人力资源管理概论第5版第9章绩效管理-第11章员工关系管理

第9章绩效管理第1节绩效管理概述第2节绩效计划第3节绩效监控第4节绩效考核第5节绩效反馈纲要绩效的含义所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果与行为。理解绩效需要把握以下几点：绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。绩效与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果绩效既包括工作行为也包括工作结果绩效的特点绩效具有以下三个特点多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因素和影响绩效的因素之间的关系公式：

P=f（K，A，M，E）

式中，P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能力，M指工作过程中受到的激励，E指环境。多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。绩效管理的含义绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。绩效管理系统示意图绩效计划绩效监控绩效考核绩效反馈绩效管理的目的：战略：将员工的努力与组织的目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现组织的战略目标。管理：对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给与相应的奖励以激励员工，其评价的结果是人力资源管理其他活动实施的重要依据，这是绩效管理的管理目的。开发：发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员工的素质，达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。绩效管理的作用、责任和实施绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工具。绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程。绩效管理的意义有助于提高企业的绩效。有助于保证员工行为和企业目标的一致。有助于提高员工的满意度。有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。绩效管理对企业绩效的影响指标没有绩效管理系统有绩效管理系统全面股东收益率0.0%7.9%股票收益率4.4%10.2%资产收益率4.6%8.0%投资现金流收益率4.7%6.6%销售实际增长1.1%2.2%人均销售额126100美元169900美元企业绩效与员工努力程度的关系企业绩效大幅度提高企业绩效有所提高企业绩效降低企业绩效无明显变化努力方向与企业目标的一致性高低员工工作努力程度高低第1节绩效管理概述第2节绩效计划第3节绩效监控第4节绩效考核第5节绩效反馈纲要绩效计划绩效计划是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是要完成制定绩效计划的任务，也就是说通过上级和员工的共同讨论，要确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期。第一，绩效计划是对整个绩效管理过程的工作的指导和规划，是一种前瞻性的思考。第二，绩效计划包含如下三部分内容：员工在考核周期内的绩效目标体系（包括绩效目标、指标和标准）、绩效考核周期；为实现最终目标，员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施；对绩效监控、绩效考核和绩效反馈阶段的工作做一个规划和指导。第三，绩效计划必须由员工和管理者双方的共同参与，绩效计划上有关员工绩效考核的事项，如绩效目标等。需经双方共同确认。第四，既然是前瞻性思考，就有可能出现无法预料的事情，所以绩效计划应该随着外界环境和企业战略的变化而随时进行调整，不能墨守成规。绩效计划的主要内容绩效考核目标体系的构建。绩效考核周期的确定。对绩效管理其他三个环节工作的初步规划。绩效考核目标绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当作什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，也就是说对员工绩效内容作出明确的界定；员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效内容绩效考核目标也叫绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所作的界定。绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分：绩效项目即指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标指对绩效项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效考核的客观性。确定绩效指标的要求绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。绩效指标应当具体，不能过于笼统。绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生误解。绩效指标应当有差异性。对同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异；对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异。绩效指标应当具有变动性。不同的考核周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化；不同的考核周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别。绩效指标的缺失和溢出实际工作内容绩效指标有效的绩效指标绩效指标差异性举例职位名称绩效指标（工作能力）权重工程建设部经理计划能力15%组织领导能力20%沟通协调能力10%判断能力15%…………总经理办公室主任计划能力10%组织领导能力15%沟通协调能力20%分析判断能力10%…………绩效标准绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定：员工应当怎样做或者做到什么程度。绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性。确定绩效标准应注意的问题：绩效标准应当明确。绩效标准应当适度。绩效标准应当可变。谈判能力的绩效标准等级定义A谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，能够非常准确地引用有关的法规，熟练地运用各种谈判技巧和方法，说服对方完全接受我方的合理条件，为公司争取到最大的利益。B谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，能够比较准确地引用有关的法规，比较熟练地运用各种谈判技巧和方法，能够说服对方基本接受我方的合理条件，为公司争取一定的利益。C谈判能力一般，在与外部组织或个人谈判时，基本能够引用有关的法规，运用各种谈判技巧和方法比较少，在做出最大让步后才能够与对方达成一致意见，使公司的利益受到一定的损失；有时会为出现无法与对方达成一致意见的情况。D谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规出现相当多的错误，基本上不会运用谈判技巧和方法，经常出现无法与对方达成一致意见，造成公司的利益受到重大损失。绩效目标的SMART原则目标要明确具体原则－－specific目标可测量原则－－measurable目标可达成原则－－attainable目标相关原则－－relevant目标时间原则－－time-based绩效考核周期绩效考核周期又叫绩效考核期限，指多长时间对员工进行一次考核。应当制定恰当的绩效考核周期。确定考核周期，需要注意的因素有：职位的性质。指标的性质。标准的性质。关键绩效指标的内涵关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系。这包含三个层面的含义：首先，关键绩效指标的功能是用来衡量企业战略实施效果的，是战略导向的；其次，关键绩效指标强调关键，即最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，是对企业成功具有重要影响的方面；第三，关键绩效指标是一套指标体系，体系里面包含了所有对企业成功具有重要影响的衡量指标。关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系。关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别企业级关键绩效指标体系的确定第一步，专家与企业高层领导一起明确企业未来的发展方向和战略目标。基于企业的战略目标，借助鱼骨图法或头脑风暴法分析企业获得成功的关键业务重点，这些业务领域就是公司的关键结果领域（keyresultareas），以此确定KPI维度。第二步，进一步分解，把关键结果领域层层分解为关键绩效要素（keyperformancefactors），即确定KPI要素。第三，为了便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素细分为各项指标，即关键绩效指标。第四，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即在各个指标上应该达到什么样的水平。某企业的关键结果领域某企业的关键绩效指标（部分）部门级、个人级关键绩效指标的确定部门级关键绩效指标的确定。得出企业级关键绩效指标以后，部门管理人员应该在专家的指导下，将企业级指标分配或分解到相应的部门，形成部门级关键绩效指标。具体做法是：首先，确认企业级指标是否可以直接被部门承担，对于可以承担的就可以直接过渡为部门级指标，对于不能够直接承接的，可以按组织结构分解或是按主要流程分解。个人级关键绩效指标的确定。按照相同的办法，将部门级指标进行承接或分解，形成个人关键绩效指标。平衡计分卡战略地图。战略地图是对战略的描述，提供了一种战略可视化的表示方法，使用一张图描述了企业在财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的战略，并详细阐述了四个层面目标之间的因果关系，为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起一座桥梁。平衡计分卡。平衡计分卡一企业的战略和使命为基础，依托于战略地图中描述的企业战略，对每项战略进行分解，制定衡量指标和目标值，同时配之以行动方案，形成一套对战略进行衡量的考核指标体系。战略地图

