中级经济师工商高频考点

中级经济师工商高频考点1.企业战略的层次企业战略一般分为三个层次：总体战略、业务战略和职能战略。总体战略是企业最高层次的战略，它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。业务战略也称竞争战略或事业部战略，它是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是企业总体战略之下的子战略。职能战略是为贯彻、实施和支持总体战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。2.企业战略的制定企业战略制定是企业战略管理的首要环节，包括以下步骤：识别和鉴定现行的战略：对企业现行的战略进行分析和评价，了解其优势和劣势。分析外部环境：包括宏观环境和行业环境，通过PEST分析（政治、经济、社会、技术）和波特五力模型（现有企业间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力）等工具，找出外部环境中的机会和威胁。测定和评估企业自身素质：分析企业的资源和能力，确定企业的优势和劣势。准备战略方案：根据内外部环境分析的结果，制定多种可行的战略方案。评价和确定战略方案：对各个战略方案进行评价，选择最适合企业的战略方案。3.企业战略的实施企业战略实施是将战略构想转化为战略行动的过程，主要模式有：指挥型：企业高层领导研究确定战略，向企业管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。变革型：该模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。合作型：企业高层管理者邀请其他管理人员参与战略制定和实施的决策，以充分发挥集体的智慧。文化型：把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略。增长型：企业的战略是从基层单位自下而上地产生。4.企业战略的控制企业战略控制是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。战略控制的方法主要有：杜邦分析法：利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况。平衡计分卡：从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。利润计划轮盘：由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成，主要应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程的监控。5.基本竞争战略成本领先战略：企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。实施成本领先战略的途径包括规模经济、技术创新、资源整合等。差异化战略：企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。实现差异化战略的途径有产品质量、产品款式、服务、销售渠道等方面的差异化。集中战略：企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。集中战略可分为集中成本领先战略和集中差异化战略。6.企业成长战略密集型成长战略：指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略，主要有市场渗透、市场开发和产品开发三种形式。市场渗透是通过各种营销手段，提高现有产品在现有市场的销售额；市场开发是将现有产品推向新市场；产品开发是在现有市场上推出新产品。多元化战略：包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，如海尔从家电领域进入智能家居领域；非相关多元化是指企业进入与现有业务在技术、市场等方面没有任何关联的新业务领域，如房地产企业涉足金融行业。一体化战略：包括纵向一体化和横向一体化。纵向一体化又可分为前向一体化和后向一体化，前向一体化是指企业控制其原属客户公司的生产经营活动，如生产企业收购或兼并批发商、零售商；后向一体化是指企业介入原供应商的生产活动，如汽车制造企业收购钢铁企业。横向一体化是指企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，如蒙牛收购雅士利。战略联盟：企业与企业之间通过股权合作或契约方式建立的一种长期合作关系。常见的战略联盟形式有合资企业、相互持股、功能性协议等。7.企业稳定战略无变化战略：企业过去的战略在未来仍然适用，不需要进行战略调整。维持利润战略：企业为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。暂停战略：在一段时期内降低企业目标和发展速度，让企业充分积聚能量，为今后的发展做准备。谨慎实施战略：企业在实施新战略时，要非常谨慎，以降低战略失败的风险。8.企业紧缩战略转向战略：企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。放弃战略：将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。清算战略：企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，结束企业生命的一种战略。9.企业经营决策的类型从决策影响的时间看，可分为长期决策和短期决策。长期决策是有关组织未来发展的全局性、长远性的重大决策；短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。从决策的重要性看，可分为战略决策、战术决策和业务决策。