财务总监工作职责及应聘面试题-企业管理

财务总监工作职责及应聘面试题-企业管理

财务总监工作职责

(-)财务战略与规划

1.战略制定与执行

参与公司战略规划的制定，从财务角度提供专业的见解

和分析，确保公司战略目标的财务可行性。例如，在公司考

虑开拓新市场或推出新产品时，财务总监要对所需资金、预

期收益、成本结构等进行详细的财务建模和预测。

根据公司战略，制定与之相匹配的财务战略，包括资金

筹集战略、投资战略、利润分配战略等。比如，若公司战略

是快速扩张，财务战略可能侧重于积极的融资策略和合理的

资本配置，以支持业务增长。

2.财务规划与预算

领导财务部门进行年度财务预算的编制工作，协调各部

门的预算需求，汇总并审核预算草案。在预算编制过程中，

要结合公司的业务计划、市场预期等因素，确保预算的合理

性和准确性。

定期对财务预算进行监控和评估，分析预算执行情况与

实际偏差的原因，及时调整预算方案，为公司的经营决策提

供依据。

（二）财务报告与分析

1.财务报表编制与披露

负责组织编制公司的财务报表，包括资产负债表、利润

表、现金流量表等，确保财务报表符合会计准则和相关法规

的要求。

监督财务报表的及时、准确披露，向公司管理层、股东、

监管机构等提供真实、完整的财务信息。例如，在上市公司

中，要按照证券交易所的规定，按时发布季度和年度财务报

告。

2.财务分析与决策支持

对公司的财务状况、经营成果和现金流量进行深入分析,

运用比率分析、趋势分析、成本效益分析等方法，为公司

管理层提供有价值的财务分析报告。

基于财务分析结果，为公司的重大决策提供财务支持，

如投资决策、融资决策、利润分配决策等。例如，在评估一

个投资项目时，财务总监要计算项目的净现值、内部收益率

等指标，判断项目的财务可行性。

（三）资金管理

1.资金筹集与融资策略

制定公司的资金筹集计划，根据公司的资金需求和市场

情况，选择合适的融资渠道和方式，如银行贷款、债券发行、

股权融资等。

维护与金融机构的良好关系，确保公司融资渠道的畅通。

例如，定期与银行沟通，了解信贷政策的变化，争取更优惠

的贷款利率。

2.资金运营与风险管理

合理安排公司的资金运营，优化资金配置，提高资金使

用效率。例如，通过现金预算管理，平衡公司的现金流入和

流出，避免资金闲置或短缺。

建立健全资金风险管理制度，防范资金风险，如信用风

险、流动性风险、汇率风险等。对于有进出口业务的公司，

财务总监要关注汇率波动，采取适当的汇率风险管理措施，

如套期保值。

（四）成本费用控制

1.成本核算体系建立与维护

设计和完善公司的成本核算体系，明确成本核算对象、

成本项目和成本计算方法，确保成本核算的准确性和及时性。

例如，对于制造企业，要根据生产流程和产品特点，选择合

适的成本计算方法，如品种法、分批法或分步法。

监督成本核算工作的执行情况，定期对成本核算数据进

行审核和分析，发现问题及时纠正。

2.成本费用控制策略制定与实施

1.税务筹划策略制定

研究国家税收政策，根据公司的经营业务和财务状况,

制定合理的税务筹划策略，在合法合规的前提下，降低公司

的税务负担。例如，利用税收优惠政策，合理安排业务结构，

进行税务筹划。

为公司的重大经济业务提供税务咨询，确保业务决策的

税务合理性。例如，在企业重组、并购等业务中，提前进行

税务规划，避免不必要的税务支出。

2.税务申报与合规管理

组织公司的税务申报工作，确保税务申报的及时、准确,

避免税务违法行为。

加强与税务机关的沟通与协调，处理税务争议和税务检

查等事项，维护公司的税务权益。

