高效项目管理团队打造

管理团队建设

团体是由员工和管理层构成的一种共同体，它合理运用每一种组

员的知识和技能协同工作，处理问题，到达共同的目H勺。团体的构成

要素为目的、人、定位、权限、计划。筑施工企业管理要点：施工项

目管理是现代企业制度的重要构成部分，建筑施工企业建立现代企业

制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才可以完善现代

企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化日勺管理，市场是施

工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济

细胞；施工企业的主体又是由众多日勺工程项目单元构成的，工程项目

是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接

维系和制约着企业内发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理

上，通过加强项目管理，实现项目协议目的，进行项目成本控制，提

高工程投资效渣，才能最终到达提高企业综合经济效益日勺目於J,求得

全方位欧I社会信誉，从而获得更为广阔日勺企业自身生存、发展的空间。

项目管理团体是建筑施工企业项目管理活动的实行主体。现谈谈项目

管理团体建设Q

注:有人认为企、也管理团体建设扯到项目管理团体建设是不是不实际，实

际上只有发挥服务、监管职能把项目管好了,项目成功了,企业就发展了。一种

不理解项目、不懂项目管理、工作与项目无关日勺企业员工是不称职口勺。

一、项目管理团体形成、作用.

1、项目团体的形成与发展

项目团体是指一组个体组员为实现共同目日勺而协同工作所构成

的人群组合体。项目组织自身就是一种项目团体（大团体），它司步

又是由许多互相联络和协作日勺小团体构成日勺。这些团体的作用能否发

挥出来，是项目成功的关键。不过，人们一般将项目团体特指以项目

经理为首的项目管理者团体，因此，项目团体有时又被称为项目管理

团体。这个团体在有日勺企业中称为项目经理部或直接称为项目部，有

时称为工程现场指挥部。

项目团体工作就是要使项目组织的所有组员共同努力，协作配

合，从而最大程度地实现项目目的。项目目的通过项目管理目日勺责任

书确定。

在项目团体形成时，项目经理根据工作任务日勺规定将一群人集中

在一起，并在他们中间形成对彼此日勺认同。这个彼此认同日勺概念对项

目团体的形成是至关重要日勺，它是形成组织凝聚力和增强合力日勺前提

与条件。怎样在最短的时间内，通过有效的手段和措施，建立一种有

着明确的目日勺和方向，有着共同价值观和人生观，有着良好的团体气

氛和协作精神，充斥活力的团体，是项目成功的最关键要素，也是项

目团体与其他团体管理相比的最难之处。

任何项目团体的建设都要经历形成、震荡、正规、出成效和终

止五个阶段。

（1）形成（forming）：团体组建，组员互相认识。

（2）震荡（storming）：团体组员发现彼此间的分歧。

(3)正规(norming):团体组员就合作原则到达一致。

(4)出成效(performing)：团体组员配合默契，工作有成效。

(5)终止(mourning)：团体在任务完毕之后被解散。

2、项目团体日勺作用

项目团体是项目组织和管理系统不可缺乏日勺重要原因，其作用重

要体目前如下几种方面：

(1)增强项目组织凝聚力。

为保证项目组织任务日勺完毕和项目效益的发挥，在项目团体中，

通过度工把团体任务贯彻到每个人，有助于调动团体组员日勺积极性，

提高工作效率，保证工作质量，承认和提高项目团体组员在组织中的

地位和作用，便于团体组员共同研究探讨问题，有助于集思广益，作

出科学决策。通过有效的信息沟通，建立艮好日勺团体气氛，有助于减

少工作失误，加强工作协作与配合，减少多种挥霍，最终提高项目组

织效益。

(2)满足项目团体组员日勺心理需要。

每一种项目组员均有个人安全、情感交流、尊重和自我价值实现

日勺需要。加强项目团体管理，发明竞争、公平和发展的气氛与环境，

有助于团体组员努力工作，证明自己的价值，增强其成就感，在团体