产品/服务特征关系形象长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规与社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本技能培训知识信息资本系统数据库网络组织资本文化协调一致领导力团队工作

学习与成长内部流程客户财务

某银行的平衡计分卡层面战略目标战略指标目标值财务层面F1：提高每股收益F2：增加和保留高价值客户F3：提高单位客户收入F4：减少单位客户成本净利润（与计划比）收入组合（按目标群体）单位客户收入单位客户成本+$100M30%/70%$300$75客户层面C1：成为可信赖的金融顾问C2：提供卓越的服务C3：客户保持率客户满意度（调查）荷包份额目标客户保持率90%50%90%内部流程层面客户管理I1：了解细分客户I2：转向合适的渠道I3：交叉销售产品线客户份额渠道组合变革交叉销售比率30%40%2.5创新I4：开发新产品新产品收入（百分比）50%运营管理I5：问题最小化I6：提供快速反应服务差错率要求完成时间0.1%<24hrs负责的企业公民I7：建设反映多元化的社区多元化组合VS社区1.0学习与成长层面人力资本L1：保证战略工作准备就绪战略工作准备度100%信息资本L2：保证战略信息可利用性信息组合准备度100%组织基本L3：创造以客户为中心的文化L4：组建领导班子L5：组织协调一致L6：共享最佳实践客户调查360度调查（领导力模型）战略意识调查个人目标与BSC协调一致（百分比）KMS利用率/流通率100%70%90%100%100%目标与关键成果（1）根据保罗·尼文等的定义，目标与关键成果（OKR)是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的目标与关键结果上。OKR给组织带来的收益：（1）提升财务业绩；（2）增强员工的接受度和使用意愿；（3）提升组织的敏捷性和快速应对变化的能力；（4）让组织把整个组织、员工的精力聚焦在最重要的事情上；（5）促进跨部门之间的横向一致性；（6）促进沟通并提升员工敬业度；（7）促进前瞻性思考。目标与关键成果（2）

目标：对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的描述，主要回答“我们想做什么”。关键成果：用于衡量特定目标达成情况的定量描述，主要回答“我们是如何知道自己是否达到了目标的要求”。目标关键成果达成季度财务指标·季度营业收入达到2.5亿元·季度净利润达到5000万元增加网站的用户访问量·季度日均访问量增加2000次·季度新增注册用户5万人OKR示例目标与关键成果（3）

目标的具体要求：（1）鼓舞人心；（2）可达到；（3）以季度为周期；（4）在团队可控范围之内；（5）有商业价值；（6）定性。关键成果应该具备的特征：

（1）定量的；（2）有挑战性的；（3）具体的；（4）自主制定的；（5）能不断取得进展的；（6）上下左右对齐一致；（7）驱动正确的行为表现。OKR的对齐过程业务单元OKR公司OKR业务单元OKR团队OKR团队OKR个人OKR个人OKR个人OKR个人OKROKR可以只在公司层面实施，可以同时在公司层面、业务单元层面、团队层面开展，也可以在整个组织实施。OKR的制定流程

创建：小团队，3-5个目标，每个目标2-4个关键成果。优化：团队讨论，确定OKR初稿。对齐：更大范围内的讨论。定稿：如有问题需要返回前面的步骤进行修订直至最终定稿。发布：通过组织的相关渠道进行发布，让相关人员了解最终的OKR。绩效计划的基本过程绩效目标的来源：上级部门的绩效目标；职位职责；内、外部客户的需求。一般来说，计划绩效包括准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段：准备阶段，了解组织的战略目标计划、经营计划、工作重点和员工的基本情况等信息。沟通阶段，管理人员与员工通过对环境的界定、能力的分析确定目标，制定绩效计划，并就相关问题进行讨论。审定和确认阶段，管理人员需要与员工进一步确认绩效计划，形成书面的绩效合同，并且签字确认。第1节绩效管理概述第2节绩效计划第3节绩效监控第4节绩效考核第5节绩效反馈纲要监控绩效在监控绩效阶段，管理人员至少需要：选择自己的领导风格。与员工持续沟通。辅导与咨询。收集绩效信息。S1告知式高任务行为低关系行为进行详细指导，并密切监督绩效S3参与式低任务行为高关系行为分享思想并协助决策S2推销式高任务行为高关系行为解释决策并给陈述机会S4授权式低任务行为低关系行为将决策和执行的职责交给追随者关系行为（支持行为）任务行为（指导行为）高低高领导风格R4有能力有意愿R3有能力无意愿R2无能力有意愿R1没能力无意愿不成熟成熟高中高与员工持续沟通通过沟通对绩效计划进行调整；为员工绩效计划的完成奠定基础；让管理人员了解相关信息，便以对员工的绩效进行客观评估和绩效计划执行发生偏差是了解信息并及时调整。沟通时，管理者应该关注的内容有：工作的进展情况；遇到哪些困难；需要进行哪些调整等。持续的沟通有两种方式：正式沟通。非正式沟通。辅导与咨询辅导：辅导是一个改善个体知识、技能和态度的技术。辅导的目的。辅导的具体过程。咨询：咨询是绩效管理的一个重要组成部分。咨询的目的。咨询的三个主要阶段。收集绩效信息收集绩效信息的目的：为绩效考核提供客观的事实依据；为绩效改善提供具体事例。收集的信息包括：能证明绩效完成情况的信息，能证明绩效水平的信息，关键事件。收集信息的方法：观察法。工作记录法。他人反馈法。第1节绩效管理概述第2节绩效计划第3节绩效监控第4节绩效考核第5节绩效反馈纲要绩效考核过程模型绩效考核过程中的关键点考核对象的确定：组织、部门与员工。考核内容的确定：工作能力、工作态度和工作业绩。考核主体的确定。考核方法的选择。考核主体示意图员工本人下级客户上级同事绩效考核的主体（1）上级。上级对员工承担直接的管理责任，通常最了解员工的工作情况；有利于实现管理的目的，保证管理权威；但是考核信息来源单一，容易产生个人偏见。同事。对员工的工作情况比较了解；很多同事，考核比较全面，避免产生个人偏见，能够促进员工在工作中与同事配合；但是同时人际关系容易影响考核的公正性；有可能协商一致；产生相互猜疑。下级。促使上级关心下级，下级了解上级的管理能力；但往往存在不敢反应真实情况，削弱权威等缺点。考核主体（2）员工本人。增加参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识，有助于员工对考核结果的接受；但往往评价较高，容易产生矛盾。客户评价。能促使员工更加关注工作结果，提高工作质量；但是客户更侧重于工作结果，不利于全面评价等。不同的考核主体收集考核信息的来源不同，对员工绩效的看法也会不同，因此要根据考核指标的性质来选择考核主体。一般有多个考核主体。绩效考核的方法方法种类主要特点比较法个体排序法配对比较法人物比较法强制比例法简单、容易操作适用于作为奖惩的依据无法提供有效的反馈信息无法对不同部门之间的员工作出比较量表法评级量表法行为锚定评价法行为观察量表法混合标准测评法具有客观的标准，可以在不同部门之间进行考核，结果横向比较等开发成本较高，需要制定合理的指标和标准描述法业绩记录法能力记录法态度记录法综合记录法提供了对员工进行考核和反馈的实施依据一般只作为其他靠发方法的辅助方法来使用比较法相对考核的方法，容易操作，适于作为奖惩的依据，但不能对具体业绩、能力和态度进行考核，无法对不同部门的员工进行比较。具体方法有：个体排序法。配对比较法。人物比较法。强制比例法。个体排序法示例部门：财务部员工人数：10人姓名序号姓名序号A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3配对比较法示例

