超市销售计划制订

超市销售计划制订

一、什么是“计划”?

一个商业公司在详尽地调研和分析了周边的市场，拟定了通过选择的顾客群体，掌握了他

们的需求以后，将会明确自己在市场上盼望达成的份额和位置。

为了实现这个总目的，就必须有一个具体的策划，这个策划就叫做“计划

计划工作就是要预先决定未来任何的行为过程

作些什么What

为什么做Why

什么时候做When

在哪里做Where

谁来做Who

怎么做How

管理人员假如没有了必要的计划工作，那么，公司一定是一种盲目无序的状态。

迷失了目的，我们将付出双倍的代价

“在你没有把握能赢得此战役之前，千万不要进入战场”

•1.计划的目的与要素

•为公司拟定明确的经营目的

虽然还没人能准确地预测未来，一切可变的多种因素都也许妨碍甚至破坏我们所制订得非

常完美的计划，但是，不做计划，公司必然是一片混乱，没有责任，满是差错。

没能精确地测定业务的市场增长率和公司的市场适应性，只据以前的销售业绩和利润来指导工

作是危险的。

实力强大的集团的惯性都是巨大的，一直冲到危机来临之前才开始变革，那将是非常危险的。

•计划工作是管理人员的基本职能

计划工作是所有公司负责的管理人员的基本职能，管理人员的自身素质与完毕工作任务的一个

重要因素就是看他是否已经具有了从事计划工作的实际能力。

计划工作的原则必须清楚，公司的目的和任务就是获取利润。

•计划工作的任务

不能凭直觉，或者靠预感来制订计划，它是要靠调查、凭分析来预测市场前景和公司方向

的。

计划工作着重的任务之一就是以基础理论、客观调研作为坚实依据的，在运用所有的手段和机

会的同时，尽也许地将公司会面临的各种风险减少到最小，并找到可以纠正计划偏差的方法。

计划工作特别强调经营效率和工作（涉及上下级、各部门、各环节）的协调一致，争取使各项

费用和销售成本降到行业、公司的最低限度，市场竞争力强而到行业、公司的最高水平。

•计划工作是各项管理职能的先驱

商业公司的最初工作，就应当有一个为全面实现目的的框架，这就是计划，它明白地表达

出公司总体的方向，工作的重点及布置，资源的安排。

先期要完毕的：

了解市场、我们生存的空间、竞争者以及与竞争者直接对抗的主面、竞争者无力的软弱地

带、公司性质所决定的目的把握、目的顾客和他们的态度与需求。我们对顾客的盼望一方面要

取决于了解顾客对我们的盼望

2.超市销售计划是根据超市所在商圈的消费者调查结果而得出的销售预测。

我们可以根据Life-cycle方法进行人口特性分青年（18-35）中年（35.45）老年(45-65)

析，将购物者分为9个重要群体：

1人单身青年忽略不计空巢

2人D1NK

23人（无老人）三口之家三口之家三口之家

43人（有老人）传统家庭传统家庭传统家庭

对上述9个群体进行消费需求的调查，其第一需第一-*'需nu需求组合目的市场

中占消费份额较大的三口之家和传统家求求

庭的调查结果是：

购物群体

品种

价格1.0%

3.5%邻近

2.8%价格和品种

价格组合1.5%

品种0.5%价格和邻近

三口之家

0.9%邻近组合3.4%

0.2%品种和邻近

价格组合0.3%

邻近0.6%

1.1%品种

0.3%价格和邻近

品种组合5.4%

价格0.8%

2.9%邻近

1.3%价格和品种

价格组合1.。％

品种0.2%价格和邻近

传统家庭

0.6%邻近组合2.0%

0.2%品种和邻近

价格组合0.3%

邻近0.7%

1.0%品种

0.1%

一方面，我们针对上述调查结果来制定品类价格策略:

•先拟定公司经营的商品品类角色定义和品类价格形象定位，在这个基础上，拟定不同品类

的竞争对手，调查、研究、了解及熟悉，再拟定自己的与竞争对手竞争的策略以及价格优势

的比例；

•另一方面，再拟定目的零售价格：

•我们可以分品类角色对竞争对手进行零售价格调研，在价格调研中，必须将对方正在做促

销的特价进行特别标志，决不能以对方的特价进行与我们正常价格的比较，否则，我们会

钻入对方的陷阱，无谓的损失自己应得的利润的；有了对的的比较后，可以按上一环节所拟

定的品类价格优势制定目的零售价格；

•再次，拟定品类毛利率：

•根据现有的采购成本，对比目的零售价格来拟定现阶段可实现的毛利率，分品类测算各品

类毛利率及品类销售占比，进一步推算出整个商场以及整个公司的综合毛利率;

最后，我们要做的是进行品类毛利率的调整：

在经营的过程中，随着公司良性发展，供应链得到较好的整合、不良供应商的淘汰以及整个供应

商队伍的优化、供应商物流的有效运用、现代配送中心科技优势的最佳发挥等因素，会减少计

划品类的采购成本。采购成本下降的比例是我们调整品类毛利率的依据，成本下降的部分可以

用于扩大与竞争对手的价格优势，还可用于继续提高品类毛利率。

拟定市场定位和形象定位的同时，一定要拟定业态定位，这是经营品种拟定的首要条件。在价格

和品种的方阵中，不同的业态有不同的定位：

多

在上面这个矩阵中.我们从经营品种的多少和价格的高低这两个方面来分析,百货商场就

属于经营品种多、价格高的那种业态；品类专卖店属于经营品种少、价格高的；折扣店属于经

营品种少、价格低的；大型综合超市则属于经营品种多、价格低的那一种业态。

多种业态并存的公司是不多的，只有那些大的集团公司才有也许进行多业态操作。大部分

公司只是专营自己专长的单一业态，那么，在各个不同的环境里，就必须制定符合商圈特性的

经营计划，将SKU结构、价格形象、促销策略和目的顾客定位结合成一个最佳的营销组合。

二、预算编制程序

一个公司有了基本的计划（或设想）以后，就可以按计划进行预算的测定。

1、“预算”的基础是“计划”，预算还不是指标，只有当“预算”通过行政手段下达成各实

行部门才可被称为“指标”。

就预算而言，对不同部门的目的设立及指标权重都是不同样的。零售公司的采购、物流和

营运三个核心业务部门拥有不同的业务目的，并对KPI有着不同的规定。

我们先来看看业务目的对KPI的规定:

部门业务目的对KPI的规定

采购对年度销售、采购计划与预算负责完全对毛利、库存水平、商品成本负责

通过供应商管理实现毛利额和库存目的对商品（品类及单品）负责

对销售、单品计划、促销及销售与沟通方法负贡对促销及销售与沟通负贡

物流保证物流成本低于预算水平能保证物流成本低于预算水平

保证物流流程效率对物流流程的效率、送货的及时性及质量负贡

营运实现销售目的在门店及区域层次实现年度销售计划目的

实现效率目的并保持营运成本低于预算水平能保证营运成本低于预算水平

连续提高顾客满意度向顾客提供增值服务

保证货架饱满

从上表中看出，三个部门分别从不同的角度对销售和成本负责；营运部门重要对销售和营运成

本负责。

这是一个关键业绩指标树，以图表的形式表述了在销售结构过程中，成本增长与减少的关键部

位，以及关键流程岗位。

来客数

客单价

息

前

税

前

折

。

前

利

前

可

控

成

本

门店重要定量指标责任

组合板块指标名称单位权重

财务性指标销售RMB100%

销售增K%100%

营运成本RMB100%

销售奉献RMB100%

成本冲减RMB100%

营运和促销费用RMB100%

市场指标业态市场份额%30%

顾客指标顾客满意度%50%

新客户的增长%30%

反复购买占比%10%

顾客人数人50%

交易量RMB50%

商品价格RMB20%

生产力指标每平方米销售RMB/sqm100%

人效RMB/pcrson100%

效率增长%100%

每平方米利润奉献RMB100%

人均利润奉献RMB100%

库存周转周转次数50%

指标的制订是一个自上而下、自下而上的过程。自上而下，是董事会根据集团发展的目的所下

达的公司经营规定；自下而上，是公司针对市场发展和自身能力所拟订的经营方向预测。

自下而上的指标制订程序

在市场经济时代，公司的财务有相称大的监控权限，公司的所有计划、预算、指标都是由

财务实行编撰的。那个时候，虽然经济不发达，产品也不丰富，但相对比较稳定，一般不会发

生什么大的变化，所以，财务只要根据公司自身发展的设想“闭门造车”即可。

当今计划经济的年代，市场正在发生着日新月异的变化，随着产品的不断极大丰富，人们

的生活需求也在发生主线性的变化，不仅这个变化的参数很大，曲线呈不规则的螺旋型上升态

势，那么，整天坐在办公室里的财务们就无法再用他们的计算器来测算公司生存和发展的轨迹

与社会发展轨迹的结合面了。目前，许多公司的预算与实绩发生相称大的偏离，其重要因素就

在此。

现代公司的预算必须由那些整天在市场的浪潮中搏击的采购员们来描绘初稿，由于，他们

最了解市场、最熟悉商品、最清楚供货渠道，由他们设定的计划一般比较符合市场的规律，只

要公司努力实行，完毕率是不会出现很大的偏差的。

当然，采购员出的仅仅是销售预算及毛利预算，在这个基础上，财务要介入，按照公司发

展的蓝图、公司资金状况、融资能力、股权及上市赢利能力、投资预算、盈亏保本点的变动、

负债利率等财务要素，推算公司的经营指标草案。

这个草案还不能直接递交老板审批，还必须通过销售和采购（甚至还涉及物流）的反复讨

论、商议，得出一个可行性极强的指标体系报老板审批。

•每个公司对经营目的都会有自己独特的期盼，因此对各个部门的指标标点也各不同样，但

大体有这么几个：

•采购部门

对采购的控制除了采购计划的控制外，尚有与供应商进行交易的制度计划（供应商文献），

采购组织机构控制和采购程序控制。但在平常具体的采购业务活动中，还必须建立考核采购人

员的指标体系对采购进行细化的控制。采购考核指标体系一般可由以下指标所组成。

1、销售额指标。销售额指标要细分为人类商品指标、中分类商品指标、小分类商品指标及

一些特别的单品项商品指标。应根据不同的业态模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售

额指标比例值。

2.商品结构指标。商品结构指标是为了体现业态特性和满足目的顾客需求度的考核指标：

如根据对一些便利店连锁公司的商品结构发现，反映便利店业态特性的便利性商品只占8%,

公司自有品牌商品占2%,其他商品则高达80%。为了改变这种商品结构，就要从指标上提高

便利性商品和自有商品的比重，并进行考核，通过指标的制定和考核可同时达成两个效果。第

一，在经营的商品上业态特性更明显。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞

争力和赚钱能力。

3.毛利率指标。根据超级市场品种订价的特性，毛利率指标一方面是拟定一个综合毛利率

的指标，这个指标的规定是反映超市的业态特性控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制

定比例不同的类别商品的毛利率指标并进行考核。毛利率指标对采购业务人员考核的出发点是,

让低毛利商品类采购人员通过合理控制订单量加快商品周转，扩大毛利率，并通过与供应商谈

判加大促销力度扩人销售量，增大供应商给予的“折扣率”，扩大毛利额率。对高毛利率商品

类的采购人员，促使其优化商品品牌结构做大品牌商品销售量，或通过促销做大销售量扩大毛

利率，要明白一个道理，超市毛利额的增长，很重要一个途径就是通过促销做大销售量，然后

从供应商手中取得能提高毛利率的“折扣率”。

4.库存商品周转天数指标。这一指标重要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转

天数。通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制库存，以

及是否合理地拟定了订货数量。

5、门店订货商品到位率指标。这个指标一般不能低于98%,最佳是100%。这个指标考核