中使团体组员互有关怀、互相协助、互相尊重，使他们可以心情舒畅

地工作和生活，有助于提高人们的自信心，培养竞争向上日勺健康心理。

(3)做到合理分工与协作。

企业与现场材料供应关系可以有三种方式：

①统一供应。工程项目所需的三大主对、地材、钢木门窗及构配

件、机电设备，由项目经理部按单位工程用料计划与企业材料供应部

门签订供需保包协议，材料供应部门根据协议向项目经理部派出现场

管理机构，实行加工、采购、供管运一条龙服务。

②项目自行采购。由项目经理部的材料采购部门根据项目材料需

用计划、材料采购计划与材料供应商签订供需协议，由材料供应商直

接供料。

③混合供应。即工程项目所需日勺三大主材等由企业供应，地材、

构配件等由项目经理部直接向市场采购。

(3)机械设备和周转材料供应

工程所需机械设备及周转材料，重要由企业供应部门供应，部分

机械设备及周转材料由项目经理部向物资租赁市场租赁使用。机械设

备和周转材料进入工地后由项目经理部统一管理调配，对栋号实行租

赁或台班承包管理C

(4)预算

企业预算管理部门负责工程项目所有设计预算的编制和报批，项

目经理部日勺预算人员负责所有工程施工预算的编制和报批。

(5)技术管理

技术、质量、安全、测试等工作均通过业务系统管理，实行从决

策到贯彻实行，从检测控制到信息反馈一竿子插究竟的方式，进行全

过程的监控、检查、考核、评比和严格管理。

（6）计划记录

项目管理日勺全过程必须纳入计划管理。项目经理部除每月（季度）

向企业工程管理部门报送施工记录报表外，还须根据企业经理与项目

经理签订的项目管理责任书或承包协议所确定的工期，编制单位工程

总进度计划、物资计划、财务收支计划，并接受企业计划部门的指导

和检查。

2、施工项目经理部与企业本部关系日勺协调

施工项目经理部与企业本部关系协调的内容与措施见表

序号协调关系及协调对象协调内容和措施

执行企业经理、党委决策，接

党政与企业有关的上下级领导关

1受其领导执行企业有关管理制

管理主管领导系

度

执行企业的工作管理制度，接

接受其业务上受企业的监督、控制

与企业对应时

的监督指导关项目经理部的记录、财务、材

职能部室

系料、质量、安全等业务纳入企

业对应部门日勺业务系统管理

分项工程施工专业企业履行分包协议

单位，水、电、总包与分包的接受项目经理部监督、控制，

运送、安装等专协议关系服从其安排、调配

业务

2业企业为项目施工活动提供服务

管理

履行劳务协议，根据协议处理纠

纷、争端

劳务分企业劳务协议关系

接受项目经理部监督、控制，

从其安排、调配

合法、规范人工用工、机械劳

人工、机械劳务务协议，规范管理，有效、及

劳务管理

关系时、防止性处理和处理问题、

纠纷。

3、施工项目经理部近外层（业主、监理、设计、供应人、分包

人、公用部门）、远外层（政府行政主管的门、质量监督部门、金融

机构、消防部门、公安部门、安全监察部门、公证签证部门、司法机

构、环境保护部门、文物保护部门、园林绿化部门）的关系协调。（不

做详述）

三、项目经理：

施工企业项目经理是受企业法定代表人委托，对工程项目施工

过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目

日勺代表人。

1、成功的项目经理的特性：

①项目经理是内行：管理行家、技术专家，懂得项目管理日勺基本

原理和规定。

②有书面的明确的项目计划，并及时公布此计划。

③项目管理团体自始自终基本稳定，中途很少变动。

④领导班子团结一致、士气高涨，除技术问题外很少争议，但在

技术上勇于争议并能获得一致意见。

⑤项目经理抓全面工作，而不是偏执某首先。

⑥项目管理原因一旦变动，项目经理立即查清，并迅速采用措施

妥善处理，不作任何不必要的变动，并把变动控制在最低程度内。

⑦项目经理能预见隐患，并采用防备措施。

⑧进度计划和预算切实可行，留有余地。

⑨及时召开关键会议并使会议卓有成效。

⑩把信息全面、真实、及时地反应给企业和建设单位。

(11)项目经理参与所有关键性决策，并出目前关键地点，即任务

最重、问题最多的地点。

2、下面通过一种案例谈谈项目经理日勺能力、素养等方面规定：

项目经理的三层境界一一位项目经理的体会(节录)

