企业组织变革与战略人力资源管理要点之研究

经济全球化模式的发展，使得企业外部环境变得更加复杂，企业生存与发展面临着诸多新的挑战与考验，企业需要通过实施组织改革的方式，对自身综合实力进行保证，以确保自身可以始终立于不败之地。而战略人力资源管理，作为企业组织变革有效推动手段，自然也成为了各企业研究的重点。为对企业变革以及战略人力资源管理展开深入研究，相关人员首先应对企业变革实施必要性以及战略人力资源价值等内容进行明确。1企业组织变革必要性1.1符合组织内部环境变化需要企业内部要素主要包括产品生产水平、组织结构以及工作人员等，在进行企业内部能力分析过程中，企业需要对自身能力弱处与强处进行明确，并要以此为基础展开企业战略方案制定，以对企业变革形成有效助力。由于企业在运营过程中存在着诸多不确定因素，因此为保证企业发展持续性，企业需要按照时代发展及时对自身经营观念进行调整，要顺应时代，做好内部组织变革工作，以为企业谋求到更为适合的生存发展之道。1.2符合组织外部环境变化需要企业经营与外部客观环境有着直接关联，其会在外部经营因素的影响与作用之下，不断发生变化。而外部环境的改变，不仅能够为企业带来更多发展机遇，同时也可能会对其发展形成一定限制与阻碍。所以企业需要快速对环境因素做出应对，要在对环境因素影响进行全面分析的基础上，制定出针对性较强的应对策略，以利用环境变化契机，做好内外部平衡与匹配工作。根据经营环境对企业经营活动影响密切程度，外部经营环境可以分为宏观以及微观两种。其中宏观环境会对企业产生潜在或间接影响，企业无法对其进行改变，只能顺应其发展；而微观环境主要以产业环境以及市场环境为主，外部资金供应者状况、竞争对手以及市场需求等都属于微观环境内容，会对企业发展形成直接影响，而企业也可以通过各种手段对其影响进行控制。2战略人力资源管理战略价值与体系战略人力资源管理是新型人力资源管理模式，该类型管理计划性较强，会以各项目标为引导，展开各项人力资源管理活动。相较于传统人力资源管理模式，此种管理方式战略性以及深入性更加突出，战略价值较为独特。第一，人力资源是企业核心资源，强调企业要从战略实施与员工角度，做好各部分人力资源规划；第二，实施人力资源管理的主要目的，就是为了保证企业战略方案实施质量，企业需要将人力资源管理工作渗透到内部各项工作之中，以为企业经营绩效提升奠定良好基础；第三，要对人力资源管理活动目的高度一致性进行保证，要从企业整体角度入手，对人力资源管理相关问题进行有效整合与考量，进而实现高效化、系统化管理模式。3企业组织变革与战略人力资源管理之间的关联与传统单一制的经营模式有所不同，现代企业更加提倡多元化经营方式，并购以及战略联盟等经营方式明显增加，而人力资源调配与整合的重要性也逐渐在这些变革中凸显出来。在企业进行变革过程中，内部员工也需要采用新的价值观以及技能，对新的组织环境进行适应，而人力资源管理作为重要变革手段，也会在其中起到极为重要的作用，会通过各项管理手段，帮助员工逐渐适应组织变革，以确保企业发展稳定性。同时人力资源管理会成为组织变革支持性管理部门，其会通过寻找新契机的方式，对传统工作流程以及工作内容进行调整，会对组织变革形成有效推动与保护，能够使企业朝向更加理想的方向进行发展。通过以往变革失败原因分析可以发现，虽然造成变革失败的原因相对较多，但人力资源匮乏却是造成变革失败的重要原因之一。所以当企业决定进行战略调整时，就需要对内部资源进行重新配置与评估，并要对人力资源进行重新定位，要通过合理进行战略人力资源管理的方式，为组织结构调整工作开展质量进行保障。在此过程中，一方面企业中高层管理人员要按照组织调整实际需要，做好行动以及观念准备与筹划工作；另一方面企业人力资源部门，要按照战略资源管理目标，做好人才选拔以及培训等一系列工作，并要对薪酬管理机制以及绩效考核等相关机制进行完善，要及时对员工所出现的抵触情绪以及心理问题进行调整与引导，并要做好规章制度、组织结构以及文化建设等平衡工作，要保证内部岗位所有人员沟通与协调合作质量。同时由于组织变革会对员工形成考验，员工是否能够及时更新变革所需技能以及知识，积极应对变革策略以及组织结构调整后的人员关系，会对企业新计划以及新目标落实形成直接，所以企业需要运用战略人力资源管理手段，对员工形成有效帮助与指导，以确保员工能够正确对组织变革进行应对，从而达到理想化变革效果。