对比人姓名ABCDE“+”的个数A－－++2B++++4C+－++3D－－－－0E－－－+1人物比较法示例被考核者考核项目：工作积极性基准人物姓名：

档次姓名ABCDE甲乙丙丁戊注意：与基准员工相比，在相应栏目中打钩。说明：A为更优秀；B为比较优秀；C为相似；D为较差；E为更差。强制比例法示例员工总数分布比例优秀（10%）良好（15%）一般（50%）较差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人量表法将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。好处：有客观的标准，可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；可以确切知道员工到底在哪些方面存在问题和不足，有助于改进绩效。问题：开发的成本较高。类型：评级量表法。行为锚定评价法。行为观察量表法。混合标准测评法。评级量表法示例考核内容考核项目说明评定基本能力知识是否具备现任职务的基础理论知识和实际业务知识ABCDE108642业务能力理解力能否充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作人物，不需要反复指示上级ABCDE108642工作态度协作性在工作中是否充分考虑别人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作ABCDE108642评定标准：A－－非常优秀，理想状态B－－优秀，满足要求C－－基本满足要求D－－略有不足E－－不满足要求分数换算A－－64分以上B－－48-63分C－－47分以下合计分：等级：行为锚定评价法（1）史密斯和肯德尔于1963年提出来的考核方法。建立行为锚定量表，通常需要经过以下5个步骤：确立关键事件。初步建立绩效考核要素。重新分配关键事件。确定各关键事件的考核等级。建立最终的行为锚定评价表。行为锚定量表法（2）优点：考核指标独立性较高。尺度更加精确。具有良好的反馈功能。缺点：需要花费更多的时间。设计比较麻烦。使用的工作类型比较有限。行为锚定评价法举例7.总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在点名之前，抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。5.提前开始工作，带齐工作所需要的所有装备，穿戴整齐。3.在点名时还没穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。1.在大部分点名时间已经过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备。6.总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在点名之前上一班巡逻人员的活动情况。4.按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。2.点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间，车上或者回去取齐必要的工作装备。行为观察量表法在考核各个具体的项目时，给出一列有关的有效性为，考核者通过指出员工公国表现各种行为的频率来评价他的工棚内工作绩效。该方法能将企业战略和它所期望的行为结合起来，能够提供有效的反馈信息和监控员工的行为，使用方便，员工参与性强，容易被接受。缺陷：只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作；不同的考核者对“几乎有－－几乎没有”理解有差异，导致考核的稳定性下降，开发成本较高。混合标准测评法美国学者布兰兹于1965年创立的。用许多组概念上相容的描述句来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。好处是可以鉴别出那些“没有逻辑性”的考核者，减少晕轮效应、过宽或过严误差之类的评估误差，容易操作。缺陷是受评估者的主观影响，评估结果与组织战略的一致性不强等。混合标准测评量表示例

本部分的每一个项目都涉及巡警工作不同侧面的不同熟练水平。请细读每一项目，确定该被考核的巡警的工作表现是“相当于”、“好于”还是“劣于”项目中的描述，并请分别在相应的被考核巡警号码下的圆括号内画上“0”（相当于）“+”（好于）“－”（劣于）的标记。巡警的号码

57431928106（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）1.行为不时紧张，但并不影响他发挥职责。2.尽管有时工作繁忙，制服略有不整，但大多数时间穿着整齐。3.工作报告良好，但偶尔需要深入或条理化，有时有表达方面的困难。4.在巡区采取大量措施预防和扼制犯罪，教育市民防止犯罪技巧；对预防措施有广泛的技巧。5.与本区市民极少或几乎没有接触，未能告诉他们防止罪犯的技巧。……描述法考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。作为其他方法的辅助方法来使用。根据记录事实的不同，可以分为：业绩记录法。能力记录法。态度记录法。综合记录法。关键事件记录考核法是由弗拉尼根和巴拉斯共同创立的，通过观察，记录下员工完成工作时特别有效或特别无效的行为，依此对员工进行考核评价。绩效考核中的误区（1）晕轮效应。以员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。逻辑错误。使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。近期误差。以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作出评价。首因效应。根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价。绩效考核中的误区（2）类我效应。这种错误就是指考核主体将员工和自己进行对比，与自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价。对比效应。考核主体将员工跟自己对比，与自己相似的给高分，与自己不同的就给予较低的评价。溢出效应。根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价。宽大化倾向。放宽标准，给所有人的考核成绩都高。克服误区的方法建立完善的绩效目标体系。选择恰当的考核主体。选择合适的考核方法。对考核主体进行培训。第1节绩效管理概述第2节绩效计划第3节绩效监控第4节绩效考核第5节绩效反馈纲要反馈面谈的准备管理者需做的准备：选择恰当的面谈主持人。选择适当的面谈时间和地点。熟悉被面谈者的相关资料。计划好面谈的程序和进度。员工的准备：收集准备好自己相关绩效的证明数据材料。对自己的职业发展有一个初步的计划，正视自己的优缺点。总结工作过程中遇到的相关问题，反馈，请求组织的理解帮助。面谈的实施面谈与反馈的内容：讨论员工工作目标考核的完成情况。分析原因及下一步的努力方向。提出解决问题的意见和建议。面谈结束后的工作：对面谈信息进行全面的汇总记录。采取相应的对策提高员工绩效。绩效反馈面谈表面对对象职位编号面谈者面谈时间面谈地点绩效考核结果（总成绩）：工作业绩工作能力工作态度上期绩效不良的方面：导致上期绩效不良的原因：下期绩效改进的计划：面谈对象签字面谈者签字绩效改进计划的情况：记录者签字时间绩效反馈应注意的问题绩效反馈应当及时。要指出具体的问题。指出问题出现的原因。不能针对人。要注意反馈时说话的技巧。绩效反馈结果的衡量此次反馈是否达到预期的目的？下次反馈时，应当如何改进谈话的方式？有哪些遗漏必须加以补充？又有哪些无用的内容必须删除？此次反馈对员工改进工作是否有帮助？反馈是否增进了双方的理解？对于此次反馈，自己是否满意？对此次面谈的总体评价如何？绩效考核结果的运用一是改进作用，即对绩效考核的结果进行分析，诊断员工存在的绩效问题，找到产生问题的原因，制定绩效改进计划，帮助员工提高绩效。二是管理作用，即根据绩效考核结果做出相关的人力资源管理决策。绩效改进第一，分析员工的绩效考核结果，明确其中存在的不足和问题。第二，由管理者和员工一起对绩效问题进行分析，找出导致绩效问题出现的原因。第三，和员工一同沟通，针对存在的问题制定绩效改进目标和绩效改进计划，并与员工达成一致。第四，以绩效改进计划补充绩效计划，进入下一个绩效考核周期，适时指导和监控员工的行为，与员工保持沟通，帮助员工实现绩效计划。绩效诊断诊断员工的绩效问题通常有两种思路：第一，从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析绩效不佳的原因。第二，从员工、主管和环境三个方面来分析绩效问题。制定绩效改进计划：个人绩效改进计划第一，回顾自己上个周期内的工作表现、工作态度以及反馈面谈中所确认的绩效病因。思考如何通过自己的努力去改善绩效不佳的状况。第二，制定一套完整个人改进计划，上面针对每项不良的绩效维度提出可以个人可以采取的改进措施，如需要学习的新知识和技能；通过何种方式实现，如向老员工讨教、接受哪些培训、再学习等等。需要实现的掌握程度和时间框架等。第三，针对改进措施，向组织提出必要的资源支持，综合调配自己的时间和可以利用的现实资源，以确保改进措施能够付诸现实。制定绩效改进计划：组织绩效改进支持第一，凭借自己的经验为员工提供建议，告诉他改进绩效的过程中，员工需要或可以采取哪些措施来实现目标，帮助员工制定个人改进计划。第二，针对员工的计划，提出自己的完善意见，确保该计划是现实可行的，并且对绩效改进确实有帮助。第三，为员工提供必要的支持和帮助，如批假等，满足员工的需求。第四，管理者也可以从组织的角度出发，为员工指定导师或让员工参与某些通用的培训课程。指导和监控

