教学材料《管理学基础》-3

学习目标1.知识目标（1）理解计划的含义、内容与类型。（2）掌握管理环境的内容及分析的方法。（3）明确预测与决策的含义，掌握预测与决策的程序与方法。（4）掌握计划编制的程序和方法。2.能力目标（1）能够初步进行企业内外部环境的分析。（2）能够采用一定的方法进行简单的决策。（3）能够具体情况，编制简单的计划书。返回

导入案例挑水别忘挖井有两个和尚分别住在相邻两座山上的庙里，这两座山之间有一条小溪

。这两个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水，久而久之，他们便成为了好朋友。就这样，时间在每天挑水中不知不觉己经过了五年

。突然有一天，左边这座山的和尚没有下山挑水，右边那座山的和尚心想：“他大概睡过头了。”便不以为然

。哪知第二天，左边这座山的和尚还是没有下山挑水

，第三天也一样

，过了一个星期，还是如此。

直到过了一个月，右边那座山的和尚，终于受不了了。他心想：“我的朋友可能生病了，我要过去拜访他，看看能帮上什么忙。”

于是他便爬上了左边这座山，去探望他的老朋友。等他到达左边这座山的庙，看到他的老友之后，大吃一惊，因为他的老友，正在庙前打太极拳，一点也不像一个月没喝水的人

。下一页返回

导入案例

他妤奇地问：“你已经一个月没有下山挑水了，难道你不喝水吗？”左边这座山的和尚说：“来来来，我带你去看。”于是，他带着右边那座山的和尚走到庙的后院，指着一口井说：“这五年来，我每天做完功课后，都会抽空挖这口井。即使有时很忙，也不间断，能挖多少就算多少。如今，终于让我挖出了水，我就不再下山挑水，我可以有更多时间，练我喜欢的太极拳。”在这个故事中，左边这座山的和尚，他面对自己的吃水问题，具体地分析了情况，适时地进行了决策，并能够提前做好计划和安排，一步步完成了他的目标，达到了理想的结果。同样，对于企业来说，经济发展日新月异，外部环境变化迅速，市场竞争激烈，如何能够适应内外部环境的变化并保持领先地位，最好的办法是准确的预测未来，抢抓机遇，果断决策，同时，做好切实可行的发展计划并认真实施，才能立于不败之地。上一页返回3.1计划职能概述3.1.1计划职能的含义与内容1．计划职能的含义计划是对未来一段时期内活动的内容、方向及方式、方法的预测与安排处理。或者说，计划是管理者为了达成既定的目标而制定行动方案的过程或活动。计划职能有广义和狭义之分，广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和计划控制等一系列活动的过程；狭义的计划职能是指管理者对未来应采取的行动所做的谋划和安排。综合而言，计划职能就是根据社会需要和组织自身的能力，通过科学地预测和决策，确定在未来一定时期内，组织所要达到的目标，以及实现目标的途径。下一页返回3.1计划职能概述管理故事运筹帷幄，决胜千里汉高祖刘邦打败了楚霸王项羽，当了皇帝，行赏的时候，把张良评为头功。元帅韩信听了很不高兴，认为天下是自己一刀一枪打下来的，为什么论功不如张良？刘邦知道了，说了一句著名的话：“运筹帷幄之中，决胜千里之外。”意思是说，因为有张良在大帐里出谋划策，你韩信才能在千里以外取胜。韩信想了想，这才服了。管理启示：所谓的运筹，是指谋划和筹划，也就是管理上所讲的计划职能。可见，计划的作用多么重要。上一页下一页返回3.1计划职能概述2．计划的内容在企业中，计划工作的内容可以概括为以下七个方面（5W2H）：（1）what—“做什么”，即明确一个时期的具体任务和要求。如，企业生产计划明确所生产的品种、数量、进度等，以保证合理利用企业资源，按期完成生产计划并为考核提供依据。（2）Who—“谁去做”，即明确实施计划的部门或人员，包括每一阶段的责任者、协助者及利益相关者。（3）when—“何时做”，即规定计划中各项工作的起始时间、进度和完成时间。在实际工作中，对计划制定严格的时间进度安排，以便进行有效的控制，并对组织资源进行合理安排。上一页下一页返回3.1计划职能概述（4）where—“何地做”，即规定计划的实施地点，了解计划实施的环境条件和限制条件。计划的制定要根据不同的环境、市场、途径等空间因素而因地制宜，地区间存在差异性，要经过调整制定计划。（5）why—“为什么做”，即明确计划的原因和目的，使计划执行者了解、支持计划，以便发挥执行者的积极性、主动性，以期实现预期目标。（6）how—“怎么做”，即明确实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对组织资源进行合理的预算、分配和使用，等等。（7）Howmuch—“效益分析、成果评估”，即分析计划给企业带来的盈亏和机会得失。上一页下一页返回3.1计划职能概述管理案例投资的机会损失某人的所有可用资产是10万元，通过各种风险评估认为，若将这些资产用于投资，可以赚100万元，他便进行了投资。投资以后发现还有另外一个投资，风险评估相当，但可以赚1000万元，因为时间已经来不及了。这一次他的盈利是90万元，但因为失去了那个赚1000万元的机会，机会损失是900万元，最后的效益就是负810万元。管理启示：盈亏是眼前看得到的，机会得失可能要通过整体和较长时间才能看得到，但是整个效益一定是盈亏加上机会得失。上一页下一页返回3.1计划职能概述3.1.2计划的类型与作用1．计划的类型计划的种类很多，可以按不同的标准进行分类。（1）按计划的重要性划分，有战略计划、战术计划和作业计划战略计划，也叫战略规划，指由高层管理者制定，是为组织设立总体目标和寻求组织战略方案的计划。战术计划，指为了实现企业的总体目标，组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。上一页下一页返回3.1计划职能概述相关链接战略与战术的区别从范围上讲，战略是国家或一方势力根据形势需要，在整体范围为经营和发展自己的势力或能力而制定的一种全局性的有指导意义的规划和策略。而战术是指在特定的局部地区，为维持和发展本地区的作用和能力、扫除已经或将要出现的威胁而采取的手段。从时间上讲，战略是依据形势需求制定的长期方略，往往可以维持几年或几十年。战术则相对时间较短，一般在一年以内。从形式上讲，战略是全局的全局的，是指导战术形成的总体的构思。而战术是局部的，是围绕战略思想、地区环境制定的有效的方法，是战略思想的特殊体现。上一页下一页返回3.1计划职能概述