4企业组织变革过程中战略人力资源管理要点4.1强化人力资源变革管理能力战略人力资源管理者，需要从人力资源整体系统入手，对人力资源变革管理能力进行不断提升，以为企业组织变革提供有利支持。由于企业竞争优势，主要是依靠人力资本以及智力资本转化为有形资本而获得的，会对人力资源战略性价值进行直观反映，所以人力资源部门有积极参与到组织改革之中，要按照企业组织变革战略实际需要，做好人力资源整体系统调整与完善工作，以确保自身管理方式能够与组织变革需求相符，从而达到不断提高自身变革能力的目标。在此过程中，企业一方面要对组织变革战略展开研究，要明确人力资源对于企业价值链运作的影响，以确定组织变革对于人力资源的实际需要，从而快速做出应对，以对战略人力资源管理合理性进行保证；另一方面要按照组织变革后人力资源管理任务与目标，制定出针对性较强的战略性人力资源规划方案，并做好人力资源系统调配工作，以达到理想战略管理效果。人力资源管理需要不断进行创新与完善，要通过对技术、机制、制度以及流程等工作进行合理调整与整合的方式，实施一系列战略管理手段。要加强与员工之间的沟通，做好组织变革必要性宣传工作，并要按照变革后组织对于员工的要求与期望，及时帮助员工做好自身目标调整工作，保证员工目标能够与企业新目标保持一致。同时要对激励手段进行合理运用，要通过对员工变革付出进行肯定与鼓励的方式，加强员工对于组织变革的忠诚度，从而有效消除员工抵触情绪，确保他们可以更加主动的投入到组织变革以及变革后的各项工作之中。此外由于在进行变革时，可能需要进行裁员，所以企业还要做好下岗员工再就业培训等一系列人性化以及柔性化退出措施，以提高员工对于企业的满意度，确保企业可以在社会中获得更好的口碑。4.2构建拥有决策权的变革团队所有组织变革工作都不是一蹴而就的，需要在事情做好大量准备工作，以为后续各项工作顺利开展提供保证。在进行变革之前，企业需要对大量资料进行收集，其不仅要对自身各方面情况进行明确，同时还要对市场环境以及竞争对手等一系列信息进行掌握，要通过对信息进行比较以及分析的方式，明确企业在变革中的不利因素，并及时对其进行调整，进而制定出较为合理的改革方案，以对最终变革效果进行保证。由于这些工作工程量相对较大，仅依靠变革负责人很难完成各项任务，所以负责人需要借助战略人力资源管理力量，通过构建变革专门管理团队的方式，利用团队力量完成企业各环节运作资料收集以及相应问题处理等工作。4.3加强与业务部门的合作战略性人力资源管理更加注重与企业其他部门的配合，强调人力资源部门要做好与业务部门的合作，要共同承担人员管理、招聘以及使用等方面的责任。两个部门要做好配合，要按照自身工作范围，通过相互协作做好人员激励机制制定以及工作环境营造等任务。人力资源部门管理者要担负起和其他部门经理进行良好沟通的责任，要通过密切交谈帮助其他部门对组织战略实施目标与实施规划进行明确，并做好实际任务执行规划，要通过各个部门密切沟通的方式，帮助人力资源部门了解各位员工在组织内的实际表现，以便有针对性的展开各项人力资源管理工作，以为组织战略性发展提供有效助力。4.4积极推动企业文化变革与建设企业文化是企业经营灵魂，是在长期生产经营活动中自然形成的，能够对企业内部员工道德行为准则、经营宗旨以及价值观念进行直观反映，是企业变革重要组成内容。所以人力资源管理者也要做好企业文化变革管理工作，要在原有企业文化的基础上，按照变革后企业新的发展规划与经营要求，做好企业文化理念调整工作，并要引导员工进行改变，要通过对员工思维方式与工作习惯进行合理调整的方式，帮助他们逐步对改革工作进行适应，并能够按照变革后的工作需求，不断补充相应知识与技能，以达到有效提升整体组织持续变革能力水平的目标，以为企业谋求到更好地发展。4.5完善绩效评估体系在对绩效评估体系进行完善过程中，要按照以下原则做好绩效检测指标制定工作：第一，细化变革战略，展开全面审核。人力资源部门要在对企业战略变革方案进行深度分析的基础上，做好变革目标分解工作，要对组织各部门、各层次以及各阶段工作目标进行明确，并要将其落实到实处，要通过对目标体系执行情况进行评估的方式，对各部门工作成功性进行判定，管理人员在进行考评指标设计过程中，要对指标在变革空间与时间上的分布进行考量，管理者要对组织总体战略变革进行全面把握，以为指标设计质量进行保证；第二，明确重点，保证测量指标平稳度。