电子商务客户关系管理（AIGC版） 课件 第9章 电子商务CRM部门组建与运行

电子商务CRM部门组建与运行第9章电子商务客户关系管理（AIGC版）目录9.1CRM部门组建规划9.2CRM部门人员配置9.3CRM部门日常运行9.4案例分析学习目标（1）了解CRM部门的职责、内外部关系以及组织结构。（2）掌握CRM部门的人员配置方法，熟悉各岗位人员任职要求。（3）熟悉CRM部门日常工作，掌握CRM部门绩效考核方法。案例导入苏宁易购：建立用户服务中台，推进客户服务质量提升2024年1月，苏宁易购召开年度工作部署会，宣布启动与总部战略相匹配的组织架构重大调整，计划打造“三个能力中台”与“两大平台”，其中“三个能力中台”中的用户服务中台尤为引人注目。从功能来看，用户服务中台的建设可减少管理层级，进而为管理层洞察市场变化提供支持，使公司管理能力得以直接触达客户、产品及门店端。对于此次总部战略管理体系调整，苏宁易购方面表示：“总部战略管理体系的变阵，是为了快速对市场做出反应，为客户提供更具性价比的产品和更有特色的消费体验，重塑品牌心智和口碑。”除设置用户服务中台外，为进一步优化客户体验，苏宁易购规划通过客服、物流、售后、门店四端协同，构建面向客户的立体“服务网”，以提升响应效率、优化问题解决流程。苏宁易购用户体验中心相关负责人介绍，2024年下半年，苏宁易购利用平台资源协同，强化区域服务管理职责，在全面提升送货履约速度、服务响应能力、售后处理效率的同时，改变传统服务思路，利用数据和工具主动出击，为客户提供全链路精细化的管家式服务。案例导入而针对行业数字化、智能化、内容化的发展新趋势，苏宁易购则持续推进客服平台智能化升级，以为客户提供更便捷高效的交互体验。具体来看，售前环节，客服平台可依据客户消费习惯推荐个性化产品与活动；售中环节，客服平台能结合订单、物流状态进行智能应答；售后环节，客户可查询履约发货进度，同时客服平台会开展客户回访工作。此外，苏宁易购还在积极打造年轻化、专业化的客户服务团队，以实现与客户的同频沟通。苏宁易购副总裁范春燕强调，要持续提升区域客户服务能力，打造让客户满意的服务产品、工具和流程，让客户体验回归简单直接；在服务过程中，将服务履约向前延伸，挖掘真实客户需求，加强对客户的全生命周期管理，提供覆盖家电家居和生活场景的一站式综合服务。9.1CRM部门组建规划9.1.1确定部门职责CRM部门的核心目标是通过科学的客户关系管理方法和高效的协作机制，提升客户满意度和忠诚度，最终实现客户价值最大化和企业业务的持续增长。CRM部门在企业架构中通常承担着以上职责。CRM部门负责收集并整理企业已经获得的各类客户信息，并建立统一的客户数据库，确保数据的准确性和完整性。同时，CRM部门负责对客户信息进行分析，并形成分析报告上交企业决策层。CRM部门需要与现有客户沟通，如解答客户疑问，为客户提供必要的支持，以维持长久的客户关系。CRM部门需要分析客户从了解到购买再到售后服务的每一个环节和每一个接触点，并与其他部门协同配合，持续优化客户的体验。CRM部门需要组织客户，如管理会员、管理客户社群、开展会员活动等；同时通过与客户的互动传递企业、产品、服务、活动等的信息，引导客户接受企业的理念与价值观，增进客户对企业的认同。CRM部门需负责CRM系统的日常维护、数据更新、客户权限管理等工作，确保CRM系统稳定运行；同时，需对员工进行CRM系统使用培训，提升其操作熟练度，充分发挥CRM系统的功能。客户信息与数据管理1客户组织与引导4客户沟通与关系维护2CRM系统的运营与优化5客户体验管理39.1.2梳理内外部关系内部关系内部关系指CRM部门与企业内其他部门的关系，CRM部门作为以客户为中心的枢纽，与企业内部多个部门存在紧密的协作与支撑关系。