每一种优秀的项目经理均有各自成功的环境和经验、工作方式和

工作措施,但共性的特色是一致的。那就是要有坚持和执着的精神。

一是要具有良好的品质,这是成功的基础;二是要有专业、管理知识,

这是成功日勺保证;三是要有融洽的人际关系,这是成功日勺关键。一种

优秀的经理还必须在实际工作中有效地运用这些知识,获得良好的业

绩。

做一种优秀的项目经理,必须培养和锻炼出自己的三层境界:

第一层境界「'做”经理。“做”经理就是规定项目经理身先士卒,

带领大家一起做工作;一种项目经理,必须具有较强日勺专业知识,有

能力处理业务中的实际问题;一种项目经理,要想做好项目的各项管

理工作,到达预期的效果,必须首先要获得自己下属日勺认同,亲历亲

为、身先士卒是最有效的手段。这个阶段的项目经理首要的是能“做”,

会“做”,肯“做”C

第二层境界是:“坐”经理。“坐”经理是指坐在经理这个位置时

人,仅仅会做业务是不行时,还要可以坐下来,学会管理自己的项目。

项目经理多数都是从基层、系统部门等详细业务工作中成长起来时,

有着较强的业务能力,但往往缺乏管理知识和经验,因此,学一点管

理学,掌握一点领导的艺术,才能真正"坐''稳经理的位置。

有些项目经理喜欢自己做业务,享有其中的成就感,但长此以往

是难以成长为一名好的项目经理的。光埋头苦干的领导,不是好领导,

也不也许做好领导工作,一种项目经理要可以“坐”下来,理清项目

的发展思绪,制定对应的管理制度,设计组织,配置好人员,通过有

效的鼓励,保证项目全体员工努力工作,保证项目实现预定的目的。

我们一般把提供动力和刺激来参与某一行动叫做鼓励。项目是一

种需要鼓励的群体,鼓励是现代管理日勺关键。因此,我们讲：不会鼓

励的领导是一种愚蠢日勺领导。我们有的项目领导,只看到下属的局限

性,看不到长处和长处,虽然看到也不表扬鼓励,美其名曰,表扬了

他会翘尾巴,这样做是非常不利于项目管理日勺。

有效地鼓励员工是一种项目经理人逐渐成熟的标志，“管人"是

经理人日勺重要工作,也是“坐”稳项目经理位置的重要环节。高压下

的经理人最轻易犯的错误是不能有效的鼓励员工,人际关系紧张。最

佳的措施就是着力提高自己的影响力,认真带头安排、布置、做好项

目的每一件事情。

我认识一位项目经理,刚做经理时,由于经验局限性,在“管人”