（七）团队管理与沟通协调

1.财务团队建设与管理

负责财务部门的团队建设,包括人员招聘、培训、绩效

考核等工作，提高财务团队的整体素质和业务能力。

激励和引导财务团队成员，营造积极向上的工作氛围，

确保团队成员能够高效地完成工作任务。

2.沟通协调与跨部门合作

与公司其他部门保持密切沟通和协作，提供财务支持和

服务。例如，与销售部门合作，制定合理的信用政策和销售

价格策略；与采购部门合作，控制采购成本。

代表财务部门参加公司的高层会议和跨部门协调会议，

就财务相关问题进行沟通和协商，推动公司整体目标的实现。

-.财务定位

Q：财务总监到底是干什么的？

A:销售总监负责销售，生产总监负责生产，采购总监负责采

购，财务总监负责财务。

更进一步，财务总监到底负责什么？令人比较满意的答案是

负责盈利，财务总监就是盈利总监。

财务服务与监督各个业务环节，掌握数据最全，理应协调企

业整体运营，理应指引企业整体盈利。尤其是当企业为上市

公司时，资本市场对企业的估值一般以市盈率为参考，创造

利润即放大了企业价值。

二.财务价值

Q：财务部、人力资源部感觉是一个企业的基本配置，没有嘛，

似乎不行；有嘛，感觉企业的营销、生产、研发、采购才是

核心部门。请问财务部价值如何体现？

A:企业的生命周期包括：初创期、生存期、发展期、平稳、

衰退或转型。企业在发展初期，财务的价值一般不易被感知,

除非企业运营不规范，几套账同时运行，财务部可以在税务

上做〃文章〃，但这是财务比较低级的创造价值的方法且不

可持续。只有到发展期之后，业务量上了一定的台阶，财务

的价值才会令人比较兴奋，因为这时，企业需要税务筹划、

融资、上市、集团对子公司的管控等，财务才有比较大的价

值创造空间。

财务部是企业的金融部门，当金融创造价值时，能量无疑是

巨大的，因为有杠杆效应。

三.财务所需能力

Q：你觉得做好财务需要哪些能力？

A:做好财务工作其实不易，人品是首要的，财务管着钱，人

品一定要正。其次需要以下几个方面的能力：

1、专业能力。中级会计师是基础，高级会计师、CPA资格

是加分项。不建议花大量的时间考取税务师、评估师等内容

上相互重复的证书，要用活专业知识，而不是读死书。

2、业务能力。要熟悉做生意的逻辑，毕竟财务需要为业务

服务。

3、管理能力。职业生涯后期，需要领导团队，与各部门合

作，需要具备管理能力。

4、认知人性。要了解人性，心中才会不纠结，格局才能被

放大。

四.财务思维

Q：都说财务人比较固执、保守、谨慎，看问题只看到风险,

看不到机会，你怎么看？

A:你讲的不错，但并不是所有财务工作者都那样。我觉得财

务人相较于进行销售、生产、采购工作的人来说可能更需要

具备的思维方式有：规范思维、整体思维、灵活思维、底线

思维、平衡思维、业务思维、结果思维。

五.财务战略

Q：财务如何支持公司的商业模式以及公司整体战略?

A：一般教科书或职称考试书籍中有关财务战略理论比较高大

上，在实际中很难有感性的体现。正所谓〃天下战略一大抄〃,

就财务战略来说，大多雷同，好公司的财务特征相似。

简单点说，财务战略主要是追求高的净资产回报率，主要有

三种财务战略：

L精品高毛利路线，如苹果手机、眼镜店。

2、薄利多销高周转率路线，如卖菜、超市。

3、高财务杠杆路线，如房地产开发。

当然，以上几种财务战略可以混合使用。

以上更多是从利润表角度分析公司财务战略。如果再细分,

从资产负债表角度讲，资产负债表左边是资产构成，反应的

是投资战略，投资战略核心要求资产的质量高，收益好；资

产负债表右边是融资战略，核心要求是适度负债，成本低;