010203CRM部门向市场部门提供客户画像、消费偏好、历史互动等数据，帮助市场部门明确目标客户群体，优化营销策略。市场部门CRM部门通过数据分析识别高价值潜在客户，为销售部门提供客户的完整生命周期记录，帮助销售部门快速把握客户需求，制订针对性跟进策略；同时跟踪销售过程中的客户流失风险，及时预警。销售部门CRM部门将客户反馈的产品痛点、功能建议整理分析后，形成标准化需求报告提交给产品部门，作为产品迭代的重要依据；同时承担新产品测试时的客户募集、反馈收集等工作。产品部门CRM部门与客服部门共同制订标准化的客户服务流程，并通过CRM系统实现客户问题的闭环管理——客服部门可通过CRM系统快速查询客户的历史服务记录、客户咨询与投诉记录，CRM部门跟踪解决进度并分析共性问题，推动服务流程优化。客服部门049.1.2梳理内外部关系外部关系外部关系指CRM部门与企业外的主体的关系，主要包括CRM部门与客户、CRM解决方案供应商、第三方服务机构、渠道合作伙伴的关系。客户客户是CRM部门最核心的交互对象，CRM部门是企业与客户直接交互的关键窗口，可通过网络、短信、电话等各种渠道与客户进行持续性的互动；通过调研、访谈等方式挖掘客户潜在需求；邀请客户参与产品测试与体验、线下会员活动等。CRM解决方案供应商CRM部门应与提供CRM系统、数据分析工具的供应商保持密切合作，明确功能需求，推动技术迭代；同时反馈CRM系统的使用问题，督促供应商提供及时的技术支持，确保CRM系统的稳定性。第三方服务机构在客户调研、呼叫中心外包、数据清洗等领域，一些电商企业会选择与第三方服务机构协作，此时，CRM部门就需要与这些第三方服务机构对接，提出需求，验收成果。渠道合作伙伴部分企业开展了线下业务，通过经销商、代理商触达客户。9.1.3设计组织结构CRM部门要想高效运转，就必须要有合理的组织结构。组织结构指为实现组织的目标，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。从纵向看，合理的组织结构应形成一个统一的、自上而下的、领导关系明确的指挥系统；从横向看，合理的组织结构应形成各部门、各环节密切配合的协作系统，使企业形成一个有机的整体。企业在组建CRM部门时，需要根据自身情况来设计其组织结构，但从原则上来讲，CRM部门的组织结构大体可以分为决策管理层、业务执行层、资源支持层，如图所示。9.1.3设计组织结构决策管理层决策管理层是整个CRM部门的顶层，其需要制订CRM战略，统筹部门资源，协调推进部门各方面工作，并负责部门的日常管理。决策管理层主要包括主管办公室，主管可以是首席客户官、客户总监、客户关系经理等，依企业实际职位设置而定。有一些企业会将大型的客户关系管理活动作为项目来运营，此时会设立项目办公室来负责相关工作，因此其同样属于决策管理层。9.1.3设计组织结构业务执行层业务执行层在决策管理层的管理和领导下执行具体的工作。业务执行层主要包括营销小组、体验小组和互动小组。体验小组营销小组营销小组负责CRM营销方面的具体工作，包括单次活动设计与分析、多次活动设计与分析对比、大型活动多波段设计与分阶段效果分析、客户订单分析、客户群体分析、客户购买习惯分析，以及客户复购促进等。体验小组的主要工作内容有产品使用体验及优化、包装材质样式的挑选及优化、购物体验优化、包裹体验优化、服务体验优化，以及客户调研收集与整理等。互动小组互动小组的职责是以官方身份去主动接触客户、回应客户，并积极引导客户。