大型制药企业创新管理体系建立与实施

大型制药企业创新管理体系建立与实施

东北制药集团有限责任公司（简称东药集团）是中国

医药行业的大型企业集团，国家首批55家重点企业集团之

一，中国制造业500强企业，资产总额50亿元。东药集团

核心企业始建于1946年，是中国最大的以化学合成为主、兼

有微生物发酵的综合性制药企业，被评定为辽宁省高新技术

企业。现有员工9000余人，其中专业技术人员占20%以上,

并设有国家级企业技术中心，拥有医药工业研究院、医药工

业设计院、环保研究所、质量检测中心、计算中心、物流中

心，形成了较为完整的生产、经营、科研体系。目前主要

生产抗生素系列、维生素系列、心脑血管系列、抗艾滋病

系列等各种原料药、医药中间体和制剂等数百个品种，产

品远销100多个国家和地区。

一、大型制药企业建立创新管理体系的背景

（一）严峻的市场形势

从国际形势看，全球医药市场处于风起云涌的大动荡

中，兼并重组时有发生。从国内看，国家经济结构正在进

行重大而深刻的调整，市场经济体制已基本形成。从医药

行业看，国家医疗体制和医药流通体制改革给医药生产经

营企业带来重大影响。随着中国加入WTO,市场竞争更加激

烈，“洋药”的进口关税将由22%〜17%降低到5%〜7%,

进口药品可以长驱直入，以其优质、低价、疗效确切在市

场中战胜国产药品。而东药集团是计划经济下成长起来的

一个典型老国有企业，虽然几经改革、转换机制，但在观

念、思路、方法和手段上仍难以适应多变的外界环境和市

场竞争，如劳动力结构不尽合理，企业负担沉重，资产利

用率低，原有主导产品基本上都是仿制药品（都是竞争型产

品），盈利能力不强，研发创新能力不强，具有自主知识产

权的新药开发能力较弱，中国医药企业大多还像未孵化的

蛋，空间狭窄、抵抗力弱、生存能力有限，只有破壳才能

赢得空间，真正拥有生命力。而这种能够让中国药企破壳

而出的力量就是创新。企业必须主动出击，在创新中寻找

发展机会，在创新中实现新突破。

（二）制药企业特点

药品是用于人类防病治病和康复保健的特殊商品。加

强药品管理，提高药品质量，保障用药安全有效，是关系

人民身体健康的大事。因此生产安全有效的药品是企业生

存发展的基本要求，这体现的是对人民健康负责的社会责

任。同时，制药企业环境污染严重，能源消耗量大。生产

1吨原料药平均用6吨化工原料，有的高达数十吨甚至上百

吨。原料中只有一小部分成为药物结构的组成部分，一■小

部分经化学反应成为无害物质，还有很大部分成为“三废”。

而环境污染问题的解决直接导致生产成本的增加。制药企

业的污染问题是对社会的“隐形负债”，处理不好就会削弱

企业未来的增长潜力。

要建设“百年东药”，实现“百亿集团”，就必须以赢利

和社会责任为己任进行深入的创新实践。2000年至2005年,

东药集团创新体系的构建与实施历经了从提出创新、认识

创新、实践创新到高起点创新的循序渐进、持续提高的过

程，取得了显著的经济效益和社会效益。

、大型制药企业创新管理体系内涵和主要做法

东药集团建立创新管理体系的基本内涵是：以市场经

济为导向，以“企业赢利责任、社会责任”为目标，以

“目标管理和项目管理”等现代化管理方法为手段，以

“压力激动与核心推动”创新动力机制为保障，构筑“核

心推动，全员参与“螺旋上升的创新管理体系（见图1）,持

续开展创新实践活动。主要做法是

目标赢利责任、社会责任目标

（一）以市场为导向，培育思路

1、培育思路

东药集团每年召开两次创新大会，并不定期组织创新

经验交流会。最高管理层向职工谈问题、谈形势、谈发展，

列举创新案例，下发宣传提纲和启发思维的学习书目；创

新工作主管部门深入基层指导创新工作，同时还采取会前、

会后或集中开办培训班等多种方式进行创新方法、立项思

路的培训。重点从以下几个方面进行：一是改善思维模式，

进行系统思考。二是善于确定目标，勇于实践。三是管理

创新和技术创新协调并进。四是结合企业实际，明确创新