战略决策是涉及企业发展全局的、具有长远性和方向性的决策；战术决策是为实现战略目标而做出的带有局部性的具体决策；业务决策是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策。从环境因素的可控程度看，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策是在稳定可控条件下进行的决策，每个方案只有一个确定的结果；风险型决策是决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种状态，但每种自然状态发生的概率是可以做出客观估计的决策；不确定型决策是在决策所面临的自然状态难以确定而且各种自然状态发生的概率也无法预测的条件下做出的决策。10.企业经营决策的流程确定目标：决策目标是企业经营决策的出发点和归宿点，是决策的首要环节。拟定方案：根据决策目标，拟定多个可行的方案。选定方案：对各个方案进行评价和比较，选择最优方案。方案实施和监督：将选定的方案付诸实施，并对实施过程进行监督和控制。评价决策效果：对决策的实施效果进行评价，总结经验教训，为今后的决策提供参考。11.定性决策方法头脑风暴法：又称思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而形成创造性思维。德尔菲法：由美国兰德公司首创并用于预测和决策的方法。该方法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，预测组织小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证。名义小组技术：召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。让他们独立思考，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。12.定量决策方法确定型决策方法：包括线性规划法和盈亏平衡点法。线性规划法是在一定的约束条件下，寻求最优目标的方法；盈亏平衡点法是根据企业的总成本和总收入的关系，确定企业的盈亏平衡点，从而确定企业的生产规模和利润水平。风险型决策方法：常用的有期望损益决策法和决策树分析法。期望损益决策法是通过计算各方案的期望损益值，选择期望损益值最大的方案为最优方案；决策树分析法是将决策问题绘制成决策树，通过计算各节点的期望值，选择最优方案。不确定型决策方法：有乐观原则、悲观原则、折中原则、后悔值原则和等概率原则。乐观原则是决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的自然状态，选择在最好自然状态下收益最大的方案；悲观原则是决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最坏的自然状态，选择在最坏自然状态下收益最大的方案；折中原则是决策者既不过于乐观，也不过于悲观，而是根据经验和判断确定一个乐观系数，计算各方案的折中损益值，选择折中损益值最大的方案；后悔值原则是决策者在选择了某方案后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔，计算各方案在不同自然状态下的后悔值，选择最大后悔值最小的方案；等概率原则是假设各种自然状态发生的概率相等，计算各方案的期望收益值，选择期望收益值最大的方案。13.企业组织结构的设计企业组织结构设计是指为实现企业的目标，对企业的组织结构进行规划、构建和调整的过程。影响企业组织结构设计的因素主要有企业战略、企业规模、企业技术、企业环境等。常见的企业组织结构形式有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。14.直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。优点是结构简单、权责分明、指挥统一、工作效率高；缺点是缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才。15.职能制职能制是在直线制的基础上发展起来的。它的特点是在各级行政领导之下，按专业分工设置相应的职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令和指示，下级领导者或执行者既服从上级领导者的指挥，也听从上级各职能部门的指挥。优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用；缺点是多头领导，容易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权。16.直线职能制直线职能制是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。它的特点是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。优点是既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用；缺点是职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低。17.事业部制事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。优点是有利于总公司的最高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划，提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养和训练管理人才；缺点是机构重叠，管理人员膨胀，各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。18.