作业计划，是由基层管理者制定的，规定总体目标如何实现的细节性的操作计划。对企业来说，就是指各项业务活动开展的作业计划。（2）按计划的时期界限划分，有长期计划、中期计划和短期计划长期计划，指组织在较长时期（通常5年以上）的发展方向和方针，规定组织各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求。短期计划指组织各个部门在目前到未来的较短的时期（1年以内），应该从事的活动及从事该种活动应达到的要求。中期计划则介于两者之间。上一页下一页返回3.1计划职能概述（3）按计划内容的明确性划分，有指导性计划、具体性计划指导性计划，一般只规定一些指导性的目标、方向、方针和政策等，并由高层决策部门制定，适用于战略规划、中长期计划等。具体性计划，一般由基层制定，适用于总计划下的专业计划或具体的项目计划，具有非常明确的目标和措施，具有很强的可操作性，如新产品开发计划、技术改造计划等。（4）按计划由抽象到具体的层次划分，有宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划，以及预算等上一页下一页返回3.1计划职能概述

哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体，把计划划分为：宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划以及预算，如图3-1所示。宗旨，是社会对该组织的基本要求，它回答了组织是干什么的和应当干什么的问题。例如，杜邦公司的宗旨是通过化学方法生产更好的产品；壳牌石油公司的宗旨是满足人类的能源需要。目标，是组织活动所要达到的结果，它是在组织的目的或使命指引下确立的，是目的的具体化和数量化，是计划的重要表现形式。战略，是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的总体谋划，是指导全局和长远发展的方针，对于组织的思想和行动起引导作用。上一页下一页返回3.1计划职能概述

政策，是组织在决策或解决问题时用来指导和沟通思想与行动方针的规定或行为规范，为管理者提供了一个广泛的指导方针，指明了行动方向和界限。策略，是实现目标的具体谋略。策略是指管理者对未来行动的总体构想与实现目标的一整套具体谋略方案。例如，福特汽车公司早期的经营策略是向市场投入标准化的廉价汽车，为了降低成本，他们率先实行了大批量的汽车装配生产线。程序，是完成未来某项活动的方法和步骤，对组织的例行活动具有重要的指导作用。如新产品开发程序，职工的请假程序，新员工的招聘程序等。上一页下一页返回3.1计划职能概述

规则，是一种最简单的计划，它是在具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。如规章制度等。规划，是一个综合性的计划（计划的综合反映），包括目标、政策、程序、规则、任务分配、执行过程（要采取的步骤）、资源保障要求（要使用的资源）以及为完成既定行动方针所需的其它要素等。预算，是用数字表示预期结果或资源分配的计划，也可看成是“数字化的”计划，是组织各类各项可支配资源的使用计划。如财务预算，利润计划等。上一页下一页返回3.1计划职能概述2．计划的作用（1）计划是实施管理活动的重要依据。计划是管理的首要职能，计划不仅确定了组织在未来一定时期内的行动目标和方式，又给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础。计划职能与其它职能的联系如图3-2所示。上一页下一页返回3.1计划职能概述（2）计划是组织有效应对不确定性和风险的保障当今，组织处在一个高度变化的时代，变化就意味着有风险，通过计划工作，不断地预测环境变化的趋势与影响，适时地把握未来的机会，确定适当的发展方向与目标，避开或降低风险，从而做到趋利避害。（3）计划是合理配置资源的重要手段通过有效的计划，统筹兼顾，综合平衡，充分而有效地利用资源，是减少浪费、提高效率和效益的有效方法。（4）计划是控制的基础和依据计划确定了控制的指标体系，提供了衡量工作业绩的标准，以利于考核和奖惩。上一页返回3.2预测

预测是组织制定发展规划的依据。在市场经济条件下，企业的生存和发展与市场息息相关，市场的瞬息万变使得企业管理者在计划工作过程中，必须要进行科学的预测，以便掌握大量的第一手市场动态和发展的数据资料，为计划工作提供科学的依据。下一页返回3.2预测管理案例“标王”的衰败