上出了诸多失误。对员工的管理突出一种“严”字,一旦员工违反了

自己的意愿就大发雷霆,项目上常常听到训斥日勺声音，员工的士气很

低落。有些很有工作能力日勺员工,向上级组织、上级领导提出要调离

这个项目。

这位项目经理通过反思和学习,懂得了发脾气是不能处理问题

时，必须通过对时时鼓励和引导员工，必须及时地肯定和表扬员工,

才能起到团结员工,调动员工积极性的作用。于是脾气没有了,杰度

和蔼了,员工有什么话也敢对他说了。项目上的气氛融洽了,员工的

工作积极性提高了,进步的速度也加紧了。

我们在项目经理岗位上做好工作,应当跳出一种误区:不要老想

着怎样去控制他人,控制他人是一种幻想,我们不也许控制任何人,

包括我们日勺下属。

领导的实质就是通过自己的思维、行为去影响他人,而不是怎样

去控制他人。胸怀大志的领导者,一般不会花太多的精力去控制他人,

而是想措施扩大自己日勺影响力。

怎样扩大自己日勺影响力？一是作为一名项目经理（领导者）,我们

必须要有工作干劲,积极承担责任;二是停止埋怨,寻找机会,并且

坚决地把我们的想法付诸行动;三是学会欣赏,不停鼓励。

我们一定要懂得,管理者只有尊重、关怀、理解、协助员工,为

员工提供一种团结合作、快乐轻松的工作环境，员工才会努力工作。

要常常地去培训、鼓励并赞美我们的员工,只有在下属眼中你是一位

好的经理,你才能最佳地发挥领导作用。牢记,我们的工作是通过他

们的业绩体现出来日勺。

第三层境界是：“作”经理。经理人“作”为一种“头”，要成为

一种项目、部门的精神支柱,这是第三层境界,也是一种经理人的最

高境界。由于我们的存在,组织组员有了安全感;由于我们的存在,

组织有了发展方向;由于我们的存在,组织永葆青春活力,不停进步;

由于我们的存在,组织凝聚成为一种具有强大战斗力的集体。

“胆大心细、敢做敢为”是一种经理人必须具有的品质,只有这

样我们才能成为员工日勺主心骨。经理人要严于律己，为人师表,成为

项目的一面旗子。经理人“作”为一名师长,必须带出一支优秀的员

工队伍,尤其是一支优秀日勺项目管理团体。

学习能力是一种项目经理人持续发展的动力,经理人应当努力培

养自己的学习能力,同步带动项目日勺全体员工认真学习,营造一种健

康向上日勺气氛。

要做一种好的、优秀的项目经理,我们应当不停地提高自己,将

个人的发展规划融入到企业的发展轨道上来,将个人的发展建方在项

目和企业发展的基础上。

一种项目经理,他应当沿着“做”经理;到“坐”经理;再到“作”