互动小组的主要工作内容是社群的建立与管理、新媒体渠道的建立与管理、借用新媒体形式去推广企业形象，以及借用新媒体的客户影响力来提高企业的知名度。0301029.1.3设计组织结构资源支持层资源支持层在决策管理层的管理和领导下，为业务执行层甚至其他部门提供必要的资源与支持，以帮助他们完成工作。技术小组需要对CRM部门中的其他成员提供技术支持，包括解决CRM工作进程中硬件和网络方面的问题，以及CRM系统的运行、维护、优化等工作。技术小组数据小组需要在CRM部门中的其他成员或企业其他部门有需要时提供必要的数据以及数据分析结论。数据小组的主要工作包括数据库管理、数据挖掘、数据预警、数据可视化等。数据小组9.1.4划分职位与工作任务根据组织结构划分职位整个CRM部门的组织结构分为3层，每层又有若干不同专业领域、承担不同职责的模块（小组），各模块实质上就是一类职位的集合，企业需要将其进一步细化为具体职位。04030201避免职能重叠通过职责清单明确各职位的职能边界。工作量均衡避免某一职位任务过重或过于清闲，任务过难或过易。动态适配性职位和任务需随部门目标或业务变化调整。权责对等职位的责任必须匹配权力。9.1.4划分职位与工作任务明确各职位的工作任务每一个职位都要有自己的工作任务，明确“做什么、怎么做、达到什么标准”。工作的广度工作的深度工作的自主性工作的完整性工作的反馈工作的具体内容。工作中职员能自主决定事务的范围。工作的反馈包括来自工作本身的反馈和来自别人对自己所做工作的反馈，如工作的质量、数量以及他人对自己工作能力、行为与态度的评价等。一个职位的具体工作即使只是流程的一环，也要使其能被视作一个完整的单位，即达成该工作的一体化，让职员有负责一份完整工作的自豪感，能欣赏自己的工作成果，感受到该工作的意义。工作内容的难易程度。9.2工作的具体内容9.2.1根据岗位拟定人员配置拆解岗位任务，统计工作耗时企业可以通过历史数据、工作抽样或实操测试，将岗位的所有任务拆解，记录每一项具体任务的平均耗时以及发生频率，进而统计该岗位的总共劳动时间。以某企业的“电商客服售后岗”为例，其岗位任务与工作耗时如表示。9.2.1根据岗位拟定人员配置考虑工作波动，调整弹性配置同时，企业还需要考虑到多数岗位的工作量并非固定，这就需在理论编制人员的基础上，通过弹性配置应对波动。这既可以通过增加固定人手解决，也可以通过兼职、实习或跨部门支援临时补充人力。在同一岗位，人员能力不同会导致实际工作负荷产生差异，岗位人员配置需结合现有人员能力或招聘标准调整。例如，团队以新手为主，需适当增加编制人员；若通过培训提升了团队能力，则需重新测算工作负荷，减少冗余人员；等等。9.2.2分析各岗位人员任职要求编写岗位工作说明岗位工作说明是用书面形式对某岗位本身内涵和外延加以规范的描述，它以“工作”为中心对岗位进行全面、系统的说明，可以让员工了解工作概要，明确工作职责、工作标准、工作活动等工作特性方面的信息。岗位工作说明的基本内容如表所示。9.2.2分析各岗位人员任职要求拟定任职资格任职资格又称工作规范或岗位规范，是对任职者的受教育程度、工作经验、资格证书、知识、工作技能、心理品质、生理素质、职业道德等方面的要求，具体内容如表所示。9.2.2分析各岗位人员任职要求在实际的应用中，不同的岗位的任职资格自然有所不同，不同的企业对同一岗位的任职资格要求不同。以CRM部门中典型的岗位“客户关系管理专员”为例，某企业的任职资格要求如表所示。9.3CRM部门日常运行9.3.1CRM部门日常工作客户关系管理是一项长期的、综合的、系统性的工作，CRM部门的日常工作围绕客户全生命周期展开，主要涵盖以下几个方面。