1996年秦池集团以6666．6万元的天价获得中央电视台黄金档位“标王”称号后，中央电视台黄金时段就成为国内众多知名企业穷追不舍、不惜一掷千金的争夺目标，并以此提升自己产品的知名度，达到轰动效应，以至于在1997年秦池集团要用3.2亿元的“天文数字”第二次获得CCTV黄金时段“标王”称号，一时引起舆论哗然。然而一年后，当秦池集团经营陷入困境的报道公之于各大媒体时，业内人士开始冷思考，并对包括原秦池集团在内的众多企业这种行为进行了分析和检讨，认为秦池集团在没有完全正确预测分析国内白酒行业宏观环境、产品特点、消费者行为和不可控的意外因素影响下，孤注一掷地拿出企业自身很难承受的3.2亿元拼CCTV“标王”称号，不仅使企业背上了沉重的资金负担，经营陷入困境，而且造成社会舆论偏离了秦池人的初衷，真可谓代价惨重。管理启示：企业在制定工作计划与决策之前，一定进行科学、合理的预测。预测正确与否，关系到企业计划与决策的正确性，甚至决定了企业的整体发展方向和结果。上一页下一页返回3.2预测3.2.1预测的含义和内容1.预测的含义预测是根据组织现有的条件和掌握的历史资料以及客观事物的内在联系，对组织活动的未来发展趋势及其状况所进行的预计和推算。2．预测的内容企业的经营预测的内容主要包括：销售预测、利润预测、成本预测和资金预测等。（1）销售预测销售预测是指在未来特定的时间内，企业运用科学的方法，对产品的销售趋势进行分析和评价，进而作出在一定时期内对产品的销售数量与销售金额的估计。上一页下一页返回3.2预测（2）利润预测利润预测是对公司未来某一时期可实现的利润的预计和测算。它是按影响公司利润变动的各种因素，预测公司将来所能达到的利润水平，或按实现目标利润的要求，预测需要达到的销售量或销售额。（3）成本预测成本预测是指运用一定的科学方法，对未来成本水平及其变化趋势作出科学的估计。通过成本预测，掌握未来的成本水平及其变动趋势，有助于减少决策的盲目性，使经营管理者易于选择最优方案，作出正确决策。（4）资金预测资金预测是指在销售预测、利润预测和成本预测的基础上，根据企业未来发展目标并考虑影响资金的各项因素，运用专门方法预测出企业在未来一定时期内所需要的资金数额、来源渠道、运用方向及其效果的过程，又称资金需要量预测。上一页下一页返回3.2预测管理案例日本的“尿布大王”日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，主要生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。据此，多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。该公司资本仅1亿日元，而年销售额却高达70亿日元。管理启示：“凡事预则立。不预则废”。尼西奇公司利用人口普查资料信息，对尿布市场作出了合理的预测，根据预测结论，作出了转变生产方向的决策，从而取得了巨大的成功，充分显示了预测的作用和意义。上一页下一页返回3.2预测3.2.2预测的程序经营预测是一项复杂且要求较高的工作，一般可按以下步骤进行。1．确定预测目标确定预测目标就是确定企业所要解决的问题及要达到的目标。确定预测目标是做好经营预测的前提，是制定预测分析计划、确定信息资料来源、选择预测方法及组织预测人员的依据。2．收集、整理和分析资料预测目标确定后，应着手搜集有关经济的、技术的、市场的计划资料和实际资料。在收集大量资料的基础上，对资料进行加工、整理与分析，找出各因素之间的相互依存、相互制约的关系，作为预测的依据。上一页下一页返回3.2预测3．选择预测方法不同的预测方法能达到不同的目的，所以对于不同的对象和内容，应采用不同的预测方法，不能一成不变。对于那些资料齐全、可以建立数学模型的预测对象，应在定量预测方法中选择合适的方法；对于那些缺乏定量资料的预测对象，应当结合以往的经验选择最佳的定性预测方法。4．实际预测过程根据预测模型及掌握的未来信息，进行定性、定量的预测分析和判断，揭示事物的变化趋势，提出企业需要的符合实际的预测结果。5．检查验证经过一段时间的实际操作，对上一阶段的预测结果需要进行验证和分析评价。即以实际数与预测数进行比较，检查预测的结果是否准确，并找出误差原因，以便及时对原选择的预测方法加以修正。这是个反复进行信息数据处理和选择判断的过程，也是多次进行反馈的过程，目的是保证预测的正确性。上一页下一页返回3.2预测6．修正预测结果对于原用定量方法进行的预测，常常由于某些因素的数据不充分或无法定量而影响预测的精度，这就需要用定性方法考虑这些因素，并修正定量预测的结果。对于原用定性方法预测的结果，往往也需用定量方法加以修正补充，使预测结果更接近实际。总之，这个过程是一个定性和定量相结合的过程。7．报告预测结论将修正补充过的预测结论向企业的有关领导报告。上一页下一页返回3.2预测3.3.3预测的方法进行预测分析所采用的专门方法，种类繁多，随分析对象和预测期限的不同而各有所异。但其基本方法大体上可归纳为定量分析法和定性分析法两大类。1.定量分析法定量分析法亦称“数量分析法”。它主要是应用现代数学方法（包括运筹学、概率论和微积分等）和各种现代化计算工具对与预测对象有关的各种经济信息进行科学的加工处理，并建立预测分析的数学模型，充分揭示各有关变量之间的规律性及其联系，最终对计算结果作出结论。定量分析法按照具体做法不同，可分为以下两种类型。上一页下一页返回3.2预测（1）趋势预测分析法趋势预测分析法是根据预测对象过去的、按时间顺序排列的一系列数据，应用一定的数学方法进行加工、计算，借以预测其未来发展趋势的分析方法，亦称“时间序列分析法”或“外推分析法”。主要包括算术平均法、移动加权平均法、指数平滑法、回归分析法、二次曲线法等。（2）因果预测分析法。因果分析法也称回归分析法，就是分析企业经营变化的原因，找出原因与结果的联系的方法，并据此预测企业未来的发展趋势。上一页下一页返回3.2预测2．定性分析法定性分析法亦称“非数量分析法”，主要是依靠预测人员的丰富实践经验以及主观的判断和分析能力来推断事物的性质和发展趋势的分析方法。专家预测法是定性预测的主要方法，

它是基于专家的知识、

经验和分析判断能力，在历史和现实有关资料综合分析基础上，对未来市场变动趋势做出预见和判断的方法。具体包括有专家会议法、头脑风暴法和德尔菲法等。上一页返回3.3决策管理案例万科的战略决策

万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么”。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类。在企业发展方向上，其创始人王石曾提出，把万科建成一个具有信息，交易，投资，融资，制造等多种功能的大型“综合商社”。1992年前后,万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区，多个领域扩展，另一方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。虽然万科的每一项业务都是盈利的，但是,从1993年开始，万科的经营战略发生了重大改变。下一页返回3.3决策

第一，在涉足的多个领域中，万科于1993年提出以房地产为主业，从而改变过去的摊子平铺，主业不突出的局面；第二，在房地产的经营品种上，万科于1994年提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；第三，在房地产的投资地域分布上，万科于1995年提出回师深圳，由全国13个城市转为重点经营京、津、沪、深四个城市，其中以深圳为重中之重。管理启示：万科公司的战略决策，即从多元化经营转向有重点的经营，既顺应了时代的特点，抓住了机遇，又在社会经济政策环境改变时迅速调整战略，顺应新的环境。上一页下一页返回3.3决策3.3.1决策的含义和类型1.决策的含义 决策是人们为实现一定的目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的活动过程。决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程，决策的内涵包括：（1）决策是以特定目标的实现作为前提条件。（2）决策要有两个以上可行的备选方案，这是科学决策的依据。（3）决策的重点在于对多个方案进行科学地分析、判断与选择。（4）决策的结果在于选择“满意”方案，而非“最优”方案。（5）决策是面向未来的，要作出正确的决策，就要进行科学的预测。上一页下一页返回3.3决策2.决策与计划之间的关系首先，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。其次，在决策的制定过程，无论是对企业内外部环境的分析，还是方案的选择，都包含了决策的实施计划。同时，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策更为详细的检查和修订的过程。上一页下一页返回3.3决策3.决策的类型（1）根据决策的重要程度，决策可分为战略决策、战术决策和业务决策战略决策，即事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性、长远性和大政方针方面的决策，如企业的经营目标、方针、产品的更新等决策，主要由企业最高管理层负责进行。战术决策，即执行战略决策过程中的本部门或本单位具体行动方案的过程，如企业生产计划和销售计划的确定、新产品设计方案的选择、新产品的定价等，一般由企业或组织的中间管理层负责进行。业务决策，即日常业务活动中为提高工作效率和生产效率，合理组织业务活动进程等而进行的决策，如生产任务的日常安排、工作定额的制定等，一般由初级管理层负责进行。上一页下一页返回3.3决策相关链接“脑白金战争”：战略战术，双翼带动巨人起飞