在制定绩效改进计划后，员工进入下一个绩效改进周期，管理者在这个过程中要保持与员工不断沟通，适时向员工提供指导和辅助，帮助员工克服改进过程中遇到的困难，避免员工再次出现偏差，确保下个绩效考核周期中员工的绩效能够顺利实现提升。根据绩效考核结果做出相关的人力资源管理决策薪酬奖金的分配职务的调整员工培训员工的职业生涯规划第10章薪酬管理82第1节薪酬管理概述第2节基本薪酬第3节可变薪酬第4节福利纲要薪酬的含义薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。一般来说，在企业中，员工的薪酬由三部分组成：基本薪酬；可变薪酬；间接薪酬。基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。可变薪酬：指企业根据员工、部门或团队、企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入。间接薪酬：就是给员工提供的各种福利，与基本薪酬和可变薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关系，往往都具有普遍性，通俗的讲就是“人人都有份”。薪酬体系的构成薪酬的功能补偿功能吸引功能激励功能保留功能薪酬管理的含义（1）薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。薪酬管理的含义（2）全面理解薪酬管理的含义，需要注意：薪酬管理必须服务企业的经营战略，要为战略的实现提供有力的支持。薪酬管理不仅是让员工获得一定的经济收入，还要引导员工的工作行为，激发他们的工作热情。给员工发放工资只是薪酬管理最低层次的活动。薪酬管理的意义有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。值得注意的是，企业中存在的很多问题是薪酬管理所不能解决的，而必须依靠人力资源管理的其他职能解决。企业各类人员关注的问题排序管理者专业人员事务人员钟点工1薪酬晋升薪酬薪酬2晋升薪酬晋升稳定3权威挑战性管理尊重4成就新技能尊重管理5挑战性管理稳定晋升薪酬管理的原则合法性公平性：外部公平；内部公平；个体公平及时性经济性动态性影响薪酬管理的主要因素影响薪酬管理的主要因素企业外部因素企业内部因素员工个人因素法律法规和政策物价水平劳动力市场的状况其他企业的薪酬状况企业的经营战略企业的发展阶段企业的财务状况员工职位员工能力和绩效员工工作年限企业外部因素国家法律法规与政策劳动力市场状况物价水平其他企业的薪酬情况企业内部因素企业经营战略企业发展阶段企业财务状况不同经营战略下的薪酬管理经营战略经营重点薪酬管理成本领先战略一流的操作水平追求成本的有效性重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中激励部分的比重强调生产率强调制度的控制性及具体化的工作说明创新战略产品领袖向创新性产品转移缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的工资弹性/宽泛性的工作描述客户中心战略紧紧贴近客户为客户提供解决问题的方法加快营销速度以顾客满意为奖励的基础有顾客进行工作或技能评价企业不同发展阶段下的薪酬管理企业发展阶段开创成长成熟稳定衰退再次创新薪酬形式基本薪酬低有竞争力有竞争力高高有竞争力可变薪酬高高有竞争力低无高间接薪酬低低有竞争力高高低员工个人因素员工职位员工能力与绩效员工工作年限薪酬管理的基本决策薪酬体系薪酬水平薪酬构成薪酬结构薪酬决策：薪酬体系职位薪酬体系能力薪酬体系薪酬基础以员工所在职位为基础以员工掌握的能力为基础价值决定职位价值的大小员工能力的高低管理者关注的重点职位对应薪酬，员工与职位匹配能力对应薪酬，员工与能力相连员工关注的重点追求职位晋升，以获得更高报酬寻求能力的增多或提升，以获得更高报酬程序职位分析，职位评价能力分析，能力技能工作变动薪酬随着职位变动薪酬保持不变培训作用是工作需要而不是员工意愿是增强工作适应性和增加报酬的基础员工晋升需要职位空缺不需要职位空缺，只要通过能力认证测试优点清晰的期望，进步的感觉鼓励员工持续学习，便于人员流动缺点潜在的官僚主义，灵活性不足对成本控制能力的要求较高薪酬决策：薪酬水平薪酬水平指企业内部各职位、各部门以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与薪酬成本。在确定薪酬水平时，企业通常可以采用四种策略：领先型策略，即薪酬水平高于市场平均水平的策略。匹配型策略，即薪酬水平与市场平均水平保持一致。拖后型策略，即企业的薪酬水平要明显低于市场平均水平混合型策略，即针对企业内部的不同职位采用不同的策略。比如，对关键职位采用领先型策略；对辅助性职位采用匹配型策略；而对一线员工则采用拖后型策略。薪酬决策：薪酬构成薪酬构成则是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬的组合方式。对于企业而言，基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬都是经济性支出，但这三种薪酬的作用又不完全相同。基本薪酬在吸引、保留人员方面效果比较显著，而在激励人员方面效果一般；可变薪酬在吸引、激励人员方面效果比较显著，而在保留人员方面效果中等；间接薪酬在保留人员效果方面比较显著，但是在吸引、激励人员方面效果一般。根据这三者所占比例的不同，可以划分为三种模式：高弹性薪酬模型；高稳定薪酬模式；调和型薪酬模式。薪酬决策：薪酬结构薪酬结构指企业内部的薪酬等级数量、每一等级的变动范围及不同薪酬等级之间的关系等。典型的薪酬结构有：窄带结构（即传统的垂直型薪酬结构）；宽带结构。宽带薪酬对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。典型的宽带薪酬只有四个等级，每个薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动比率则可能达到200%-300%之间宽带薪酬适用于职位工资体系，更适用于技能工资体系。宽带薪酬的优点宽带薪酬支持扁平型组织结构。宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带薪酬有利于职位轮换与调整。宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带薪酬有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。宽带薪酬示意图12500元/月100007500500025000普通员工主管部门经理高管第1节薪酬管理概述第2节基本薪酬第3节可变薪酬第4节福利纲要基本薪酬基本薪酬的设计：内部公开性：通过职位评价实现。外部公开性：通过薪酬调查实现。基本薪酬设计流程图职位评价的含义指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。职位评价的方法包括：排序法。归类法。要素比较法。要素计点法。职位评价的方法评价时的参照系方法的性质非量化的方法量化的方法其他的职位排序法要素比较法既定的尺度归类法要素计点法排序法直接排序法：从整体上来判断各个职位价值的相对大小。交替排序法：根据职位的总体判断，按照重要性或者对企业的贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。配对比较法：将待评的职位进行两两比较，以最终的结果对职位做出排序。配对比较法举例ABCDEF总计A+++0+4B－+0+01C——+——-3D—0———-4E0—++—0F—0+++2标记解释横向比较，比其他职位价值大的，记“+”。与其他职位价值相等，记“0”。比其他职位价值小的，记“—”。最后统计净“+”的个数。归类法按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。首先确定出职位等级的数量。其次选择报酬要素。比如，在美国联邦政府的分类体系中，报酬要素包括：工作的复杂度和灵活度、接受和实施的监督、所需的判断能力、要求的创造力、人际工作关系的特点和目的、责任、经验以及要求的知识水平。最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职位等级中去。美国联邦政府对GS-2的定义GS-2包括以下特征的职位：1．在直接监督下，从事需要有限的独立判断能力的工作，如办公室、业务、财务等例行工作；在专业、科研、技术等领域中需在有限范围内进行稍具技术特征的工作，要略作些需要经验或经过培训的工作。2．从事具有同等重要性、难度、责任以及要求资格相近的工作。要素比较法