经理,循序渐进,提高自己的能力,提高自己的领导力,建立自己的

领导风格,成为一名优秀的项目经理。

四、冲突管理的技巧

无论什么地方出现变革的需要，冲突都在所难免，由于总是有人

乐意创新，有人想维持现实状况。有变革就有冲突。冲突管理成功日勺

关键是不出现输方，长远的处理措施是建立共同遵守的游戏规则。

(1)识别冲突，调解争执

这是管理最需要的能力之一。在人们的共同生活中，冲突是一种

司空见惯的正常现象，长期没有冲突的关系主线不存在。但凡人们共

同活动的领域，总会产生不一样意见、不一样需求和不一样利益的碰

撞，或在个人之间，或在小团体之间，或在大组织之间。平常生活中

时绝大多数冲突无需多费口舌便会自然平息下去，要么是这一方让了

步，要么是另一方，或者双方都作出可以承受的妥协。不过，也有某

些事情却忽然莫名其妙地变此外一副样子。好好的对话变成了争执，

再由争执变成各持己见而互不相让。诸如恼怒、仇恨和蔑视等情绪更

使冲突升温，对立日勺双方开始袭击和反击，导致伤害，甚至忽然掀起

一场力图消灭对方的战争，其结局要么一胜一负，要么两败俱伤0无

论从伦理观念还是从经济观念出发，在家庭里或在工作部门中防止此

类事情发生都是第一位日勺目的。因此，及时识别冲突状况，使变革顺

利进行，并且将损失控制到最小，这才是当今管理人员事业有成最需

要的能力之一。重新建立信任是调解冲突的基本前提。任何一种冲突

均有来龙去脉，绝非突发事件，更非偶尔事件，而是某一发展过程的

成果。冲突都是受到“误导”所致的，要想彻底消除冲突，必须让冲

突“不受误导”，即一定要理解发生的事情，逐渐减少不信任，重新

建立信任。对于误入的歧途，双方一定要共同回过头去重温一下，才

能使双方共同走上一条新路，而没有旧病复发日勺危险。通过双方的坦

诚沟通，建立共同遵守日勺游戏规则。

(2)建立直接日勺交流

总的来说，冲突必须由直接与冲突有关的双方亲自去处理。然而,

在发生冲突日勺初期双方直接沟通日勺也许性已被打断，这时，恢复直接

对话的首要条件，即将对立的双方拉到同一张谈判桌上，则成为第一

要点。

(3)监督对话

冲突日勺双方最初主线不也许真正地沟通，没有外力的协助，他们

在原有日勺片面观测问题日勺基础上极也许在很短的时间内再度彼此误

解，重新争执。因此，在处理冲突的第一种阶段有必要由一种中立日勺

第三方亲密监视冲突双方的双向行为。

(4)袒露感情

若双方不能坦白地说出主观的感受，例如失望、受冤屈和伤害的

感觉，则没有但愿处理冲突，只有袒露感情，才能减缓积蓄已久的压

力，使冲突答复到本来日勺本源上，即详细的需求和利益上去。

(5)正视过去

仅仅说出感觉还不够，双方都必须让对方明向，引起自己失意、

失望和愤怒日勺详细情景、状况或事情，以及详细原因。做到这一点，

对方才能明白自己在冲突中所占的分量，不管是故意的还是无意的，

并且学会去承认这个事实。反过来，这也成为他不再将对方视为冲突

中日勺唯一“责任者”日勺基本前提。

(6)获得双方可承受日勺处理措施

障碍清除后来，即应共同制定-个长远的处理措施，关键是不容

许出现“输方二双方在这时最佳的举措是，跳出自己的阴影去协商

处理措施，照顾双力的利益。不过处理措施是一回事，通过伙伴式的

协商去到达协议又是一回事。习惯于合作才是化解冲突的关键环节，

处理冲突的质量一定要由实行效果来检查。坦率地交谈往往让双方如

释重负，却轻易导致盲目乐观，认为目前一切正常。平常工作中总会

出现差错，即便在双方都抱有良好愿望的情形下仍然会出现故障，于

是双方又开始挖空心思地去考察对方与否在认真看待坦率的合作。只

有严格地遵守制定好的游戏规则，才有助于克服新日勺危机，不至于重

新陷入争执之中。新的协作系统需要呵护，不过伴随时间的推移，双

方将逐渐学会与对方打交道，互相关系会正常起来，谁也不会再想着

过去的冲突。直到这时，冲突才算真正地消除了。

五、沟通管理

现代项目中参与单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有

不一样日勺任务、目的和利益，他们都企图指导、干预项目实行过程。

项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为剧烈和不可调和，

而项目管理者必须使各方协调一致、齐心合力地工作，这就显示出项

目管理中沟通与协调日勺重要性。

沟通是组织协调的手段，是处理组织组员间障碍的基本措施。协

调日勺程度和效果常依赖于各项目参与者之间沟通日勺程度。

(1)项目部内部人际关系的协调

项目经理是项目组织的领导关键，一般，项目经理不直接控制资

源和详细工作，而是由项目部中的职能人员详细实行控制，这就使得