1996、1997这两年对巨人而言肯定是异常艰难的。在“苦苦思索”、“痛定思痛”后，史玉柱终于作出重大战略决策：开发“脑白金”，全面进军生物制药业。用“以战略为中心”、“战略应持之有道”观点分析这一决策，可以看出其的确是经过深思熟虑之后形成。首先，其显然考虑了宏观因素，生物制药不仅是国家重点支持的产业，属于“朝阳产业”范畴，其产品的市场需求也是十分旺盛。其次，这一决策显然是对巨人先前已有相当经验的“脑黄金”产品继承，在人力、市场、经验、销售渠道等方面满足了“持”的要求。再次，在执行阶段，巨人对战术的应用坚持了“战术为战略服务”、“战术因变制宜”，巨人发动几大“战役”，每一具体战术都围绕中心战略进行，且每一“战役”都会因具体地域和市场环境不同而不同。最后，在策略态度上，按“战略上蔑视，战术上重视”进行，脑白金同时间在全国大规模宣传，战略上的“蔑视”和其具体操作中对市场占有的重视，由此可见一斑。综上所述，巨人“脑白金战争”的胜利，可以说是战略与战术配合的成功典范。上一页下一页返回3.3决策（2）根据决策的重复程度，决策可分为程序性决策和非程序性决策程序性决策，即在日常管理工作中以相同或基本相同的形式重复出现的决策。如退货的处理、请假的批准等。由于这类问题经常重复出现，因而可以把决策过程标准化、程序化，可通过惯例、标准工作程序和业务常规予以解决。非程序性决策，即具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生，无先例可循的具有大量不确定因素的决策。在这种情况下，决策者难以照章行事，需要有创造性思维。如新产品的开发、多样化经营等。上一页下一页返回3.3决策管理案例美泰玩具公司的非程序性决策

1955年，美泰玩具公司创办人之一、“芭比娃娃”的创意者露丝·汉德勒接到ABC公司的一个电话，问她是否愿意赞助“米老鼠俱乐部”的表演，并问她美泰玩具公司是否愿意花50万美元在电视台播放一年的电视广告。这并不是个小数目，它相当于美泰公司当时的资本净值。并且当时电视广告的效应还不被人所知，也没有得到充分的利用。那时的玩具业也几乎根本不做广告宣传，只满足于圣诞节之前在一些大城市做一些促销活动。上一页下一页返回3.3决策（3）根据决策的状态，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策，指每种备选方案只有一种确定的结果，即决策事件未来的自然状态明显，比较各方案的结果就能选出最优方案。风险型决策，指每种备选方案有各种自然状态，但是未来发生哪种自然状态不能预先肯定，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率，可以通过比较各方案的期望值来进行决策。不确定型决策，指每种备选方案有各种自然状态，但是未来发生哪种自然状态及各种自然状态出现的概率都是未知，完全凭决策者的经验、感觉和估计来作出决策。上一页下一页返回3.3决策

然而，在接到电话之后的一个小时内，汉德勒和她的丈夫埃利奥特给了ABC公司一个肯定的答案。从此，他们开始在电视媒体上打广告销售玩具产品。汉德勒在自传中写道，在做电视广告之前，80％的玩具是在圣诞节前六周内售出的，而电视广告的播出刺激了孩子们整年对玩具的需求。管理启示：管理者经常会遇到突然出现的机遇与挑战，关键时刻，如果能正确决策，抢抓机遇，会得到意想不到的效果。上一页下一页返回3.3决策（4）按照决策权限的制度安排，可分为为个人决策与群体决策个人决策是决策权限集中于个人的决策，受个人知识、经验、心理、能力、价值观等个人因素的影响较大，决策过程带有强烈的个性色彩。群体决策是决策权由集体共同掌握的决策，该决策受个人因素的影响较小，但受群体结构的影响较大，如花费较多的时间、易产生“从众现象”以及责任不明等，因此必须采用科学有效的方法进行决策。上一页下一页返回3.3决策管理案例通用电器的群体决策美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克﹒韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了烦琐程序。实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展，他本人也被誉为全美最优秀的企业家之一。管理启示：杰克.韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人，从而真正为企业的发展着想，绝对是一个优秀企业家的妙招。上一页下一页返回3.3决策3.3.2决策的程序决策程序一般分为发现问题、确定目标、搜集资料、制定方案、评估和优选方案、贯彻实施、反馈及追踪检查等七个步骤。1．界定决策问题决策都从发现和提出问题开始，通过科学分析，找出问题及形成的原因，从而界定决策问题。2．明确决策目标目标是决策的出发点和归宿，确定目标时要坚持实事求是，明确具体，区分重要程度和主次顺序，建立衡量决策的近期、中期、远期效果的三级衡量标准。上一页下一页返回3.3决策3．拟定可行方案拟定方案阶段的主要任务是，对信息系统提供的数据、情报，进行充分的系统分析，并在这个基础上制定出两个以上备选方案。4．选择决策方案首先，对拟定方案进行充分的论证，并作出综合评价；然后，在评价的基础上，权衡各个方案的利弊得失，提出取舍意见；最后，在分析比较的基础上，从备选方案中选择最满意的方案。上一页下一页返回3.3决策5．贯彻实施方案方案择定后，要付诸实施，把决策的目标、衡量标准以及整个方案向组织成员宣布，明确各部门的职责、分工和任务，作出时间和进度安排。6．反馈及追踪检查在方案实施过程中建立信息反馈渠道，及时、准确地进行跟踪控制，如出现误差，及时对决策进行修订调整，保证决策目标的实现。上一页下一页返回3.3决策3.3.3决策的方法决策方法一般分为定性决策方法和定量决策方法。1．定性决策方法定性决策方法是指在决策过程中充分发挥人们的主观能动性，运用社会学、心理学、组织行为学、经济学等有关专业知识、能力和经验，探索所决策事物的规律性，从而作出科学、合理的决策。常用的定性决策方法主要有经验判断法、头脑风暴法、德尔菲法、哥顿法等。（1）经验判断法。它是指企业领导层凭借自己的知识、经验和才智，对决策目标和被选方案作出评价、判断和优选的一种决策方法。上一页下一页返回3.3决策（2）头脑风暴法。也称为思维共振法、专家意见法，即通过相关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。其具体作法是，针对所要解决的问题，召集相关专家聚集在一起，在不受任何学约束条件下畅所欲言、各抒己见，组织者通过整理、分析，系统化之后得到决策结果。（3）德尔菲法，又称专家意见法，是由美国兰德公司在1950年代初创造的一种方法。它是充分发挥专家们的知识、经验和判断力，并按规定的工作程序来进行的决策方法。这一方法的特点是，聘请一批专家以相互独立的匿名形式就决策内容各自发表意见，用书面形式独立地回答决策者提出的问题，并反复多次修改各自的意见，最后由决策者综合确定决策的结论。上一页下一页返回3.3决策（4）哥顿法。“哥顿法”是美国人哥顿于1964年提出的决策方法，从头脑风暴法演变而来的。其具体作法是：请有关专家在互不商量的条件下，用询函的方式提出自己的意见，然后，邀请有关专家聚会，把第一步收集的意见匿名发给大家，让大家畅所欲言，深入讨论，最后，通过讨论后形成结论。哥顿法结合了头脑风暴法和德尔菲法的优点，既可以使专家在第一阶段毫无顾忌地发表意见，又可以在第二阶段相互启发，取长补短。上一页下一页返回3.3决策2．定量决策方法