左右两边结合起来，核心理念是无本经营，利用别人的钱运

营（OPM,otherpeople'smoneyX

再从现金流量表角度讲，经营性净现金流是企业的〃王中王〃。

经营企业的本质是赚取现金，日常经营决策就是保证经营性

净现金流在一个战略周期内必须大于净利润（净现金流〉净

利润+折旧摊销+利息），这样才能保证利润有现金保障，股

东及债权人的本金、债权人利息、股东的收益及超额收益才

有保障。

所以，好公司的财务基本特征：高收入、高毛利、高周转、

高杠杆、高成长、低净负债率、低风险、轻资产、获现率大

于100%,进而带来高价值，高股价。

而在实际工作中，每个企业的具体情况不一样，财务战略往

往由企业主的需求决定，并没有以上讲的那么高大上。比如，

当一个企业核算都没做好，账都算不清时，核算清楚就成了

首要的财务战略；当企业不规范，甚至出现多套账时，规范

性成了企业主首要的财务战略；当企业缺钱时，融资成了财

务首要战略，请注意，这里的融资往往是有钱进来就好，所

谓的追求资本结构合理是奢望；有时企业主刚与新的投资人

合伙开一新项目，财务监管就成了企业主的核心战略……

六.全面预算

Q：公司每年会有一个年度规划，但实际效果往往比较差，这

个如何破局？

A:预算就是战略的落地，就是企业的行动指南，指明方向，

协调资源。在实际工作中，预算实际上是企业主想对下一年

大概的经营情况有所了解，做到心中有数，甚至以预算的净

利润与现金流等指标制定高管的薪酬体系。

预算要发挥作用，首先要与年终考核挂钩；其次是全员参与,

尤其是业务部门要对预算数据做出承诺；最后是执行时要严

格控制。

实践中，大多数中小民营企业是没有预算的，因为市场变化

快，觉得预算作用不大。有的企业主会对涉及经营情况的财

务利润表做个简单预测，对投融资一般不会做出预测，因为

涉及少。

七.风险管理与内部控制

Q：公司其它部门都觉得财务部的规矩多，流程长，给人一种

〃找麻烦〃的感觉？

A:企业为何要进行风险管理与内部控制，不是自找麻烦，而

是谋求长远、可持续发展。

L风险管理这个课题相对来说比较空洞，涉及的具体工作

内容比较抽象，但无时无刻不贯穿于企业经营之中。企业在

市场上竞争，必将面临各种各样的风险：投资有收不回本金

的风险；融资有抽贷风险；经营有卖不出东西的风险；现金

流有短缺风险……

应对风险的方法理论上比较多，对于中小民企而言，因为可

腾挪的空间有限，解决问题的系统相对单一，导致风险管理

方法实际上少。而从另一个层面讲，超额利润的主要来源于

不确定性，要彻底消灭风险或不确定性，实际上等于放弃了

收益。

企业主特质是先看到目标与收益，而财务人员特质是往往先

看到风险。其实，企业主也知道风险，就是想赌一赌，毕竟

有风险就有收益，例如大多数企业主都要求有两本账，根本

原因是想冒点风险少交点，自己多赚点。

2、内部控制在大企业比较受重视，因为企业大了，必须依

靠官僚体系才能更好的掌控企业。中小民企对内部控制的重

视程度相对较弱，企业主往往有精力一杆子插到底，一个人

控制整个企业，中高管的管理自由度不高。

虽然理论上内部控制的措施有很多，比如：分级授权、不相

容岗位分离、预算、核算、分析、报告、盘点、绩效考评等，

但实际上中小民企应用最多的是用人与授权两种。用人指企

业主一般用信得过的人，核心岗位用自己人，比如出纳就是

自己的老婆，采购员是亲戚，高管是陪自己打江山多年的老

臣。授权是指什么样的事情谁说了算，敢于放权对中小企业

主是一种考验。

3、如果企业有总经理，就需要一个好的治理结构（分权与

牵制机制），如果有股东会、董事会、总经理，一个健康的

治理结构更是需要。一个好的治理结构才能产生好的战略,

如果战略不可行，执行层面付出的代价往往不可小觑。在实

践中，几个股东闹得不可开交的场面时有发生，每个股东都

极力在企业里安插亲信；董事会与总经理意见不和的消息经

常不胫而走；企业里山头林立。没有一个好的治理机制协调

各方利益与矛盾，很难想象企业可以健康发展。

4、制度与流程是治理结构与内部控制的具体表现形式。从

财务工作的角度讲，应多发布流程少制定制度。因为流程像