一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相对价值大小，而且把新的薪酬加入进来因素。要素比较法的步骤：确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和工作条件）。选择典型职位。按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应的就要进行几次排序。确定每一典型职位个报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列。剔除不合理的典型职位。确定其他职位的薪酬水平。报酬要素

报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度和工作条件四个方面考虑。翰威特的报酬要素体系报酬要素知识与技能影响/责任解决问题/制定决策行动自由沟通技能工作环境翰威特对影响/责任的定义报酬要素排序举例心理要求身体要求技术要求职责工作条件职位A14112职位B31344职位C23233职位D42421典型职位的工资率排序小时工资心理要求身体要求技术要求职责工作条件职位A9.84.0(1)0.4(4)3.0(1)2.0(1)0.4(2)职位B5.61.4(3)2.0(1)1.8(3)0.2(4)0.2(4)职位C6.01.6(2)1.3(3)2.0(2)0.8(2)0.3(3)职位D4.01.2(4)1.4(2)0.4(4)0.4(3)0.6(1)要素比较等级示例小时工资心理要求身体要求技术要求职责工作条件0.10.2职位B职位B0.3职位C0.4职位A职位D职位D职位A0.50.6职位D0.7职位C（职位E）（职位E）0.80.9要素比较法的优缺点优点：客观准确，能将人为因素的影响降至最低。每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比较容易向员工解释。缺点：操作复杂，比较费时。每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。要素计点法

根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小的，其操作步骤如下：确定报酬要素。对每个报酬要素内的子要素进行组合，并对该组合划分等级和赋予分数，形成分别用来评价技能水平、解决问题能力、职位职责的三张评价表。赋值。确定职位的“职位形态构成”后，根据“赋值”的分数分别计算职位的得分。合益的报酬要素体系合益职位评价体系中的技能水平评价表合益职位评价体系中的职位职责评价表合益职位评价体系中的解决问题能力评价表要素计点法的优缺点优点：要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行衡量比较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。它除了可以比较出个职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计。缺点：尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。并不能完全消除主观因素的影响，要素指标的选择、权重和点数分配也会受到主观判断的影响。薪酬调查收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程，根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出个职位具体的薪酬水平。薪酬调查的实施步骤：选择需要调查的职位。确定调查的范围。确定调查的项目。进行实际的调查。调查结果的分析。薪酬曲线

薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果，即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是市场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的薪酬点都分布在薪酬曲线周围。企业要根据自己的薪酬策略对薪酬曲线做出调整。要素计点法下薪酬曲线举例010020070010007000市场平均薪酬水平（元）职位评价点数薪酬曲线AB薪酬等级建立薪酬等级是为了简化管理工作。建立薪酬等级的步骤：将职位划分成不同等级，划分的依据是职位评级的结果。职位等级确定以后，要确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。薪酬等级示意图7000600020001000121003456200300400500600A职位等级薪酬水平（元）职位评价点数薪酬等级薪酬级别示意图5职位等级123薪酬水平1000200060006薪酬级别47000基本薪酬的调整整体性调整：按照统一的政策针对企业内部所有的员工来进行基本薪酬的调整，即“普调”。个体性调整：针对员工个人来进行基本薪酬的调整。第1节薪酬管理概述第2节基本薪酬第3节可变薪酬第4节福利纲要可变薪酬，又称为激励薪酬，绩效薪酬指企业以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。可变薪酬一般可分为：个人可变薪酬、群体可变薪酬。个人可变薪酬以员工绩效表现为基础，有助于员工不断的提高自己的绩效水平，支付的基础是个人。个人可变薪酬的形式有：计件制。工时制。绩效工资。计件制计件制：最常见的可变薪酬形式，根据员工的产出水平和工资率来支付相应的薪酬。实践中更多地采用差额计件制。主要有泰罗计件制和梅里克计件制两种形式。泰勒计件制计算公式：E=N×RL，完成的工作量在标准的100%以下E=N×RH，完成的工作量在标准的100%以上E表示支付的薪酬；N表示完成的产品数量；RL表示低工资率RH表示高工资率；RH通常是RL的1.5倍。梅里克计件制