定量决策方法是建立在数学公式(模型)计算基础上的一种决策方法，它运用统计学、运筹学、计算机等科学技术，把决策的变量与目标，用数学关系表示出来，求方案的损益值，选择出满意的方案。可分为确定型、风险型和不确定型决策方法。(1)确定型决策方法确定型决策具备的条件是：决策要达到一个明确的目标，有可供选择的两个以上的可行方案，只出现一种自然状态，其概率为l，在这种自然状态下的损益值可以计算。由于一个方案只有一个结果，因此，易于凭借结果判断方案的优劣进而决策。这里主要介绍量本利分析法。上一页下一页返回3.3决策

本量利分析法，又称盈亏平衡法或保本分析法，即分析考察企业的业务量（销售收入）、成本和利润之间的依存关系。该方法是把总成本分为固定成本和可变成本，然后与总收入进行比较，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。盈亏平衡点是企业总收入等于总成本的状态，这个状态的产量称作保本点。若设：F：固定成本；V：单位变动成本；P：产品单价；Q0：平衡点销售量；Q：成品销售量。则企业达到盈亏平衡时有：销售收入=固定收入+变动成本，即

PQ0=F+VQ0

由上式可得到：Q0=F/（P-V）上一页下一页返回3.3决策

在企业的经营过程中，Q>Q0：企业能盈利；Q=Q0：企业经营保本；Q<Q0：企业能盈利在量本利分析中，可变成本与总收入为产量的函数，当可变成本、总收入与产量为线性关系时，总收入、总成本和产量的关系如图3-3所示。上一页下一页返回3.3决策例1：某企业生产某产品的固定成本为60000元，单位变动成本为每件1．8元，如果产品价格设定为每件3元。该方案的产量为l00000件，问该方案是否可取?解：利用例子中的数据，在坐标图上画出固定成本曲线、总成本曲线和销售收入曲线，得出量本利分析图，如图3-4所示。求盈亏平衡点的销售量Q0：

Q0=F/（P-V）=60000/（3-1.8）=50000（件）由于该方案的产量(10万件)大于保本产量(5万件)，所以该方案可取。上一页下一页返回3.3决策（2）风险型决策方法风险型决策具备的条件是：决策要达到一个明确的目标，有可供选择的两个以上的可行方案，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，但每种后果的出现的概率是已知的。这里主要介绍期望值法和决策树分析法。期望值法期望值法用于管理者面临的备选方案存在着两种以上的可能结果，且管理者可以估计每一种结果发生的客观概率，即根据各方案的期望值大小来选择行动方案。期望值=∑（方案在相应状态下的预期收益）×（方案i状态发生的概率）上一页下一页返回3.3决策例2：某厂在下一年拟生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品市场状况的概率是：畅销为0.3，一般为0.5，滞销为0.2。产品生产采取大、中、小三种批量的生产方案，如何决策使本厂取得最大的经济效益，其有关数据如表3-1所示。选择方案的过程如下：大批量生产期望值=40×0.3+28×0.5+20×0.2=30中批量生产期望值=36×0.3+36×0.5+24×0.2=33.6小批量生产期望值=28×0.3+28×0.5+28×0.2=28三种生产方案的期望值最大的是中批量生产，因此，最终企业的经营决策应当选择中批量生产。上一页下一页返回3.3决策决策树分析法决策树分析法是将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。它以损益值为依据，该方法特别适于分析较为复杂的问题。决策树由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝以及损益值等要素构成（如图3-4所示）。决策树分析法的程序主要包括以下步骤：首先，绘制决策树图形，按决策树的构成要素依次由左向右顺序展开。其次，计算每个结点的期望值，计算公式为：状态结点的期望值=∑（方案在相应状态下的预期收益）×（方案i状态发生的概率）最后，剪枝，即进行方案的选优。方案净效果=该方案状态结点的期望值-该方案投资额上一页下一页返回3.3决策例3：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案1：新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案2：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元，销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。上一页下一页返回3.3决策问：该选择哪种方案?

该企业的两个方案可以用决策树形图3-5表示:

方案1（结点①）的期望收益为：[0.7×100+0.3×（-20）]×10-300=340（万元）方案2（结点②）的期望收益为：（0.7×40+0.3×30）×10-140=230（万元）计算结果表明，方案1的期望收益（340元）>方案2的期望收益(230元)，所以应选择方案1。上一页下一页返回3.3决策（3）不确定型决策方法不确定型决策具备的条件：有可供选择的方案，存在两种或两种以上的自然状态，但是这些自然状态所发生的概率是无法估测的。比较常用的预测方法有乐观法、悲观法、平均法和最大后悔值法。乐观法也称大中取大法。这种决策方法建立在决策者对未来形势估计非常乐观的基础上，先计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益值，然后再从这些收益值中选择收益值最大的所对应的方案为决策方案。上一页下一页返回3.3决策悲观法也称小中取大法。这种决策方法建立在决策者对未来形势估计非常悲观的基础上的，先计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益值，再找出各种自然状态下的最小收益值，然后选择这些最小收益值中最大的所对应的方案为决策方案。平均法也称等概率法，这种方法决策是将未来不明的自然状态出现的可能完全等同地加以看待，因此，设各种自然状态出现的概率都相同，从而将其转化为风险型决策。上一页下一页返回3.3决策最大后悔值法也称大中取小法，决策者先计算出各方案在各种自然状态下的最大收益与实际采用方案的收益值之间的差额，即后悔值，然后从各方案的最大后悔值中找出最小值，将其对应的方案作为最优方案。这种方法的基本思路是：先确定各种可行方案，及各方案面临的各种自然状态；将各种方案在各种自然状态下的损益值列于决策矩阵表中；计算每一种方案在不同自然状态下的后悔值；再找出各个方案的最大后悔值；选择最大后悔值中最小者所对应的方案作为最优方案。上一页下一页返回3.3决策例4：某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。不同的设计方案制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也不同。有关资料如下：上一页下一页返回市场状态损益值方案畅销一般滞销方案A15010050方案B1808025方案C25050103.3决策试用乐观法、悲观法、平均法、后悔值法分别选出最佳方案。解：（1）乐观法首先，求出每个方案的最大损益值：方案AMax{150，100，50}=150方案BMax{180，80，25}=180方案CMax{250，50，10}=250其次，求出三个方案中最大损益值的最大值：Max{150，180，250}=250因此，C方案就是最佳方案。上一页下一页返回3.3决策（2）悲观法首先，求出每个方案的最小损益值：方案AMin{150，100，50}=50方案BMin{180，80，25}=25方案CMin{250，50，10}=10其次，求出三个方案中最小损益值的最大值：Max{50，25，10}=50因此，A方案就是最佳方案。上一页下一页返回3.3决策（3）平均法三种方案所面临的各种自然状态发生的概率相同，可得：方案A平均收益为：（150+100+50）÷3=100方案B平均收益为：（180+80+25）÷3=95方案C平均收益为：（250+50+10）÷3=103