思路，即围绕市场进行新产品研发与老产品技术改造，围

绕市场运作进行业务流程再造，以市场为龙头改革传统的

以生产为中心的管理模式，围绕新知识、新经济选择课题。

经过培训，从经营决策者到管理干部、工人都感到思路大

开，立项课题从2000年的200余项上升到2005年的480

余项。

2、多方立项

东药集团重点从四个方面进行立项。一是群众性申报,

由各基层单位组织，逐级申报，集团组织进行筛选、审核、

批准。二是主管部门组织协调共同立项。三是最高管理层

亲自出题，根据企业发展及改革的实际需要立项，如2000

年的招标管理、改制后的考核体系，2001年的全程信用风

险管理、物流管理，2003年VC的GMP改造工程立项等。四

是集团根据管理特征和管理创新的焦点问题提出立项。

（二）应用“目标管理、项目管理”方法，促进创新项

目实施

1、确定目标，分解指标

东药集团以企业赢利责任和社会责任为企业发展总目

标，确定了企业各项创新目标，如成本目标、利润目标、

节能目标、质量目标、环境目标、职业健康安全目标等。

同时将各项目标分解成具体的项目指标，如生产成本降低

率、管理费用、节能创效、设备创效、价格创效、产品一

次合格率、质量查询率、安全事故率、清洁生产创效、采

购成本降低、产品销售收入、资金回笼等。指标分为必保

完成数与争取完成数，必保指标纳入日常奖金考核体系，

争取指标作为创新指标，按创新项目实施与管理。

2、分类管理，重点培育

设立创新项目主管部门，由生产技术部负责技术创新，

企管处负责制度、管理创新，对创新项目进行过程管理。

建立比较完善的创新项目立项、审批、监控、成果评估、

审计管理制度。

（1）分类管理。专家小组根据效益大小、技术难易和与

总目标关联程度高低等进行评价，按ABC法进行分类并实

施管理。原则上分五个类别，包括从战略、政策、企业核心

竞争力的研究以及具体战术的设计、改进，涉及到从决策层

领导人到基层职工全方位的智能开发。

第一类是悬赏招标项目（A类）。这些项目比较大，属技

术创新性攻关项目。其特点是难度大，需要借助外力，为企

业创造效益较大，对此类项目采用风险抵押金方法。

第二类是管理研究课题及研究探索性技术项目（A类）。

针对企业发展的难题进行立项，主要是战略上，政策上和管

理机制与体制上的研究课题。成立有高层管理者参加的

专家组进行研究。

第三类是重点创新项目（A类）。管理和技术上的大项目，

如重大的工艺改选、节能、降耗、降成本、提高产品质量、清

洁生产、四新技术应用、产品研发和营销创新以及需要

跨部门、跨专业的创新创效项目。由项目主管部门跟踪管

理。

第四类是一般创新项目（B类）。这些项目多是结合

专业工作的创新，其特点是业务性强，实施方向较窄，这

些项目作为大项目的具体措施，主要依靠所属主管部门实

施指导与管理。

第五类是群众性创新项目（C类）。这主要是群众性的合

理化建议和基础管理的小改进、小创新。设计这类项目旨在

通过群众性创新活动加强和改进基础管理，鼓励职工人人开

动脑筋，个个参与管理、参与创新。此类由基层单位实施管

理。

（2）重点培育。对重点项目进行培育采取横向管理。东

药集团对A类项目进行月检查，季度考核，主要是针对进度

和深度问题，根据情况进行必要的调整。对创新项目的关键

环节进行培育采取纵向管理。重点抓好三个关键环节：一是

立项。每年立项时，要进行立项思路的培育。二是过程。

根据项目进展的需要随时进行培育，为项目实施提供

必要资源。三是收获。每年年末进行一次成果总结的培训,

总结、交流、研讨重点成果，共同提高。

（三）建立“压力激励，核心推动”为主的创新动力机

制

1、实施双轨管理法

东药集团设计了激励与压力并行的双轨管理方案，将

项目奖励与考核管理双轨同时进行。一是将企业重点创新

创效指标分为必保与争取两档指标落实到各部门，争取指

标作为创新创效项目的指标，年终完成的给予奖励；必保

指标纳入日常的部门考核体系，完不成的扣奖，形成了

“工资加创新”的分配机制。同时，把项目管理纳入人力