是导航仪，指导工作，事中控制；制度像是超速扣分，惩罚

违规，事后控制。财务部不是企业主，没有绝对的权威，与

兄弟部门是合作关系，要相互依靠，所以需要一把手推动流

程与制度的完善。

5、企业最大、最后的风险是死于现金流短缺。一个企业陷

入财务危机往往不是没有收入，没有利润，更不是没有资产，

而是因为：一是经营活动不创造净现金，即净现金为负；二

是增资扩股失败；三是举债无门；四是账上无现金资产；五

是账上资产不值钱。管理好现金流，才能使企业免于暴露在

绝对的破产风险中。

八.成本与费用控制

Q：如何看待成本与费用控制？

A:控制成本与费用是不用说的目标，但它却不是一个简单容

易的事。

供应链体系、生产工艺决定了大部分成本，企业在行业链上

的地位也对成本有重要影响。财务上主要是把成本核算准确，

目前较为流行的方法采用"作业成本法"，将每个产品的实

际成本核算准确，然后针对各环节共同商讨节约方案。

费用主要从制度与标准方面入手，给定费用总预算，据实报

销。

正所谓〃管理出利润〃，成本费用少，利润就多。但一个企

业的成本费用结构往往由先天的商业模式、行业价值链、竞

争格局决定，当一个企业喊出〃降本增效〃的口号时，往往

表明竞争加剧，企业发展受阻了。

中小民企企业主因为经营环境所限，利润不高，往往比较〃抠

门〃，在各方面节约到令人发指的程度。

九.绩效评价

Q：有两个相互矛盾的〃错觉〃，老板觉得各部门比较懈怠，

没有积极性，而每个部门都觉得对公司贡献巨大，这是怎么

回事？

A:绩效评价需要与预算、薪酬挂钩，否则没人关心。企业考

核大概有以下几个情形：

对子公司管理层的考核设定一些KPI指标比如利润指标、

现金流指标等，根据考核结果获得绩效。

业务员提成主要根据销售额，设定一个提成比例。

业绩评价做到极致的情形是阿米巴模式，践行〃人人都是一

张利润表〃，根据利润情况评价个人价值。

在实践中，绩效评价往往与预算分不开，预算指标多为考核

指标，如果公司尚未实行预算管理，绩效评价也就无从谈起。

十.审计

Q:这几年摊子铺得越来越大了，老板对有些部门与子公司呈

现的业绩心中有疑虑，这个怎么办？

A:这时一般对疑惑单位进行审计。

审计分为企业自身的内审部门进行的内部审计以及外部会

计师事务所进行的外部审计。一般只有到企业到一定规模后,

才会涉及审计工作。

审计主要目的是提供鉴证，核查财务状况的真实性，财务收

支的合法性，资源使用的效益性，内部控制的有效性。为达

目的，审计会采取各种各样的方法：重走业务流程、复核、

分析、盘点、重新计算、问询、抽样、函证等。

在实践中，审计是个吃力不讨好的活，因为没人愿意被审计。

在多数企业主眼里，审计工作是个鸡肋。审计从价值创造的

角度讲，并不直接创造价值，企业主的信息源又比较多，不

到万不得已，不会设置审计部门开展审计工作。

另一方面，审计工作需要具备较高的专业水平与业务理解力，

否则审计只能是流于形式。

十一.税务

Q：在税务筹划工作方面有何心得？

A:纳税是义务，国家是企业的隐形股东。

上市企业一般合规合理进行税务筹划，因为上市公司公司利

润越大，估值越高，不会进行过度的税务筹划。中小民企一

般谋求少缴税，因为省下来的就是利润，留在企业。在实践

中，税负还是比较重的，甚至可以说，有些民企一旦合规，

直接可以关门了。

税务筹划可以分为道与术两个层面。道的层面指税务筹划从

交易结构、主体设置开始。术的层面指在道的层面架设好后,

按照国家税收优惠政策逐项对收入、成本、费用等进行谋划。

十二.财务分析

Q：在日常的具体业务层面，财务如何发挥价值？

A：这有个专业术语叫〃业财融合〃。更直观点讲就是财务分析。

财务分析为的是帮助决策者更好的了解运营情况，做出理性

决策。

首先要明确财务分析主要是面向经营者，面向非财务专业人

员，面向投资者的，而非面向财务人员，因为财务人员基本

不需要特别的财务分析，一看报表就知道企业大致情况。要

想破圈，需将会计报表语言转换为管理语言，在数据的基础

上，跳出数据看经营情况与商业行为。

掌握哈佛分析框架足以应付绝大多数财务分析需求:

宏观环境

嫡

行业周期

经营环境竞争格局

行业分析

战略分析利河空间（5力模型）

一驱动力（产品、渠道.品牌）

变革因族

技术变革

薄利多销，规模化

自身战略

高毛利.集中化

会计政策

会计分析收入•认方式

折旧、摊销年限等

杜邦分析：麴利畿力、偿债能力,运营能

财务分析力.增长能力、创观能力

行业提供的价值，特性,行业空间、增长

怪底期

内部价值流程以及资源要素的可持续性（

厂房.技术、人员）

可持如分析外部价值链关系（碗、上下游、税收）

前II分析（商业模式的可持续性）

核心竞争力（技术、规模、牌照.先发优

势、网络效应）；

注意相近行业玩家的两界打击

其它：现金流.内控制度、税务林贴等

投资价值

一般来说，单就财务分析这一小项的分析内容主要有：

1、增长能力

营收与净利润增长率，总资产与权益资本增长率，增长能力

同时也体现了可持续性。

2、盈利能力分析

收入来源构成（收入统计维度要广），主营业务收入占比，

成本性态构成，毛利率，各费用占比，税负情况，盈亏平衡

点。

3、现金创造能力分析

日常经营活动是否能创造现金流，平时应收、应付、存货占

比情况，需要沉淀的经营性资本是多少，经营性净现金流是

否大于净利润。

4、经营能力分析

营业周期，存货周转率，应收账款周转率。

5、偿债能力分析

资产负债率，有息负债比率，利息保障倍数，速动资产比率，

现金比率。

6、资产结构分析

资产分布，各资产占比及变现质量。

杜邦分析理论可以较好的从净资产收益率出发将以上分析

指标统一起来。以上更多的是公司内部财务数据的分析，想

要做好分析工作，应该更进一步，跳出财务数据分析，进入

业务数据分析，甚至是商业模式分析及行业分析。

在管理实践中流行业财融合，即业务与财务数据融合，强调

财务嵌入业务环节中，设置关键控制点，收集关键业务数据,

提供决策信息，做好量化监督考核工作。

商业意义上更高维度的分析内容包括：企业所在行业提供什

么样的价值，在产业链中处于什么位置，整体行业空间多大,

行业特点是什么，行业处于生命周期的哪个阶段，行业的目

前驱动因素，社会对行业的评价如何，竞争对手实力如何,

公司自身的核心竞争力是什么（技术、品牌、渠道、供应链

资源、管理、商业模式I

在实践中，中小企业财务分析难以开展，主要表现为需要的

数据统计不上来，核算水平比较差。企业主对其重视程度比

较低，因为觉得核算、记账工作创造不了价值。判断一家中

小企业财务是否规范，财务部是否受重视，就看财务所需数

据的统计工作是否得能顺利开展，这项工作也是财务总监否

能在企业站住脚跟的关键，因为有了数据统计工作作为基础,

分析、风控、理性决策等高价工作才可以展开。

管理者、股东、投资者为了更好的做出决策，应该了解一些

基础的财务分析结果：比如每单生意挣钱否，公司的盈亏平

衡点，公司需要的运营资金是多少，每月固定开支是多少，

公司的税负情况等等。

十三.融资

Q：公司缺钱时，怎么办？

A:融资能力是企业重要能力，没钱什么生意都免谈。两种最

重要的外部融资方式为银行融资与股权融资。

L在中国做生意，难免与银行打交道，因为间接融资相比

直接融资占主导地位。银行融资有几个特点，一是要足额的

抵押品；二是每年都要全额还款后才续贷。抵押品主要是房

地产，房地产是信用价值的传递矛，这样运行带来的本质是

借银行的钱买房地产，用支付的利息对赌房地产升职空间。

每年续贷使得短期贷款在多数情况下实际上变成了永续贷，

但也有银行抽贷的可能，又因为企业一般账上无钱偿还到期

本金，往往会从其它地方获取高利息成本的过桥资金，而提

供高息短期资金又是一个金融子行业，可见金融业对实体企

业利润的蚕食。通常情况下，资产负债率合适的区别为

〃40%~60%〃，行业不同会有所差异，所以，债务融资是有

极限的。银行放款往往要股东承担无限责任担保，到时还不

出钱，企业主个人是跑不掉的（这招很牛逼X

2、股权融资也是一种财务杆杆，大股东利用小股东资金，

近些年来，VC、PE发展迅猛，股权融资迎来爆发期。但一

般的企业主还不太习惯股权融资，一是舍不得自己那点股权,

二是没有与人合作的习惯。

3、融资与投资的关系

融资的结构与期限是由投资决定的，只要所得资产回报率高

于融资成本，都可以进行最大限度的融资。

常见的企业财务困境为〃短贷长投〃，即期限错配。获取的

短期银行贷款，却投向了长期资产标的，短期银行贷款到期

时，长期投资却收不回来，直接瞬间陷入资金链断裂风险。

银行的钱必须按期归还，否则上征信，然后基本上你就离金

融圈更远了，最后导致你生意难以做大做强。

十四.企业估值

Q：公司融资时，尤其是股权融资时，如何判断公司值多少

钱