管理人员要对变革重大影响因素展开重点管控，要通过合理对指标进行精简的方式，对其在组织内的新行为进行明确；第三，做好新指标开发，及时进行指标更换。当企业出现新产品、新战略或者新结构时，绩效考评对象的素质要求、工作性质以及工作职责等都会随之出现相应变化，此时原有考评指标已经不再适用，人力资源管理者需要按照实际变化，做好相应工作调整，要重新确定员工应具有的工作态度、知识以及技能，要对关键性绩效考核指标进行调整，以防止出现指标与实际情况不符的问题；第四，注重结果型指标，增加行为型指标。财务测量指标是较为典型的结果测量指标，其会通过评定将组织实际状态反映给管理者，是衡量评价组织目标实现情况的重要尺度。但在较为动荡的环境中，企业更需要通过指标对内部所存在的问题进行明确，需要利用绩效评估做好人员行为监督与约束工作，以保证战略变革工作落实能够达到预期，所以需要对评估体系进行重塑。在变革工作中，较为常用的评估体系推动方式，就是对员工评价目标与标准进行改变，要通过重新进行行为、技能以及能力评估的方式，做好评估标准调整工作。同时要对员工工作任务进行重新确定，要重新进行评估目标确定，要通过不断实施审查的方式，对变革工作方向正确性进行保证。4.6增强部门内部学习力度为适应组织变革实际需要，确保战略人力资源管理工作开展效果可以达到最佳，人力资源部门需要做好自身学习工作，要通过对各项先进知识与先进手段进行学习的方式，切实提升自身改革管理综合能力水平。人力资源管理人员要保证自身变革管理能力水平，要具备良好的改革结果评价、问题诊断以及实施组织改革等方面能力，要在组织进行战略调整时，明确公司内部细微变化，并做好相应管理规划以及冲突解决方案。同时管理者要对各方面技能以及知识点展开学习，要通过对人员沟通、培训开发以及资源配置等知识的学习，不断对自身知识储备以及技能技巧进行强化，并要将其合理运用到企业之中，以为战略调整工作开展提供更加优质的服务。为实现这一点，企业要定期或不定期组织人力资源员工进行学习与进修，要为其提供更多的学习、锻炼平台，并要制定内部人员竞争上岗机制，以对员工学习热情形成有效带动，确保他们能够更加积极、主动的开展各项学习。4.7调整人员招聘方式由于人员招聘是战略性人力资源管理重中之重，所以企业管理者以及人力资源管理部门要加大对人员招聘工作的重视程度，要在原有招聘方式的基础上，按照企业战略调整规划，做好人员招聘方式完善工作，以为企业提供更加优质的人力资源。因为在同一组织之中，员工会受到相同文化背景的影响，会产生团体思维模式，并不利于个体创新，员工创新精神以及冒险精神会受到一定程度的压制，会对变革环境中的组织发展形成直接阻碍，所以企业需要引入更多新鲜血液，要通过制定人才招聘计划的方式，为企业招聘到更多实际需要人才，以为内部员工创新精神进行保证，确保老员工可以在新员工加入的压力下，逐渐激发出自身工作斗志，以为变革工作顺利开展提供保障。在进行招聘过程中，企业需要改变以往被动式的招聘方式，要通过对招聘方式与招聘渠道进行创新与拓展的方式，利用猎头公司以及网络等新型招聘渠道，主动对尖端人才以及复合型人才进行招聘，并要建立起自己的人才库，要按照自身实际需求科学对人才进行挑选。企业还要做好选拔录用改革工作，要按照企业战略转变情况，明确企业对于人员招聘的实际要求，并及时对选拔以及录用标准进行调整。在战略调整阶段，企业不仅会对员工工作技能予以关注，同时也会较为重视员工的可塑性以及基本素质，会对员工战略愿景进行考察，明确其价值观和思维方式是否与企业相一致。一般企业都会对员工抗压能力、学习能力、团结意识以及自我管理等方面能力进行考察，且会按照相应用人机制以及岗位分配制度，按照员工综合情况对其进行合理安排，以保证员工对于岗位的满意程度。4.8完善薪酬激励措施当组织进行战略调整时，会对员工利益造成一定影响，会使其产生较大的精神压力，且由于其无法对企业变革进行阻止，因此很容易会出现消极怠工以及恐慌自己受到影响等方面的问题，此时会对变革工作开展形成直接阻碍。为安抚人心，确保员工能够真正理解并支持改革工作开展，企业可通过对薪酬激励措施进行完善的方式，为变革工作开展奠定良好的群众基础。企业需要对薪酬激励制度进行合理运用，要通过其对变革过程中的内、外部氛围形成有效调整，要利用休假、工资、表彰等奖励手段，提高员工满意程度，以带动起员工参与改革工作的热情。为对组织战略调整要求进行满足，在进行薪酬奖励机制设计过程中，企业首先要按照自身经济实力，对员工基本工资进行提升