项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界线和协调。项目

经理的协调沟通工作重要包括：

①项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的详细施工

理解较少，只注意技术方案的优化，重视数字，对技术的可行性过于

乐观，而不重视社会和心理方面的影响。项目经理应积极引导，发挥

技术人员日勺作用，同步重视全局、综合性方案实行的可行性。

②建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计

比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时

间，使大家按程序、按规则办事。

③建立项目鼓励机制。由于项目日勺特点，项目经理更应注意从心

理学、行为科学的角度鼓励各个组员日勺积极性。例如：采用民宇的工

作作风，不独断专行；改善工作关系，关怀各个组员，礼貌待人；公

开、公平、公正地处理事物；在向上级和职能部门提交汇报中，应包

括对项目组织组员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩明显的组

员进行表扬等。

④形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，

应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的,

但项目经理部却相对稳定，各组员之间互用熟悉，彼此理解，可大大

减少项目部内部的摩擦。

⑤建立公平、公正日勺考核工作业绩的措施、原则，并定期客观、

谨慎地对组员进行业绩考核，在其中排除偶尔、不可控制和不可预见

等原因。

(2)项目部与企业管理层关系日勺协调

项目部与企业管理层关系的协调，应依托严格执行“项目管理目

日勺责任书二项目部受企业有关职能部、室的指导，既是上下级行政

关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的

调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同步项目生产要素

日勺动态管理要服从于企业主管部门日勺宏观调控。企业要对项目管理全

过程进行必要的监督调控，项目部要按照与企业签订的责任状，尽职

尽责、全力以赴地抓好项目的详细实行。

(3)项目部与发包人之间的协调

发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊日勺权利，要获得项目

日勺成功，必需获得发包人的支持。

项目经理首先要理解总目的和发包人的意图，反复阅读招标文

献、协议、设计或其他项目任务文献。对于未能参与项目决策过程的

项目经理，必须理繇项目构思的基础、起因、出发点，理解目日勺设计

和决策背景，否则也许对目的及完毕任务有不完整日勺甚至无效日勺理

解，会给工作导致很大日勺因难。假如项目管理和实行状况与最高管理

层或发包人日勺预期规定不一样，发包人将会干预，将要变化这种状态。

因此，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目日勺。

让发包人一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一种成果竣工日勺

工程。尽管有预定日勺目的，但项目实行必须执行发包人的指令，使发

包人满意。发包人一般不是工程建设领域的专门人员，也许对项目实

行的专业知识懂得很少。处理这个问题比很好的措施是：使发包人理

解项目和项目实行的过程，减少非程序干预；项目经理作出决策时要

考虑到发包人的期望，常常理解发包人所面临的压力，以及发包人对

项目关注的焦点；尊重发包人，随时向发包人汇报状况，加强计划性

和预见性，让发包人理解承包商和非程序干预的后果。

项目经理有时会碰到发包人所属日勺其他部门或合资者各方同步

来指导项目的状况，这是非常棘手的。项目经理应很好地倾听这些人

的忠告，对他们做耐心的解释阐明，但不应当让他们直接指导实行和

指挥有关组织组员c否则，会有严重损害整个工程实行效果的危险。

项目部协调与发包人之间关系日勺有效措施是执行协议。

(4)项目部与监理机构关系日勺协调

项目部应及时向监理机构提供有关生产计划、记录资料、工程事

故汇报等，应按《建设工程监理规范》日勺规定和施工协议的规定，接

受监理单位日勺监督和管理，搞好协作配合。项目部应充足理解监理工