计算公式：

E=N×RL，完成的工作量在标准的83%以下

E=N×RM，完成的工作量在标准的83%——100%之间，RM=1.1×RL

E=N×RH，完成的工作量在标准的100%以上，RH=1.2×RLE表示支付的薪酬；N表示完成的产品数量；RL表示低工资率；RH表示高工资率；RM表示居中的工资率。工时制根据员工完成工作的时间来支付相应的报酬。最基本的工时制是标准工时制，员工在标准时间内完成工作任务时，依然按照标准工作时间来支付薪酬。标准工时制的两种变形：哈尔西50-50奖金制。罗恩制。绩效工资根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬，由于职位的工作结果很难用数量和时间进行量化，不太适用上述两种方法，就要借助绩效考核的结果来支付可变薪酬。绩效工资的四种主要形式：绩效调薪。绩效奖金。月/季度浮动薪酬特殊绩效认可计划。

绩效调薪根据员工的绩效考核成对其基本薪酬进行调整。绩效调薪举例。

绩效考核等级SABCD等级说明非常优秀优秀合格存在不足有很大差距绩效调薪幅度6%4%0-1%-3%绩效奖金也称一次性奖金，是根据员工的绩效考核结果给与的一次性奖励，奖励方式与绩效调薪类似，只是对于绩效不良者不进行罚款。绩效奖金与绩效调薪存在明显的不同：绩效调薪是对基本薪酬的调整，绩效奖金不会影响基本薪酬。支付的周期不同。绩效调薪的幅度要受薪酬区间的限制，而绩效奖金没有这一限制。特殊绩效认可计划在个人或部门远远超出工作要求，表现出特别的努力，实现了优秀的绩效或做出了重大贡献，组织额外给予的一种奖励与认可。类型多种多样。内部通告表扬、一次上万元的现金等。群体可变薪酬指以团队或企业的绩效为依据来支付薪酬，更加关注团队和企业的整体绩效。群体可变薪酬可以增进团队合作，有利于整体绩效实现，但却出现“搭便车”行为。可变薪酬主要有以下几种形式：利润分享计划。收益分享计划。股票所有权计划。利润分享计划对代表企业绩效的某种指标进行衡量，以衡量结果为依据来对员工支付薪酬。利润分享计划的两个潜在优势：将员工的薪酬和企业的绩效联系在一起。利润分享计划所支付的报酬不计入基本薪酬。利润分享计划三种实现形式现金现付制以现金形式及时兑现员工应得到的分享利润。递延滚存制利润中应发给员工的部分不立即发放，而是转入员工的帐户，留待将来支付。混合制以上两种方式的结合。收益分享计划企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等而带来的收益的绩效奖励模式。收益分享计划的两种类型：斯坎伦计划：确定收益增加的来源；提留和弥补上期亏空；确定员工分享收益增加净值的比重；用可以分配的总额除以工资总额，得到分配的单价。拉克计划。员工持股计划

让员工部分的拥有公司的股票或者股权。现股计划期股计划期权计划第1节薪酬管理概述第2节基本薪酬第3节可变薪酬第4节福利纲要福利指企业以组织成员身份为依据，而不是以员工的劳动情况为依据支付给员工的间接薪酬。在劳动经济学中，又被称为小额优惠。福利的特点：采取实物支付或延期支付的形式；具有准固定成本的性质，具有刚性；均等性；集体性。福利的优势：形式灵活多样；保健性质；税收方面优惠；规模效应。福利的问题：激励性不够；刚性，一旦提供，难以取消。福利的功能：对员工的作用增加员工的收入。保障员工家庭生活及退休后的生活质量。满足员工的平等和归属需要。集体购买让员工获得更多的优惠。满足员工多样化的需求。福利的功能：对企业的作用吸引和保留员工。营造和谐的企业文化，提高企业形象。享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性。福利的内容国家法定的福利：法定的社会保险。住房公积金。公休假日。法定休假日。带薪休假。企业自主的福利。福利的管理

调查阶段：进行福利需求调查。规划阶段：根据内外部调查结果和企业自身情况，确定需要提供的福利项目。实施阶段：按照制定好的福利实施计划，向员工提供福利。反馈阶段：对员工及时进行福利反馈。调查阶段