01CRM实施计划设计CRM实施计划是指企业执行客户关系管理工作的既定计划。企业需根据CRM部门提交的计划，组织有关部门，调度相关资源，实施客户关系管理。

02客户信息管理每日录入新客户信息，包括基本资料、来源渠道、初步需求等，确保信息准确录入CRM系统。

03客户分层与标签体系的动态管理依据客户消费金额、购买频率、需求优先级等指标，每日/每周对客户进行分层，并更新分层标签。

04营销活动的执行与效果跟踪协助策划具有针对性的营销活动，负责在CRM系统中进行相应配置，并跟踪活动执行效果，收集反馈数据用于后续优化。9.3.1CRM部门日常工作

05客户反馈的收集与处理每日收集客户通过CRM系统、客服渠道、社交媒体平台等途径提交的反馈，分类录入CRM系统并标记紧急程度。对接相关部门处理反馈问题，跟踪处理进度，确保在承诺时间内给客户回复。

06CRM系统的日常运维与优化检查CRM系统的日常运行状态，如数据同步是否正常、功能模块是否卡顿等，若出现小故障，及时联系技术部修复。根据业务需求，调整CRM系统基础设置，对一线业务员工使用CRM系统时遇到的操作问题进行解答，收集CRM系统使用建议，推动功能迭代。

07跨部门协作的具体对接与销售部门同步客户最新动态，提供客户历史合作数据，辅助销售部门制订销售策略；向市场部门提供客户画像数据，支持精准营销内容的创作；与售后部门共享客户问题处理记录，确保客户服务的连贯性。

08数据报表的定期输出与分析每日/每周生成基础数据报表，如新增客户数报表、客户活跃度报表、跟进完成率报表等，同步给相关业务部门。每月对客户留存率、复购率、平均客单价等核心指标进行分析，找出数据波动原因。9.3.1CRM部门日常工作表所示为某企业的CRM季度实施计划。9.3.2CRM部门绩效考核绩效指具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为，是对员工工作行为及工作结果的一种体现。CRM部门应当通过对员工绩效的规划、考核和管控来使员工尽量保持高绩效水平，从而推动部门整体工作效率和业务水平提升。明确绩效考核标准绩效考核需要有明确的标准，让员工能够朝着目标努力，着力提升自己的绩效。在CRM部门的绩效考核中，常使用关键绩效指标（KPI）法，通过将企业战略目标层层分解，提炼出有利于企业战略实施的关键成果因素，进而识别出对企业价值创造起决定性作用的KPI，对其进行管理以保证企业整体战略目标的实现。CRM部门常用的KPI如表所示。9.3.2CRM部门绩效考核设立绩效激励机制通过绩效考核，企业可以了解员工的潜力，对员工的实际工作效果进行评估，并有针对性地对员工进行奖励或惩罚，从而调动员工的积极性和创造性，使员工努力完成企业规定的任务，最终实现企业的目标。精神激励是为了满足员工的精神需要，激发员工的荣誉感、进取心、责任感和事业心。晋升指员工由较低层级职位上升到较高层级职位的过程。薪酬激励指企业运用薪酬奖励等形式，激励员工采取积极行动，提高劳动生产率。精神激励晋升薪酬激励9.3.2CRM部门绩效考核开展绩效考核与管理绩效考核是企业对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，最后形成评定结果。绩效考核通常由企业人力资源部门主导，同时也需要CRM部门自身承担部分工作。绩效考核通常以考核员工的绩效标准完成情况为主，同时参考直接上级、同事、客户对其工作的评价。绩效考核一般都有相对固定的周期，如在奖金发放周期、工作任务完成周期等时段进行考核。9.4案例分析宝岛眼镜：以客户为中心的数字化转型宝岛眼镜是一家眼镜连锁店，在全国200多个城市拥有上千家门店，是全国较大的眼镜零售直营连锁品牌。基于对客户的洞察，宝岛眼镜发现在现代互联网环境下，客户被各种信息标签化，形成不同的圈层，如同被包裹在各自的“泡泡”中，只能看到自己感兴趣的内容，而忽略了其他信息。此外，很多客户的信息来源相对封闭，在日常生活中与外界的互动较少，如同一个个难以触达的“深井”。为解决这些痛点，宝岛眼镜进行了以客户为中心的全面数字化转型。宝岛眼镜：以客户为中心的数字化转型数据平台构建宝岛眼镜搭建数据平台，该平台除记录客户的视力档案、消费情况及积分等信息外，还可结合客户授权的数据构建详尽的客户画像，实现对客户数据的记录与分析，进而为一线工作人员向客户提供高效、数字化的解决方案提供支持。宝岛眼镜对旗下门店提出“四个在线”的要求，具体而言，宝岛眼镜为每个店员配备一台数字终端工作本，工作人员可在该数字化终端工作本上记录客户的检查报告、消费情况、积分等信息，并结合客户授权提供的年龄、性别、联系方式等数据，形成对应客户的专属画像。在视力健康数据处理环节，通过人工智能对专业设备测量的客户眼部数据进行分析，判断其是否符合八大类中的30种异常体征，随后将分析