矩阵制矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，有利于发挥专业人员的潜力，有利于各种人才的培养；缺点是稳定性较差，小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。19.企业组织变革的原因企业组织变革是指企业组织为适应内外环境的变化，对组织结构进行调整和变革的过程。引起企业组织变革的原因主要有：外部环境因素：如政治、经济、社会、技术等环境的变化。内部环境因素：如企业战略的调整、企业规模的扩大、企业人员素质的提高等。20.企业组织变革的模式库特·卢因模式：该模式包括解冻、变革、再冻结三个阶段。解冻阶段是打破原有组织的平衡状态，激发变革的动力；变革阶段是实施变革的过程，改变原有的行为模式和组织结构；再冻结阶段是巩固变革的成果，使新的组织状态稳定下来。卡斯特模式：该模式把组织变革分为六个步骤：回顾和反省、觉察问题、分析问题、提出解决问题的方案、实行变革、检查变革的成果。21.企业人力资源规划的含义与内容企业人力资源规划是指企业根据发展战略、目标和任务的要求，科学地预测与分析企业在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益。人力资源规划的内容包括总体规划和具体计划，具体计划又包括人员补充计划、人员使用计划、人员培训开发计划、人员薪酬激励计划等。22.人力资源需求预测人力资源需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。常用的方法有：管理人员判断法：由企业的各级管理人员，根据自己工作中的经验和对企业未来业务量增减情况的直觉考虑，自下而上地确定未来所需人员的方法。德尔菲法：通过匿名方式征求专家意见，经过几轮反复，最终达成一致的预测结果。转换比率分析法：根据历史数据，把企业未来的业务活动量转化为人力资源需求的预测方法。一元回归分析法：根据数学中的回归原理对企业的人力资源需求进行预测。23.人力资源供给预测人力资源供给预测包括内部供给预测和外部供给预测。内部供给预测的方法有：人员核查法：通过对现有企业内部人力资源数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，确切掌握人力资源拥有量及其利用潜力，在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和岗位轮换的人选，确定员工特定的培训或发展项目的需求，帮助员工确定职业开发计划与职业设计。管理人员接续计划法：主要是对某一职务可能的人员流入量和流出量进行估计。马尔可夫模型法：用来预测具有时间间隔（如一年）的时间点上，各类人员分布状况的方法。24.员工招聘的含义与作用员工招聘是指企业在人力资源规划的指导下，通过一定的渠道和方法，寻找和吸引具备相应资格和能力的人员到企业任职的过程。员工招聘的作用包括：为企业补充新鲜血液，满足企业发展对人力资源的需求；提高企业的竞争力，招聘到优秀的人才可以为企业带来新的思想和技术；树立企业的良好形象，招聘过程也是企业展示自身实力和文化的过程。25.员工招聘的渠道内部招聘：包括晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等。优点是了解全面，准确性高，可鼓舞士气，激励员工，可更快适应工作，使组织培训投资得到回报，选择费用低；缺点是来源局限、水平有限，近亲繁殖，可能造成内部矛盾。外部招聘：包括广告招聘、人才招聘会、校园招聘、职业介绍机构、猎头公司、员工推荐、网络招聘等。优点是来源广泛，选择余地大，有利于招到一流人才，带来新思想、新方法，可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾，人才现成，节省培训投资；缺点是进入角色慢，了解少，可能影响内部员工积极性，招聘成本大。26.员工招聘的程序制定招聘计划：包括招聘的岗位、人数、要求、时间等。发布招聘信息：选择合适的招聘渠道发布招聘信息。筛选应聘人员：对应聘人员的简历进行筛选，确定面试人员名单。面试：通过面试了解应聘人员的综合素质和能力。录用决策：根据面试结果，确定录用人员名单。签订劳动合同：与录用人员签订劳动合同。27.员工培训的目的与意义员工培训是指企业为了提高员工的素质和能力，为员工提供的有计划、有组织的学习活动。员工培训的目的包括：提高员工的工作技能和业务水平，增强企业的竞争力；满足员工个人发展的需求，提高员工的工作满意度和忠诚度；促进企业的文化建设，形成良好的企业氛围。28.员工培训的内容新员工培训：包括企业文化培训、规章制度培训、岗位技能培训等。在职员工培训：包括业务技能培训、管理能力培训、团队合作培训等。29.员工培训的方法讲授法：是最基本的培训方法，由培训者通过口头语言向受训者传授知识。讨论法：组织受训者就某一问题进行讨论，通过交流和互动，加深对知识的理解。案例分析法：通过分析实际案例，让受训者了解问题的解决方法和思路。模拟训练法：让受训者在模拟的工作环境中进行训练，提高实际操作能力。网络培训法：利用网络平台进行培训，具有灵活性和便捷性。30.绩效考核的含义与功能绩效考核是指企业按照既定的标准，采用科学的方法，对员工的工作业绩、工作能力和工作态度等进行全面、客观、公正的评价。绩效考核的功能包括：管理功能、激励功能、学习和导向功能、沟通功能、监控功能、增进绩效的功能。31.绩效考核的内容与标准绩效考核的内容主要包括工作业绩、工作能力和工作态度。绩效考核的标准是指对员工绩效进行评价的具体尺度和要求，包括定量标准和定性标准。32.绩效考核的方法民主评议法：在听取考核对象个人的述职报告的基础上，由考核对象的上级主管、同事、下级以及与其有工作关系的人员，对其工作绩效做出评价，然后综合分析各方面的意见得出该考核对象的绩效考核结果。书面鉴定法：考核者以书面文字的形式对考核对象做出评价的方法。关键事件法：通过观察，记录下员工在工作中的关键事件，以此为依据对员工的工作绩效进行评价。比较法：包括直接排序法、交替排序法、一一对比法等。