资源开发管理，在考核兑现奖金的同时，由组织人事部门

对个人进行创新能力考核，并与每个人的任用、晋级、提

升挂钩：在实施学位津贴中，没有创新项目的不发给津贴；

在晋级提升中，没有创新思维、没有创新课题的不得通过。

每年的创新大会上宣布考核结果及处理意见，每年都有几

十名技术干部、管理人员，因考核不称职、无创新能力相

继被调离、降级和解聘。二是为了进一步激励技术人员的

积极性，2002年正式执行《专业技术干部非职务晋升规定》、

《重点岗位人才使用规定》、《外聘人员培养使用规定》、

《高级人才住房福利制度》、《高级人才医疗（商业）保险规

定》等政策措施，并对技术人员的待遇进一步调整。

2、实施核心推动法

创新涉及到机构、机制的调整和利益的再分配，与企

业的重大改革紧紧连在一起，最高管理层责无旁贷地成为

企业创新的核心人物和领航人。在最高管理层的系统策划

下，东药集团先后实施了一系列创新改革，如模拟三资企

业管理，一举扭转了东药亏损局面，成为国务院肯定的全

国脱困典型。扭亏后，先后提出了“抓好三个创新（制度、

技术、管理），开发人力资源，突破营销关”（2000年）、

“突出调整、盘活资源、以智取胜”（2001年）、“以创新为动

力,以调整为主线，实现恢复性发展“（2002年）、“高起点创新,

大范围调整，资源有效配置，实现初步发展”（2003年）、“人

尽其能，物有大用，产品强大，营销有力”（2004年）、“高

素质员工，低消耗产品，宽领域服务，广知名品牌”（2005

年）的企业方针。还根据市场状况先后提出并推行了全程信用

风险管理、物流优化管理、全球采购的策划与实施等课题，

均取得了成功。在最高管理层的带领和要求下，各级干部都

自觉带头创新，主动抓创新课题，并学会善于给下属出创新

课题。经统计，厂级干部全部参与指导各类创新项目，中层

干部参与厂级创新立项占70%

以上。

(四)瞄准创新目标，积极推进创新实践

1、以赢利责任为目标，大力进行创新实践

(1)观念创新，改变思维定式

最高管理层提出了一系列创新思路，启发员工转变观

念“面对同样的困难，用市场经济的观念去看待”、“善于

在困难和不利因素中找机遇及有利因素”，启发员工善于发

现有利因素，“以前做不到的事，现在就可能做得到”、“以

前做的事今天不一定适用”，启发员工运用逆向思维：“对

待现实的管理问题，不能就事论事，单一思考，而是将多

学科的知识、方法综合起来，换一个角度进行系统思考”，

启发员工进行系统思考。同时，党委通过企业文化传播，

开展以“求知、求新、求高”主题的形势任务教育活动，

营造创新氛围，促进员工转变思路。

几年来，骨干和员工的创新思路被不断激活，各种创

新方法在实践中得到应用。如在VC300立方米发酵罐更换

项目中，运用逆向思维，提出设备解体吊运、现场焊接的

方案，不但解决了传统做法中的吊装难题，还节约了厂房

扒建的费用，缩短了工期。

(2)管理创新，实现资源优化配置

组织结构调整。成立了品牌管理部，重点围绕企业品

牌增值与维护进行策划与运作；成立企划部，撤销计划处，

并将国际合作处与之合并；成立财务资产部，下设资产调

度处，由财务核算向财务管理转变。成立安保中心，撤销

各生产单位的保修组，提高劳动生产率。管理流程调整。

按物流进行清理调整和优化，对供应物流、销售物流、生

产物流、回收与废弃物流和退货物流进行系统调研分析，

对原料库、成品库、液体库、材料库进行实物库存量统计，

调查了169种原辅料，分析了102种原料，查出长期积压原

料44种，组织建立了最高储备量和最低储备量标准。同时，

加大对全球市场信息的收集、分析和利用。通过采购控制，

创效1328万元，清理闲置设备创效1167万元，生产区原料

整治减损614万元，挖掘占用资金2044万元。

企业布局调整。结合城市总体改造要求，将主厂区以

外的三分厂调入总厂。总厂进行布局调整，拆除闲置多年

的老厂房，低效率的产品让位给高收益、有前途的产品。