方案C的平均收益最大，因此，选择方案C为最优方案。（4）后悔值法首先，求出每个方案在不同状态下的后悔值：上一页下一页返回3.3决策上一页下一页返回市场状态后悔值方案畅销一般滞销最大后悔值方案A250-150=100100-100=050-50=0100方案B250-180=70100-80=2050-25=2570方案C250-250=0100-50=5050-10=40503.3决策其次，求出每个方案的最大后悔值： 方案AMax{100，0,0}=100方案BMax{70，20,25}=70方案CMax{0，50,40}=50最后，在三个方案最大后悔值中求出最小值：Min{100，70，50}=50它对应的C方案就是最佳方案。上一页返回3.4计划的编制与调整

计划的编制包括以下环节和内容：首先，应进行环境分析，确定组织所面临的条件和形势；其次，确定组织目标，根据形势提出明确的目标要求；再次，要根据环境分析的结果和目标要求，进行预测和决策，提出行动方案；最后，根据决策方案，编写切实可行的计划书文本。计划文本编制完成之后，在具体的实施过程中，还要根据计划的目标要求和实际执行情况，不断地进行修正和调整，以保证计划的适应性和目标的实现。下一页返回3.4计划的编制与调整管理故事十三年之久的灭吴计划孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。历史上，战争是国家的大事，除了关系到人民生死，国家存亡，还涉及到政治，经济，文化，法制等社会各个方面。所以，运筹谋划是一个领导者决定战争胜负的首要因素和前提条件。春秋末年，越王攻灭吴国之战，就全面体现了谋划的重要性。公元前494年，越国进攻吴国而战败，越王勾践在危急关头，决定委屈求和保存国土，以谋东山在起。他根据本国国情和吴国情况，制定了一系徐国复兴，转败为胜的战略，即“破吴七计”。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整

勾践卑言慎行，忍辱负重，一方面收买吴国重臣，麻痹夫差；一方面实行内政改革，发展生产，恢复国家元气，赢得了百姓的拥戴。同时利用外交活动，实行离间计，挑拨夫差与伍子虚之间的关系。最后，知人善用，抓住时机，终于完成了长达十三年之久的灭吴计划。管理启示：计划是有预见性的，计划周密，条件充分，胜利的可能性就越大。计划要收集信息，调查对方，考察己方；制定行动方案，明确方案实施的措施，要合理配置资源，符合实际，调动全体人员的积极性，为目标而努力。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整3.4.1环境分析企业环境是企业生存与发展的前提，是企业制定发展目标和计划的主要依据，因此，企业应在分析自身经营能力的基础上，掌握外部环境的变化，制定出正确的计划。在进行计划工作时，一定要分析环境变化，充分利用机会规避风险，制定出各种有效的措施。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整1．管理环境的内容管理环境是指存在于企业内、外部，对企业经营活动产生影响的一组力量和条件。企业的环境可分为内部环境和外部环境两大部分。外部环境是企业存在的前提，既为企业的活动提供条件，同时也对企业的经营活动起着制约作用，外部环境分析主要是宏观环境和行业环境的分析，这些力量和条件的不断变化给企业发展带来机会和威胁。内部环境主要包括营运范畴、管理体制和企业文化等方面，内部环境是企业经营的基础，是制定计划的出发点、依据和条件，计划的制定要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。企业管理环境如图3-6所示。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整（1）宏观环境宏观环境是指政治法律、经济、技术以及社会文化等较大范围地影响企业的外部因素，是企业所处的大环境。主要包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境。政治法律环境。政治法律环境是指一个国家的社会制度、政治的稳定性、政府的方针和政策、以及国家制定的法律、法规等。政府主要是通过制定一些法律和法规来间接地影响企业的活动，比如国家颁布的经济合同法、企业破产法、商标法、质量法、专利法和中外合资企业法等法律以及国家对工业污染程度的规定、卫生要求、产品安全要求，对某些产品定价的规定等。经济环境。经济环境是指直接影响企业生存和发展的国家经济发展状况及趋势、经济体制与其运行状况、国家的经济政策及措施等因素。一般说来，在宏观经济大发展的情况下，市场扩大，需求增加，企业发展机会就多。反之，在宏观经济低速发展或停滞或倒退的情况下，市场需求增长很小甚至不增加，这样企业发展机会也就少。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整

社会文化环境。社会文化环境是指企业所处地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等因素。社会文化因素对企业经营的影响是间接的、潜在的和持久的。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整管理案例肯德基在香港肯德基与1973年第一次进军香港，肯德基的广告充斥着香港的大街小巷，伴随着一声声“好味道舔手指”，第一家肯德基家乡鸡粉墨登场。但是一年之后肯德基败走麦城。其中一个原因是“好味道舔手指”这句世界闻名的广告词，很难被注重风雅的香港居民接受。事隔8年之后，肯德基第二次进军香港市场，家乡鸡用“甘香鲜美好口味”的宣传语，使新的广告词带有浓厚的港味，更容易为香港人所接受。管理启示：不同的文化背景影响着不同的消费观念和消费行为，“入乡随俗”应该是商业适应市场的基本规律。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整

技术环境。技术环境是指企业所处环境中的总体技术发展水平，它既包括导致社会巨大发展的、革命性的产业技术进步，也包括与企业生产直接相关的新技术、新工艺、新材料的发明情况、应用程度和发展趋势。企业在制定计划的过程中，要密切注意与本企业的产品有关的科学技术发展水平，发展趋势及发展速度，世界上成功的企业无一不对新技术的研发与采用予以极大的重视。（2）行业环境按照哈佛大学商学院迈克尔•波特(M•E•Peter)教授的观点，一个行业存在着五种基本竞争力量，即现有企业之间的竞争、替代品的威胁、潜在加入者的威胁、购买者讨价还价的能力和供应者讨价还价的能力，如图3-7所示。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整