的是，门店向总部配送中心订货的商品与配送中心库存商品可供配的接口比例。这个指标的考

核在排除总部的其他部门的工作因素后.或特殊因素外，重要贯彻在商品采购人员身上。到位

率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。

6.配送商品的销售率指标。门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，假

如配送到门店的商品销售率没有达成目的，也许是商品结构、商品布局和陈列量不合理。对一

些实行总部自动配送的公司来说，假如配送商品销售率低，也许还关系到对商品最高与最低陈

列量的上下限是否合理。

7、商品有效销售发生率指标。在超市市场中有的商品周转率很低，但为了满足消费者一次

性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不备，但假如库存准备的不合理，损失就很大。

商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品（档案目录）在门店P0S机中的销售发生率。

如低于一定的发生率，说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。

8、新商品引进率指标。为了保证各种不同业态模式超级市场的竞争力，必须在商品经营结

构上进行调整和创新.使用新商品引进率指标就是考核采购人员的创新能力，对新的供应商和

新商品的开发能力，这个指标一般可根据业态的不同而分别设计。如便利店的顾客是新的消费

潮流的发明者和追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达60-—70%o当一年的引

进比例拟定后，要贯彻到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率为

60%。每月则为5%,如当月完毕3%,则下月必须达成7%。

9、商品淘汰率指标。由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新结构，当新商品按照

考核指标不断引进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率

指标低10%左右，即每月低1%左右。

•10、通道利润指标。有些公司尚有通道利润指标，事实上是采购向供应商收取营业外费用

的收入指标。连锁公司向供应商收取一定的通道费用只要是合理的还是允许的，但不能超

过一定的限度，以致破坏了供应商关系，偏离了连锁经营的对的方向。

•从目前客观的销售市场来看，零售公司以商品购进到售出之间的商业劳动追加利润（我们

称其为第一利润源）的空间，被价格大战打得越来越小，有不少公司几乎在进行零毛利经

营（净利润为零），甚至亏本倒闭，因此，许多零售公司开辟了第二利润源一即发展自加

工产品和自有品牌产品，由于这类产品的利润空间很大，能非常有效的用于差异化竞争策

略，并有效的填补因价格战而导致的利润负面影响；更聪敏的采购员会充足、合理、有效

的整合供应链，运用供应商的物流能力（第三利润源），既加速了商品的到位，又减少了

自己的物流成本。

1、门店的指标就相对简朴得多了：

2、销售额指标

3、库存及库存周转指标

4、盘点亏损指标

5、生鲜食品赢利指标

6、费用率指标

有些公司尚有人均效率指标、坪效指标等，除了这些定量指标以外，尚有顾客满意度等定性指标

等等。

2.计划的分解与实行

指标在实行前，必须由专门的部门对指标进行分解，要分解到每一个部门的每一天，这样,

不仅能让每一个部门的主管都能明确今天工作的目的，还便于管理人员随时了解和掌握指标完

毕的进度，并实行有效的监控。

第一步，将全年指标按12个月不同的销售曲线分解：

月销售走势图（例图）

月

月

月

明

月

明

月

月

月

月

3月5791O1

1112

销售

额29H7582553414287

54791679/74267934681086071

销售额

第二步，按周一至周日天天销售曲线进行分解

周销售走势图

星期―-二匚四/!.六

销售额58834265883769672876100285938913003871088229

销售额

1500000

1000000

.----------------------------Y

♦--------■

500000

0

一二三四五六日

第三步，结合国定节庆假日、地方和民间节庆、公司庆典以及常规促销活动，调整节日销售指

标，最后按各个商场分别形成日销售指标分解表

*月份销售指标分解表

Date12345678910222324252627282930

Dep.A

Dep.B

Dep.C

Dep.D

Dep.E

Dep.F

Dep.G

Dep.H

除了销售指标以外，库存、库存周转、毛利率都要进行分解。

营销控制的方法：

对门店营销指标的监控，就是将每日、每月、每年所发生的实际情况与预算进行全方位的

比较，分析，找出优和劣的因素、修正的措施；进行与去年同期实绩的比较（同比）是销售状

况增长或下降的分析依据。

营销控制的基础是把指标进行分月、日和分部门、组的分解。

公司计划应做到:

可知、可行、可变、可控、也许、可信、可靠

案例1:某商

场年度经营指

标（单位：千256,000

元）

销售

日平均701

毛利率8.00%

毛利额20,480

营业外收入9,000

费用15,360

费用率6.00%

损耗1,152

损耗率0.45%

财务费用3,800

财务费用率1.48%

费用总计20,312

总费用率