将两个VC生产车间资源有机整合，提高厂房有效利用率。

根据空间、时间、人员最优化原则进行大幅度调整仓储布

局和物资储备结构。

产品结构调整。坚持“控制原料药总量基本不增加,

淘汰亏损和污染严重、治理无望的产品，积极发展制剂产

品和高附加值、低资源消耗、低污染的产品”的原则，充

分利用原料药重点生产企业的优势，在优势品种上实现原

料药和制剂产品一■体化战略，形成合理的原料药和制剂产

品比例，以创造更大效益。

(3)产品创新，培育企业核心竞争力

着眼于高起点、高技术含量，确定近期、中期、长期

发展产品，全面加快新产品品转化速度，加强重点产品生

产工艺自主知识产权的开发力度。为此，提出“内外部资

源并行的双轨制”措施，即“最大限度激活企业内部人力

资源，充分利用外部研发资源，依靠智力，培育企业核心

竞争力”。

东北制药总厂的技术中心是东药集团科技自主创新的

核心机构，其专职技术开发人员有400多人。为最大限度

地调动他们的积极性，对专业技术人员学位津贴发放范围

突出重点，金额相对提高；考虑到技术开发等科研活动与

企业生产经营活动具有不同的特点，对技术中心研究开发

范围实行“特区”制度，为科研开发活动创造更加适宜的

研究机制和环境：鼓励技术人员特别是具有较新知识结构

和创新精神的中青年技术带头人担纲、挑大梁，在项目选

题、进修等多方面进行政策倾斜。2004年，技术中心人

员年均收入达到3万元，与企业年人均收入之比为1.56:1；

技术中心内的项目带头人最高年收入达旧万元，与技术中心

平均年收入之比为6:1;创新项目年度奖励总额达到628.75

万元。同时，在新聘用的大学生中实行职业发展规划，每名

大学生都填写《职业生涯规划表》，集团有关部门对他们的规

划进行认真分析，并对每个人进行评价，对有疑问的人员分

别进行谈话并找出解决方案。

开展产学研合作，充分利用企业外部资源，促进科技

创新的深度。东药集团已与天津大学、清华大学等十多家

院所保持经常性的联系。2004年，进行的产学研合作项目

43项，投资达2370万元。目前企业拥有专利26项。

(4)技术创新，将科技潜能转化为经济优势

东药集团在技术创新上坚持目标激励，系统思考，灵

活应用创新方法及“四新技术”，并与管理创新相结合，将

生产成本大幅度降低至能够与国际接轨的奋斗目标。本着

这一思路与目标，企业技术创新项目得以有效实施，悬赏

技术攻关项目完成率逐年提高，由2000年的21%提高到

2005年的60%。其中，80%的技术创新项目应用了“四新

技术”。

系统策划，集合创效。被称为“梦幻工程”的七公司

GMP改造项目经过周密策划于2002年12月份立项上马,

2003年8月全面完成施工并网及投料试车，9月份维生素C

全线开始生产，实现了GMP改造“当年设计、当年施工、当

年投产、当年收回投资”的攻关目标，实现产品增产2000

多吨，创效上亿元。该项目6座厂房全部利旧，利旧设备在

东药集团经多年技改、利旧已非常有限的条件下仍占到20%。

目标激励。年产400吨的黄连素扩产改造工程，开始方

案预算投资819万元，离企业提出400万元的目标差距很大,

只能在创新上找出路。如按照现工艺扩产需要6个10吨的结

晶罐，需投资72万元，项目组想到了容器压缩，可用闭式

罐，同时应用强制外循环系统，采用先进常水后进盐水方

法来进行冷却，大大加快了降温速度，并减少厂房占地面

积100平方米。最终确定应用4个8.5吨罐，只此一项创新,

减少设备投资44.6万元。

成功应用头脑风暴法。在攻克VC公司收率成本课题时，

生产单位挖掘全员创新潜能，在短短的一个半月内征集数

百条建议，经过整理确定42个研究课题。再组织所在团队

的全体成员发挥想象力和创造力，想出尽可能多的办法，

然后对这些方法做评价，升华整理出最佳方案，创造效益

上千万元。

技术创新和管理创新有机融合。针对老产品（如脑复康）利

润空间有限、很难在技术创新上实现大的突破等实际问题，

生产单位将创新目光转移到生产过程的有效控制上，通过