规划阶段实施阶段反馈阶段福利管理的发展趋势弹性福利，也叫自助式福利。福利管理的货币化。

附加型弹性福利。核心加选择型弹性福利。弹性支用账户。福利“套餐”。选择型弹性福利。第11章员工关系管理第1节员工关系概述第2节劳动关系第3节劳动保护纲要员工关系的概念员工关系管理（EmployeeRelationsManagement）的概念，最初源自西方的劳资关系（劳工关系）管理。员工关系具有如下特点：（1）员工关系是在雇佣过程中产生的，是劳动力买卖关系衍生出来的关系；（2）员工关系的主体有两个：企业管理方与员工或员工代言人；（3）员工关系的本质是利益体之间利益和力量的博弈；（4）员工关系的表现形式多种多样，可以是合作、协调，也可以是对抗与冲突，是各种形式的总和；（5）员工关系不仅受到双方利益关系的影响，还受到社会中经济、技术等因素的影响。本书将员工关系定义为：企业中各主体，包括企业所有者、企业管理者、员工和员工代言人等之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利和义务关系。员工关系的内容员工关系的内容是指员工关系的双方依法享受的权利和应当承担的义务，一般包括劳动者与用人单位之间在劳动合同、劳动纪律与奖惩、工作时间、休息时间、劳动安全卫生、劳动环境等方面形成的关系。劳动者的权利劳动者有平等就业的权利。 劳动者有选择职业的权利。劳动者有取得劳动报酬的权利。 劳动者享有休息休假的权利。劳动者有获得劳动安全卫生保护的权利。接受职业技能培训的权利。享受社会保险和福利的权利。 提请劳动争议处理的权利。劳动者的义务劳动者的义务是指劳动法规定的对劳动者必须做出一定行为或不得做出一定行为的约束。权利和义务是密切联系的，任何权利的实现总是以义务的履行为条件，没有权利就无所谓义务，没有义务就没有权利。《中华人民共和国劳动法》规定，劳动者应当完成劳动任务，提高职业技能，执行劳动安全卫生规程，遵守劳动纪律和职业道德。用人单位的权利与义务用人单位的主要权利有：（1）依法录用、调动和辞退职工；（2）决定企业的机构设置；（3）任免企业的行政干部；（4）制定薪酬与激励方案；（5）依法奖惩职工。用人单位的主要义务有：（1）依法录用、分配、安排职工工作；（2）保障公会和职代会形式其职权；（3）按照职工的劳动数量、质量支付劳动报酬；（4）加强对职工思想、文化和业务的教育、培训；（5）改善劳动条件，搞好劳动关系和环境保护。改善员工关系的意义◆员工关系的改善对企业盈利和长久发展具有重要意义。◆员工关系的改善有利于促进员工身心健康发展。◆员工关系的改善有助于增进与员工对企业的理解与信任。员工关系管理定义员工关系管理，就是企业采用各种管理手段和管理行为，来调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系，使之良性循环和发展，以实现组织目标的过程。员工关系管理定义员工关系管理，就是企业采用各种管理手段和管理行为，来调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系，使之良性循环和发展，以实现组织目标的过程。员工关系管理内容从人力资源管理职能的角度看，员工关系管理主要有如下内容：劳动关系管理。劳动关系管理又包括劳动合同管理、劳动争议处理、离职管理、劳动激励及奖惩等几个方面的内容。劳动保护。劳动保护主要涉及工作时间、压力管理、员工援助计划、职业安全与健康等方面内容。第1节员工关系概述第2节劳动关系第3节劳动保护纲要劳动关系的定义劳动关系是指国家机关、企事业单位、社会团体、个人经济组织和民办非企业单位（可以统称为用人单位）与劳动者之间依照法律签订劳动合同，劳动者接受用人单位的管理，从事用人单位合理安排的工作，成为用人单位的一名成员，从用人单位领取劳动报酬和受劳动保护所产生的一种法律关系。管理劳动关系的原则（1）合法性原则市场主体的行为应该遵守国家的法律、法规与国际公认的人权准则。与劳动关系相关的法律、法规是立法者为了维护雇佣双方的利益而订立的双方强制遵守的行为准则，在企业的劳动关系管理中，合法性原则是企业与员工双方在处理相互关系时最基本的原则。（2）公正性原则公平与正义原则是所有管理活动所应该遵循的原则，在涉及到员工与企业之间各种利益分配的程序与规则的劳动关系管理中的意义更为重大。公正原则是管理者进行有效劳动关系管理的前提与衡量标准，也是管理者需要不断追求的管理目标。（3）符合企业文化的原则企业的各项制度、政策的最终落实，都有赖于企业文化的力量去推进。与企业文化不相符的劳动关系管理制度与实践往往会由于难以得到员工的心理认同而夭折。因此，企业的管理者需要格外注意审视企业的各种劳动关系管理措施中是否有与企业文化相冲突的地方，以保证劳动关系管理系统与组织文化保持一致。（4）高绩效原则所有人力资源管理实践的终极目的之一就是通过采取各种管理措施，最大幅度的开发人的潜能，提升企业绩效，企业的劳动关系管理也不例外。劳动关系管理必须以保证企业实现高绩效作为前提与目标，努力通过妥善处理与正确利用员工与企业的雇佣关系来提升企业的绩效。劳动合同《劳动法》对劳动合同的概念作了如下界定：劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。由此可见，劳动合同发生在员工入职之前，并作为员工正式成为企业的一员的标志而存在。《劳动合同法》的第十七条明确规定：劳动合同应当具备以下条款：用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人；劳动者的姓名、住址和居民身份证或其他有效身份证件号码；劳动合同期限；工作内容和工作地点；工作时间和休息休假；劳动报酬；社会保险；劳动保护、劳动条件和职业危害防护；法律、法规规定应该纳入劳动合同的其他事项。另外，除以上必备条款外，用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。劳动合同管理1.建立面向不同类型劳动合同的分类管理体系企业与不同类型的员工群体往往会签订不同类型的劳动合同，对这些劳动合同的管理也应根据不同的类别进行分类管理。同时，针对不同类型劳动合同的特点，制定不同的管理方案与措施，以保证企业实现通过劳动合同管理来优化员工关系管理的目的。例如建立个人合同与集体合同的分类管理、全日制劳动合同和非全日制劳动合同的分类管理体系等。2.严格遵守签订劳动合同的规范劳动合同签订的目的在于约束劳动力买卖双方的行为，在员工与企业中合理的分配各种收益。其宗旨是为了同时保护企业与员工双方的利益不受到非法行为的侵害。因此企业在进行劳动合同的管理时，应该严格遵循相关的法律法规，建立起一整套劳动关系管理的规范化程序。3.劳动合同管理的程序对于劳动合同的管理，可以按劳动合同的签订、履行、变更、终止、解除和续订等流程进行管理。劳动合同作为国家法律固定的内容，其每一步都必须符合国家法律的要求。劳动争议概述依照我国《企业劳动争议处理条例》第2条规定，我国纳入劳动争议仲裁和诉讼范围内的劳动争议包括劳动者个人和用人单位之间因具体权利义务关系发生的争议。劳动争议具有以下特征：首先，劳动争议发生在劳动者和用人单位之间；其次，劳动争议的实质是劳动双方针对劳动关系的权利义务所发生的分歧和意见不一致。劳动争议的范围 根据我国相关法律规定，劳动争议的具体范围一般包括：因确认劳动关系发生的争议；因订立、履行、变更、解除和终止劳动合同发生的争议；因除名、辞退和辞职、离职发生的争议；因工作时间、休息休假、社会保险、福利、培训以及劳动保护发生的争议；因劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或者赔偿金等发生的争议；法律、法规规定的其他劳动争议。劳动争议的处理原则依法处理查清事实 着重调解 及时处理适用法律一律平等劳动争议的处理程序 图11-2劳动争议处理程序图◆劳动争议的协商，是指双方当事人在发生劳动纠纷以后，自行协商解决。◆劳动争议调解是企业内部的劳动调节，是借由企业内部第三方的帮助来达成一致协议的争议处理办法。◆劳动争议的仲裁是指由企业之外的第三方居中调节，并做出裁断的行为。◆劳动争议诉讼是当事人不满意仲裁委员会的仲裁处理结果，依法向人民法院起诉，有法院依法审理并裁决的手段。离职相关概念离职是指企业员工流出企业的过程。离职率是指在一定时期内，离职员工的数量占员工总数的比率。通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引力和员工的满意度，也可以发现企业潜在的不利因素。人员的流动在企业中是正常现象，不应过分抑制。将离职率保持在正常的、可接受的范围内，对企业而言，利大于弊。离职的分类 图11-3员工离职分类图