现有竞争者。行业内现有企业的竞争是五种力量中的最主要竞争力量。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，为了赢得市场地位和购买者的青睐，它们通常不惜代价，“无计不施”。在有些行业中，竞争的核心是价格。潜在进入者。行业外有可能并准备进入该行业的企业称为潜在进入者。潜在进入者一旦加入，既可能给行业经营注入新的活力，促进市场的竞争和发展，也势必给现有厂家造成竞争压力。替代产品或服务的威胁。替代品是指那些与某企业产品具有相同功能，对该企业原有产品具有替代效应的产品。由替代品构成对被替代品的需求威胁就称作为替代品威胁。替代品是否产生替代效果，关键是看替代品能否提供比现有产品更大的价值/价格比。例如传统的中式快餐现在被肯德基、麦当劳等洋快餐替代了很大一部分，顾客在选择快餐上更多地采用中式快餐的替代品，这也是对国内餐饮企业的考验。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整

购买者。对行业中的企业来讲，购买者也是一个不可忽视的竞争力量。购买者所采取的手段主要有：要求压低价格，要求较高的产品质量或更多的服务，甚至迫使行业中的企业互相竞争等，所有这些都会降低企业的获利能力。比如当沃尔玛强大之后，像宝洁这样的巨头也不得不在它的面前“低头”，以满足沃尔玛的价格、包装甚至送货时间等要求，否则的话沃尔玛只需将宝洁的产品放在一个很不显眼的位置，就会对其销售产生致命打击。供应商。企业生产经营所需的生产要素通常需要从外部获取，提供这些生产要素的企业就是供应商。供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高所提供生产要素的价格，降低所提供的生产要素的质量。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整管理案例派克公司“借尸还魂”解放前中国钢笔市场曾被“派克笔”占领，由于该公司生产钢笔当时最负盛名，又有新品种“自来水笔”推出，所以，该公司发展到四五十年代正是高峰期。匈牙利贝罗兄弟发明了圆珠笔，打破了派克公司一统市场的局面。由于圆珠笔实用、方便、廉价，一问世就深受广大消费者的欢迎，使得派克公司生产大受打击，身价也一落千丈，濒临破产。该公司欧洲高级主管马科利认为，派克公司在圆珠笔的市场争夺战中犯了致命的错误，不是以己之长，攻人所短，反而以己之短，攻人所长。他筹集了足够的资金买下了派克公司。接着立即着手重新塑造派克钢笔的形象，突出其高雅、精美和耐用的特点，使它从一般大众化的实用品成为一种显示高贵社会地位的象征。从这样的战略思想出发，采取了两项战术措施。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整

首先，是削减了派克钢笔的产量，同时将原来的销售价提高了30％。其次增加广告预算，加强宣传以提高派克钢笔作为社会地位象征物品的知名度。英国女王是英联邦的元首，其所用物品无不显示其地位的高贵。因而，其用品的商标及生产厂家也就打上了高贵的烙印。马科利深知这一点，他煞费心机，再三努力，让派克钢笔获得了伊丽莎白二世所用笔的资格。方向对头，措施得力，马科利的战略目标实现了。1989年，派克钢笔又一次提高了售价。老的以实用为标志的派克钢笔没落了，老派克公司也因此不复存在；新的派克钢笔却以炫耀、装饰为标志的形式还魂了，派克公司随之也新生了。管理启示：任何一个企业都面临着行业环境的竞争，企业应该分析行业环境的特点，时刻把握行业环境的变化，制定相应的发展战略和计划，以已所长，攻人所短。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整（3）企业内部环境分析企业内部环境主要是指企业所拥有的客观物质条件和工作情况等，包括企业的物质环境和文化环境，反映了企业所拥有的客观物质条件和工作状况以及企业的综合能力。企业内部环境是企业开展生产经营活动的重要基础，也是企业进行经营决策和战略规划的重要依据。企业内部环境分析包括企业资源条件分析，企业文化分析。企业资源条件。企业资源条件是指企业所拥有的各种资源的数量和质量情况，包括资金实力、人员素质、科研力量等。资金实力分析具体包括财务管理分析、财务比率分析、经济效益分析等；人员素质包括人员的数量、素质和使用状况；科研力量主要分析企业的技术现状，包括设备和各种工艺装备的水平、测试及计量仪器的水平、技术人员和技术工人的水平及其能级结构等。这些因素不仅影响一个组织目标的制定和实现，而且直接影响该企业计划的正确制定与有效执行。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整

企业文化。是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵守的基本信念、价值标准和行为规范的总和。它是组织中成员的一种共同认知，能够强烈的影响组织成员的态度和行为。企业的价值观构成组织内部强烈的凝聚力和整合力，成为统领组织成员共同遵守的行动指南，制约和支配着组织的宗旨、信念和行为规范以及追求目标。企业文化通过柔性的文化引导，可以使企业的共同目标转化为成员的自觉行动，更有利于计划工作的展开与执行。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整管理案例海尔的企业文化海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。管理启示：海尔的企业文化不仅指导了企业目标和计划的制定，而且被企业的广大员工所接受，使企业计划执行工作转化为员工的自觉行动，保证了企业计划的有效执行及目标的实现。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整2．管理环境分析的方法在《孙子兵法·谋攻篇》中，孙子曰：“知己知彼,百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。因此，企业要正确地制定经营战略和经营计划既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势，知彼要分析企业的外部环境，认清企业的机会和面临的威胁。对管理环境的分析大多采用SWOT分析法。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整（1）SWOT分析法的含义它是通过对企业内部环境和外部环境的综合分析，找出企业的优势、劣势、机会和威胁，从而将企业的计划与企业内部资源、外部机会有效结合。其中，S（strength）代表优势，是指比较分析该产业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势；W（weakness）代表劣势，是指比较分析该产业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势；O(opportunity)代表机会，是分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会；T(threat)代表威胁,是分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。S、W是内部因素，O、T是外部因素。如图3-8所示。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整（2）SWOT分析法的步骤首先，根据企业的发展目标，列出对企业发展有重大影响的而外部及内部环境因素，判断是机会还是威胁，是优势还是劣势。然后，构造SWOT矩阵。如表3-2所示。最后，在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，制定出相应的行动计划。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整管理案例宝洁公司SK-II的SWOT分析