优化用工结构，实现技术指标的大幅度提高。

(5)市场创新，开拓新市场，提高营销效率

东药集团近几年在市场创新上进行了有效的探索与实

践，如把握市场重大变化机遇，适时调整销售、回笼和价

格策略；加强全球采购和营销战略策划工作，引领某些重

要产品的市场价格走势等。最显著的创新体现在2005年东

药集团物流中心的成立。它是沈阳市第一个竣工的国家支持东

北老工业基地振兴的国债项目。东药集团物流中心建筑面积

40000平方米，其中有国内最大的6000平方米药品超市展示

大厅，30000平方米仓储设施，6000平方米商务中心及600

平方米零售药房，是集药品批发、调拨、配送、仓储、零售、

电子商务于一体，多功能、现代化大型医药物流中心。其业

务范围立足沈阳、覆盖东北、辐射全国。物流中心代理经营

的14000个品种，全部直接从正规厂家进货，实行“进价”

销售，其中，东药集团生产的1000余种药品全部低于出厂价

进行销售，将更多的利益回报给厂商以及广大消费者。物流中

心通过经营模式扩张等有效策略来实现利润的增长是一种厂家、

商家、消费者三方共赢的销售模式，也是在同行业竞争中的一

个核心优势。

2、以社会责任为目标，大力进行创新实践

(1)提高产品质量，为人类健康服务

药品是特殊的商品，直接关系到人民群众的生命安全，

努力提高产品质量是企业创新的重要内容。东北制药总厂

近两年投入2亿多元进行GMP改造，2004年先后历经了三次

GMP认证检查，32个原料药和8个制剂产品一次性达到GMP

要求，企业整体通过GMP认证。同时，还通过了IS09001质

量管理体系的认证，硫糖铝、盐酸金刚烷胺、盐酸金刚乙胺

三个产品通过FDA检查；磺胺喀唉产品、脑复康通过欧洲

C0S注册，维生素C也即将获得COS注册：食品添加剂产品

也接受了美国NFPA的HACCP体系检查并获得通过。

(2)实施薪酬改革，为员工创造机遇

提出了“十类员工”薪酬制，体现“同岗同技不同薪、

同岗不同绩不同薪”观念，并与挖掘员工潜力、提高员工

能力、实现员工自身价值相结合。该体系根据岗位劳动责

任、技能、环境、强度四大因素划分为简单劳动型、劳动

技能型、技能复合型三大类型的十级职业阶梯，即普通熟

练工、专职熟练工、一般员工、创新型员工、技术型员工、

综合型员工、技师、知识型技师、高级技师、专家型技师。

对十种类别员工分别制定不同的薪酬标准。员工申报不同

级别时，单位需根据各类员工基本申报条件对其进行审核，

合格者可申报或越级申报。经考试、考核合格者按所申报

类别、级别兑现，不合格者保留原工资。

(3)支持公益事业，回报社会

作为中国抗艾滋病药品的生产基地，东药集团率先上

市的齐多夫定片剂打破了我国抗艾滋病药品完全依赖进口

的历史，大量的研发投入和高昂的制造成本使企业基本处

于保本经营。但是强烈的社会责任和民族情怀使东药集团

始终把抗艾滋病药品的研发和生产作为工作的重中之重，

投入重金主动承担了的国家“863”重大专项课题。截止目

前，东药的抗艾滋病药品已完成30多批次政府采购任务。

东药集团于2006年当选为第一任中国全球抗艾滋病、结核

病、疟疾基金项目国家协调委员会(CCM)企业类别组惟一正

式成员。

东药集团每年8月开展金秋助学活动，并积极响应当地

政府捐款扶贫：2003年非典时期，捐赠了价值100万元的药

物：2005年向辽宁省黑山县18个乡镇捐赠了防治禽流感的

药品；企业开展了“过期药品回收箱进社区”活动，宣传

过期药品的危害，提高民众安全用药意识：为“先天性心

脏病儿童”捐赠了10万元。

⑷高效节能，贡献社会价值

2003年起，东药集团启动“现代工业先进高效的新型

节能技术一一过程系统节能优化”工程，系统分析VC生产

过程已有设备、工艺配置情况的理论用能，重新设计生产

过程能源配置及消耗指标，从系统角度进行用能过程集成

与优化，再造新的用能流程，建立新的生产函数，构建新

的VC用能系统。2005年VC产品的可比动力成本比2003年

降低22.6%,累计节能创造效益