资料来源：谌新民.员工解聘成本收益分析.广州：广东经济出版社，2005：18.与组织解除契约关系（如辞职、自动离职）未与组织解除契约关系（如第二职业、主动型在职失业）与组织解除契约关系（解雇、开出及裁员）未与组织解除契约关系（如被动型在职失业）退休、工伤、死亡自愿离职非自愿离职自然离职员工离职员工解聘自愿离职的管理对自愿离职员工的管理分为四个步骤：分析员工自愿离职的原因并进行归类提炼。

■造成员工自愿离职的因素主要可以归结为三点：个人因素；组织因素；报酬因素。■分析员工离职的原因所使用的方法包括：离职人员访谈法；员工主管座谈法；员工工作满意度调查；员工意见箱制度；倾听工会的声音等。其中离职人员访谈与工作满意度调查是最常用的两种方式。查找导致员工离职原因产生的组织制度因素。进行旨在减少自愿离职员工数量的政策改进。评估变革实施的结果并加以修正。裁员管理裁员是非自愿离职的典型形态，在企业经营出现困境或遭遇经济危机时期，裁员是企业降低人工成本、提高劳动生产率和竞争力的重要手段。裁员并不仅仅只是降低了企业的人力成本，同时在某种程度上也会增加企业的管理成本，如招聘成本、培训成本、对员工的补偿成本等等。如果裁员不当，在经济好转时，还必须要付出更大的成本重新招聘、培训等。裁员一定要有规划，不能盲目裁员。在面临裁员时，可以对一些替代方案进行比较，如冻结招聘、停发奖金、限制加班、工作分享、弹性工作日等等，选择对公司长远发展最为有利的方式。企业裁员的步骤一般而言，企业的裁员分为如下几个步骤：（1）裁员计划。（2）裁员筛选。（3）裁员实施。（4）裁员评估。裁员计划

裁员计划阶段，需要经过5个步骤：①明确企业战略及目标，充分考虑企业的现实和未来，对裁员的商业价值进行评估，列出具体裁员岗位和数目及依据。②计划制定过程，具体包括：筛选被裁员工的依据、确定遣散费、补偿费及相关法律依据，制定保留或重新雇用战略。③制定沟通策略，沟通内容包括公司经营现状、裁员原因、标准和过程说明等，确定沟通方式。④建立裁员小组。⑤制定裁员时间表。裁员筛选裁员的筛选，主要有以下四个步骤：①制定筛选标准，依据该标准对需要裁员的岗位上的员工进行初步评估。②确定最优秀和最应保留员工名单，并对名单进行评估。③确定裁员对象，对裁员名单再次进行评估。④人力资源工作人员与部门主管进行沟通和商讨，确定最终的裁员名单。在此过程中，要注意保留筛选依据。裁员实施人员遣散过程中，主要包括以下三个步骤：①面谈并提供咨询帮助，由公司人力资源部门的高层领导与被裁员工进行裁员面谈，沟通裁员结果并充分解释裁员原因，态度真诚，站在员工的立场上，表示感同身受；同时为员工提供咨询服务，提高他们对劳动力市场的了解，帮助他们寻找下一份工作。②确定遣散费用方案，包括遣散费用的计算依据、计算公式以及审定福利授予方案，处理相关的法律问题和手续。③与保留员工进行深度沟通，消除他们对于裁员的恐惧心理，安抚他们的情绪，鼓励他们尽快投入正常的工作状态。裁员评估事后需要对裁员进行评估，评估内容包括：①裁员计划和裁员方案的完整性和周全性。②裁员工作是否按规划进行，时间掌控、使用成本、最终效果是否都达到预期。③员工的不满情绪是否得到很好的平复，裁员过程中是否出现与员工矛盾的激化和诉讼问题。④裁员名单的确定是否科学、合理，有没有裁掉不应该被裁的员工或保留不该保留的员工。根据评估结果，改进方案，在以后的裁员过程中汲取经验，改进完善。离职管理的注意事项（1）（1）人力资源管理人员和部门管理者在平时应加强对下属员工的观察和关心，及时与员工进行沟通，随时了解员工的需求和心理变化，帮助员工排遣压力和对工作的不良情绪，让员工体会到上级的关心，能够有效降低员工的离职意愿。（2）按照《劳动合同法》的规定，员工提前30日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同；试用期内，提前3天通知用人单位，可以解除劳动合同。在员工递交辞职信后，管理者应该及时与员工进行沟通，了解其辞职原因，对于优秀的员工和组织的核心员工，人力资源管理者应该与其直接上级进行沟通，尽力帮助其解决问题，在条件允许的范围内满足其需求，加以挽留。如果挽留不成功，也尽量不能恶化与该员工的关系，不能故意克扣员工应得的工资和证件，保持友好的方式，按照公司的规章制度对各项事宜进行处理。对于属于竞业限制的人员，企业应进行后续的跟踪调查，以确定其是否违反禁业协定。离职管理的注意事项（2）（3）在接受辞呈后，由直接上级监督离职员工完成其理应完成的任务，人力资源管理者及时与部门主管协商、沟通，寻找合适的员工接替离职员工的工作，如果内部没有合适人选，人力资源管理人员应立即着手从外部招聘，争取不使工作出现断层，影响部门工作的正常运转。（4）员工正式离职前，人力资源管理人员应该再次与该员工进行深度沟通，询问其对公司的看法和意见。离职员工将不再有自身利益的牵涉，一般会真实地表达自己的看法，同时也能够说出很多在职员中普遍存在的不满和问题。人力资源管理人员应该深入了解这些问题和员工的心声，在未来的工作中，采取措施加以解决。第1节员工关系概述第2节劳动关系第3节劳动保护纲要劳动保护的概述 劳动保护是提升劳动安全的重要手段。它是指企业针对员工在劳动过程中存在的许多不安全、不卫生的因素采取的各种技术措施和组织措施的总称。没有良好的劳动保护措施，企业就没有安全的生产、工作环境，员工的身心健康得不到保障；没有强健的体魄和健康的心理，员工不可能持续地、安心地投入工作。劳动保护的内容

图11-4劳动保护的主要内容劳动时间规定安全生产技术职业卫生对特殊劳动群体的保护劳动保护劳动保护的步骤图11-5劳动保护的实施步骤排查隐患监管控制评估风险采取措施排查隐患

排查隐患是指通过企业全体员工的努力，找到那些有可能威胁企业员工工作安全与身心健康的工作、工作要素与行为动作。评估风险在找到企业所存在的工作隐患之后，就需要对这些隐患进行评估与排序。根据霍特与安德鲁