作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，一直坚持双方

目日勺一致日勺原则，并积极积极地工作。在合作过程中，项目部应注意

现场签证工作，碰到设计变更、材料变化或特殊工艺以及隐蔽工程等

应及时得到监理人员日勺承认，并形成书面材料，尽量减少与监理人员

日勺摩擦。项目部应严格地组织施工，防止在施工中出现敏感问题。与

监理人员意见不一致时，双方应以深入合作为前提，在互相理解、互

相配合的原则下进行协商，项目部应尊重监理人员或监理机构日勺最终

决定。

(5)项目部与设计单位关系的协调

项目部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、

隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位亲密配合，同步应接受发

包人和监理工程师对双方的协调。项目部应重视与设计单位的沟通，

对设计中存在的问题应积极与设计单位磋商，积极支持设计单位的工

作，同步也要争取设计单位的支持。项目部在设计交底和图纸会审工

作中应与设计单位进行深层次交流，精确把握设计，对设计与施工不

吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和贯彻；对于某些争议性问

题，应巧妙地运用发包人与监理工程师的职能，防止正面冲突。

(6)项目部与材料供应人关系日勺协调

①项目部与材料供应人应当根据供应协议，充足运用价格招标、

竞争机制和供求机制搞好协作配合。

②项目部应在项目管理实行规划的指导下，认真做好材料需求计

划，并认真调查市场，在保证材料质量和供应的前提下选择供应人。

③为保证双方日勺顺利合作，项目部应与材料供应人签订供应协

议，并力争使供应协议详细、明确。为了减少资源采购风险，提高资

源运用效率，供应协议应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事

项进行明确。

④项目部应有效运用价格机制和竞争机制与材料供应人建立可

靠的供求关系，保证材料质量和使用服务。

（7）项目部与分包人关系的协调

项目部与分包人关系的协调应按分包协议执行，对的处理技术关

系、经济关系，对的处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本

控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目部还应对分包单

位的工作进行监督和支持。项目部应加强与分包人的沟通，及时理解

分包人日勺状况，发现问题及时处理，并以平等的协议支持承包人的活

动，同步加强监管力度，防止问题的复杂化和扩大化。

（8）项目部与其他单位关系日勺协调

项目部与其他公用部门有关单位的协调，应通过加强计划性和通

过发包人或监理工程师进行协调。详细内容包括：

①规定作业队伍到建设行政主管部门力、理分包队伍施工许可证，

到劳动管理部门办理劳务人员就业证。

②办理企业安全资格承认证、安全施工许可证、项目经理安全生

产资格证等手续。

③办理施工现场消防安全资格承认证，到交通管理部门办理通行

证。

④到当地户籍部门办理劳务人员暂住手续。

⑤到当地都市管理部门办理街道临建审批手续。

⑥到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督告知单

等手续。

⑦到市容监察部门审批运送不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场

容与场貌等的保证措施方案和通行路线图。

⑧配合环境保护部门做好施工现场的噪声检测上作。

⑨因建设需要砍伐树木时必须提出申请，报市园林主管部门审

批。

⑩大型项目施工或者在文物较密集地进行施工，项目经理应事先

与市文物部门联络，在施工范围有也许埋藏文物的地方进行文物调查

或者勘察工作，若发现文物，应共同约定处理措施。

⑪持建设项目同意文献、地形图、建筑总平面图、用电量资料等

到都市供电管理部门办理施工用电报装手续。

⑫自来水供水方案经都市规划管理部门审查通过后，应在自来水

管理部门办理报装手续，并委托其进行有关的施工图设计，同步应准

备建设用地许可证、地形图、总平面图、基础平面图、施工许可证、

供水方案同意文献等资料。

综上所述，完毕一种成功日勺项目，除了能承担基本职责外，项目

经理还应具有一系列技能。他们应当懂得怎样鼓励员工的士气，怎样

获得客户日勺信任；同步，他们还应具有卓越日勺领导能力、培养员工日勺

能力、良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和处理问题的能力。