量表法：包括评级量表法和行为锚定评价法。评级量表法是用等级量表对业绩进行评价的方法；行为锚定评价法是把评级量表法与关键事件法结合起来，取二者之所长的方法。平衡计分卡：从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度对企业绩效进行评价。关键绩效指标法：基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标体系，对员工的工作绩效进行考核。目标管理法：由企业的各级管理人员和员工共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。33.薪酬的概念、构成与功能薪酬是指员工从事企业所需要的劳动而得到的各种形式的经济收入、福利、服务和待遇。薪酬由基本薪酬、激励薪酬和间接薪酬构成。基本薪酬是企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给员工的比较稳定的经济收入；激励薪酬是企业为了激励员工提高工作效率和工作质量而支付的额外报酬；间接薪酬是企业给予员工的一般不直接以货币形式发放，但可以转化为货币或可以用货币计量的各种福利、待遇，如社会保险、带薪休假、员工培训等。薪酬的功能包括保障功能、激励功能和调节功能。34.薪酬管理的含义与原则薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。薪酬管理的原则包括公平原则、竞争原则、激励原则、量力而行原则和合法原则。35.基本薪酬设计的方法职位等级法：将员工的职位划分为若干等级，按其所处的等级确定其基本薪酬的水平和数额。职位分类法：将企业中的所有职位划分为若干类型，如管理类、技术类、生产类、营销类等，然后根据各类职位对企业的重要程度和贡献，确定每一类职位中所有员工的薪酬水平。计点法：将各种职位划分为若干种职位因素，然后给每一个职位因素赋予一定的分值，最后根据职位的总得分确定其薪酬水平。因素比较法：选择多种报酬因素，如工作责任、工作强度、工作难度、所需技能等，然后按照各种因素分别对职位进行排序，确定每一个职位在各个因素上的报酬金额，最后将各个因素的报酬金额相加，得到该职位的薪酬水平。36.激励薪酬设计的方法奖金：是企业为了奖励员工在工作中取得的优异成绩而支付的额外报酬，如绩效奖金、节约奖金、创新奖金等。员工持股：让员工持有企业的股份，成为企业的股东，从而分享企业的利润和发展成果。股票期权：企业给予员工在未来一定时期内以预先确定的价格和条件购买本企业一定数量股票的权利。37.企业研发的模式自主研发：企业依靠自身的科研力量，独立进行技术创新和产品开发。自主研发的优点是可以掌握核心技术，提高企业的自主创新能力；缺点是研发成本高，风险大。合作研发：企业与其他企业、高校、科研机构等合作进行研发。合作研发的优点是可以实现资源共享、优势互补，降低研发成本和风险；缺点是合作过程中可能存在利益分配、知识产权等方面的问题。委托研发：企业委托外部的科研机构或企业进行研发。委托研发的优点是可以利用外部的专业资源，提高研发效率；缺点是企业对研发过程的控制能力较弱。38.企业技术创新的含义与特点企业技术创新是指企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值。企业技术创新的特点包括：技术创新是一种经济行为、技术创新是一项高风险活动、技术创新时间的差异性、外部性、一体化与国际化。39.技术创新的分类按照创新对象不同，可分为产品创新和工艺创新。产品创新是指企业推出新产品的过程；工艺创新是指企业采用新的生产工艺和方法的过程。按照创新模式不同，可分为原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新。原始创新是指前所未有的重大科学发现、技术发明、原理性主导技术等创新成果；集成创新是指围绕某种新产品或新工艺，将各种相关技术有机融合起来，实现产品或工艺的整体创新；引进消化吸收再创新是指在引进国内外先进技术的基础上，学习、分析、借鉴，进行再创新，形成具有自主知识产权的新技术。40.技术创新战略的类型进攻型战略：企业积极主动地开发新技术和新产品，以获取市场竞争优势。防御型战略：企业通过降低成本、提高质量等方式，保持现有的市场份额，抵御竞争对手的进攻。切入型战略：企业选择一个较小的市场缝隙，集中力量进行技术创新，在该领域取得领先地位。41.技术创新决策的评估方法定量评估方法：包括折现现金流方法、风险分析方法等。折现现金流方法是通过计算项目的净现值、内部收益率等指标，评估项目的投资价值；风险分析方法是通过对项目的风险因素进行分析，评估项目的风险程度。定性评估方法：包括轮廓图法、检查清单法、评分法、动态排序列表法等。组合评估方法：包括矩阵法和项目地图法。矩阵法是将技术项目的重要性和技术的可行性作为两个维度，对技术项目进行评估；项目地图法是根据技术项目的风险和收益情况，将技术项目分为不同的类型，如珍珠、牡蛎、面包和黄油、白象等。42.企业知识产权保护策略企业知识产权保护策略是指企业为保护自身的知识产权，采取的一系列措施和方法。企业知识产权保护的主要内容包括专利保护、商标保护、著作权保护、商业秘密保护等。企业可以通过申请专利、注册商标、进行著作权登记、签订保密协议等方式，保护自己的知识产权。43.企业采购管理的含义与特征企业采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购活动进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。企业采购管理的特征包括：企业采购管理是从资源市场获取资源的过程、企业采购管理是信息流、商流和物流相结合的过程、企业采购管理是一种经济活动。44.企业采购管理的目标和原则企业采购管理的目标包括：确保生产经营的物资需要、降低存货投资和存货损失、保证并提高采购物品的质量、发现和发展有竞争力的供应商、改善企业内部与外部的工作关系、有效降低采