业务增长较快，资本回报率略有上升。即使在2020年，全球疫情和激烈的市场竞争的影响下仍将有少量增长，顺丰充分利用了直营模式和早期开发的新商业市场的技术优势，仍在营业额和营业收入方面保持增长。3.营运能力分析本节从顺丰公司应收账款周转情况、固定资产周转情况和总资产周转情况分析企业营运能力。86应收账款周转率(次)由图8可知，顺丰应收账款周转率在2016-2020年呈现小幅上升再下降的趋势。2016-2018年应收账款周转率小幅上升，由13.44增长至13.82,增幅仅为2.83%。这是因为在2015年顺丰推出的新型统一结算系统的出现在一定程度上推进了应收款的回收速度。2018-2020年，顺丰应收账款周转率不断下降，这主要是受到了新冠疫情影响，经济发展暂缓，顺丰公司出现收账困难，坏账准备增加，使得应收账款周转率降低。从固定资产周转率分析，2016-2020年顺丰固定资产周转率整体呈现上升趋势。2016-2018年固定资产周转率呈稳步增长，一方面2016年成功借壳上市使其销售收入增幅不断扩大。而2018年到2019年固定资产周转率从7.03下降到6.83,效益与资金投入不匹配，造成固定资产周转率的下降。再到2020年，顺丰固定资产周转率再次上升，由6.83升至7.46,增长了9.22%,说明了顺丰对固定资产周转效率的优化，说明顺丰此时营运水平较好。根据图8显示，顺丰总资产周转率的变化呈现小幅度下降再上升的趋势。2016-2018年总资产