工程项目管理中协调工作波及方面多并且又琐碎，突出了各专业协调

对项目顺利实行的重要性，项目经理要加强这方面的管理，同步做好

每一部分工作，才有也许把问题隐患消灭在萌芽状态，保证圆满完毕

工程项目目日勺。

六、绩效管理与鼓励

项目团体的绩效管理是项目管理的关键内容，是实现项目目的的

基础和前提。它是根据项目团体组员和他们的项目负责人之间到达的

协议，来实行一种双向式互动日勺沟通过程。该协议对组员日勺工作职责、

工作绩效怎样衡量，员工和负责人之间应怎样共同努力以维持、完善

和提高组员日勺工作绩效，组员的工作对项目目日勺实现的影响，找出影

响绩效的障碍并排除等问题作出了明确的规定和规定。

1、项目部绩效考核的重要内容

项目考核内容从四个方面进行评价：关键业绩指标、关键任务指

标、工作能力指标、工作态度指标。

(1)关键业绩指标：关键业绩指标指组织或个人通过努力所获

得的工作成果，体现为工作目的实现日勺效率和质量，根据工作日勺实际

内容，关键业绩指标采用关键业绩指标法(KPI)与目的管理法相结

合的方式进行。

(2)关键任务指标：关键任务指标是指在关键业绩指标中未体

现或未能突出体现的、占本部门重大资源和精力日勺、有明确目的的工

作任务，一般是定性的，或者是定性和定量相结合的考核项目。关键

任务是各部门或子企业根据内外部环境，从企业年度目的和经营重点

分解，或者从部门/子企业关键职责提炼而得到的。关键任务的目的

设定必须明确计划完毕的时间、质量或其他规定。

（3）工作能力指标：工作能力指标是对各级管理者和员工履职

能力与发展潜力进行衡量的指标。工作能力指标针对管理者与一般员

工有所侧重。管理者工作能力指标应包括学习创新、组织计划、沟通

协调、督导改善等能力；员工工作能力指标应包括团体协作、有效沟

通、问题改善、积极执行等能力。

（4）工作态度指标：工作态度指标是对各级管理者和员工敬业

精神进行衡量的指标。工作态度指标应包括工作积极性、责任感、纪

律性、协作性等内容。

2、工程项目团体的鼓励

发明公平日勺竞争环境和鼓励机制，有助于项目组员的能力得到最

大程度日勺发挥，防」二项目团体组员中出现不满情绪甚至蔓延。鼓励机

制要选择可行、合理的鼓励方式，如物质鼓励是不言而喻日勺，它们自

始至终都是团体的有效鼓励方式。然而在不一样日勺团体发展阶段，团

体组员日勺心态和情绪不一样，因此针对不一样的阶段需要不一样的鼓

励方式。下面分别从团体日勺形成期、风暴期、规范和成果期、结束期

日勺不一样特性入手，分析合适采用日勺鼓励方式。

（1）项目团体形成期

项目团体形成初期最重要日勺特性，就是个体组员转变为团体组

员。在这个时期，团体中的组员开始互相理解，但由于不清晰自己的

职责和角色，项目并没有真正地展开。这一阶段日勺情绪特点包括激动、

但愿、怀疑、焦急和踌躇。每个组员均有许多疑问，如我们的目的是

什么？其他团体人员的技能、人品都怎样？自己能否与其他组员合得

来，自己能否被接受？因而，这个阶段重要采用如下几种鼓励方式：

①预期鼓励。项目经理要向组员简介项目的背景和初步目的，设

想项目的美好情景及实现项目目的所带来的益处，明确团体的努力方

向，增强团体组员的信心和团体的凝聚力，激发团体组员为实现美好

日勺预期目日勺而共同努力。

②信息鼓励。项目经理要充足公布有关项目日勺各方面信息，如工

作范围、质量原则、预算及进度计划的原则和限制等，使团体组员对

项目有充足的理解，明确行动方向，为后期工作的顺利开展打下良好

日勺基础。

③参与鼓励。团体组员具有一种主人翁责任感，在确定每个人完

毕项目目日勺所充当E勺角色、项目目日勺日勺分解及制定详细实行计划时，

要发扬民主，让团体组员充足参与，以增强计划的科学性和可操作性,

同步团体组员也乐意积极为自己亲自参与制定日勺目的而努力工作。

(2)项目团体风暴期日勺鼓励

此时，项目目日勺已经非常明确，团体组员开始执行分派到的任务。

但伴随项目日勺逐渐推进，各方面的问题逐渐显露出来，项目团体开始

展现冲突和不友好E勺特点。团体组员之间由于立场、观念、措施、行

为等方面日勺差异而产生多种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现

敌视、对立及向领导者挑战的情形。同步，项目团体组员与周围环境

之间也会产生不友好。此外，项目在运行过程中，与项目外其他部门

要发生多种各样的关系，也会产生多种各样的矛盾冲突。这一时期是

项目发展的必经阶段。假如鼓励工作做得好，组员的不满情绪能很快

向满意转变，给项目发展带来新的契机；而假如这种不满不能得到及

时有效的处理，将会给项目的前景蒙上阴影