SK-Ⅱ是宝洁公司旗下的高端护肤产品系列。SK-II原本是一个日本的区域小品牌，被宝洁收购后于1999年进入大陆市场。SK-II专利的Pitera是根据微生物学﹝生命学、细胞学、细菌学﹞的理论，利用天然酵母发酵后，提炼萃取的珍贵成份，内含健康肤质不可或缺的游离氨基酸、矿物质、有机酸、无机酸等自然成分，具有优异的滋润及特殊保湿功能。日本宝洁公司继2005年SK-Ⅱ违禁门事件之后又暴丑闻，2006年9月16日，国家质检总局宣布：“在来自日本宝洁的SK-Ⅱ品牌系列化妆品中，检出禁用物质铬和钕。”检验检疫部门在对一批SK-Ⅱ重点净白素肌粉饼进行检验后发现，其钕成分含量高达4.5mg/kg。事件发生后，引起国家质检总局的高度重视。SK-II产品迅速下架封柜，宝洁承诺退货。至此SK-II事件引起国内外多家媒体的关注。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整2006年10月23日，国家质检总局与卫生部发布联合声明称，SK-II化妆品中所含违禁成分铬和钕系原料带入所致，正常使用含微量铬和钕的化妆品对消费者的健康危害较低。基于该声明对于SK-Ⅱ产品安全性的澄清，宝洁公司决定，将在几周内恢复SK-Ⅱ产品在中国内地的销售。对此，结合宝洁公司的发展及所处的具体环境，采用SWOT法对宝洁公司SK-II进行环境因素分析，如表3-3所示：上一页下一页返回3.4计划的编制与调整3.4.2制定目标目标是企业计划方案的核心，企业计划的制定都是围绕企业的目标实现进行的。管理故事马和驴子的目标唐太宗贞观年间，长安城西的一家磨坊里，有一匹马和一头驴子。它们是好朋友，马在外面拉东西，驴子在屋里推磨。贞观三年，这匹马被玄奘大师选中，出发经西域前往印度取经。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整17年后，这匹马驮着佛经回到长安。它重到磨坊会见驴子朋友。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠，高入云霄的山岭，凌峰的冰雪，热海的波澜……那些神话般的境界，使驴子听了极为惊异。驴子惊叹道：“你有多么丰富的见闻啊！那么遥远的道路，我连想都不敢想。”老马说：“其实，我们跨过的距离是大体相等的，当我向西域前行的时候，你一步也没停止。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前进，所以我们打开了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一生就围着磨盘打转，所以永远也走不出这个狭隘的天地。”

管理启示：成功计划与失败计划最根本的差别，在于有无正确合理的目标，有了发展目标的企业会像那匹老马一样不断前进，而缺乏目标的企业，则永远不会有所发展和超越。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整1.目标的含义目标是一个组织根据其任务和目的确定在未来一定时期内所要达到的成果或结果。企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗结果，是企业经营目的的具体化。2.目标体系组织的总体目标确定之后，围绕着总目标就要依次确定下级各个分目标、子目标，而且，各等级、各层次的目标之间构成了目标与手段的关系。各等级、各层次的目标之间彼此相互关联、相互影响，形成了一个整体的目标网络体系,如图3-9所示。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整3.目标制定的原则（1）明确性原则目标的内容应易于量度、意思明确，避免使用意思含糊的字句。（2）可行性原则可行性原则就是指目标的确定一定要适合、可行。如果目标很容易达到，就会缺乏挑战性，失去激励员工的作用；但如果目标难以实现，就会令员工放弃争取。因此，目标要既具有可操作性又具有挑战性。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整（3）可考核性目标一定要能够考核和便于考核才具有意义。最便于考核的目标是定量目标，定性目标可以通过具体说明时间规定、成果要求等加强其可考核性。4.目标的制定程序首先，从组织的宗旨出发，分析企业的内外部环境，作为制定目标的基本依据。其次，制定企业发展的总目标，围绕着总目标就要依次确定下级各个分目标、子目标。另外，制定目标的方式可以分为“由上而下”、“由下而上”及“上下结合”等。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整3.4.3预测与决策预测是利用先进的科学技术和方法，以对企业环境分析为前提，对将来企业的发展所进行的推测和估计。通过预测，可以使管理者事先估计计划实施的后果，提高管理者的预见性。决策是人们为实现一定的目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的活动过程。决策是计划的前提，为计划的任务安排提供了依据。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整3.4.4试算平衡1.平衡的含义与作用企业自身与内外部环境之间存在着许多矛盾，平衡就是把企业内部各部门、各环节进行协调，使之保持一定、合理的比例关系。根据预测和决策的结果，结合企业内部可能的条件，运用和指标之间的相互关系计算出计划的主要指标，根据主要指标计算出其他指标，并拟定计划草案。2.综合平衡的方法最基本的方法是综合平衡法，即利用企业中各部门、各环节和各种要素的平衡关系来确定计划目标。这里以商品流转计划中进、销、存指标的确定来说明综合平衡法在计划编制中的应用。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整

商品流转计划的指标体系由购进指标、销售指标和库存指标三者构成，三者之间的平衡关系如下：计划购进量+期初库存量=计划期销售量+期末库存量在商品流转计划中，销售指标是指标体系的核心，销售指标的实现，保证了企业利润的实现。根据上面的平衡关系式可得，编制商品流转计划时，应以销售量合理安排购进量和库存量。3.4.5编写计划书1.计划书的框架模式计划按照用途与思路的不同，可以划分为两种框架模式：基本框架模式与问题框架模式。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整（1）计划书的基本框架模式一般的计划均采用这种模式，主要用于社会组织及其下属部门的短期工作计划，主要内容包括以下几个方面：内外部环境分析；方案的制定与选择；资源的综合平衡，保证资源的有效配置；计划的实施与反馈。如图3-10所示。（2）计划书的问题框架模式这种模式主要用于解决特定的问题或因开展某项工作而拟定专案计划所采用的模式。其主要内容为：问题的分析与界定；主观、客观环境分析；确定行动目标和解决问题的方法；制定解决问题的方案与措施。如图3-11所示。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整2.计划书的基本项目一份完整的计划书包括的基本项目如下。（1）封面或标题（2）序言（3）正文，包括环境分析和问题界定，行动目标、问题解决方案、资源综合平衡等内容。（4）附件，包括计划指标体系、计划进度表及其他相关资料。计划书的具体构成项目，如表3-4所示。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整3.4.6计划的执行与调整1.计划的执行在这一阶段的主要任务是把计划层层分解，确实落实到执行者身上。2．计划的调整组织内部和外部环境的不断变化，使得计划在执行过程中与实际存在偏差，管理者应对计划的执行情况进行有效控制。计划的调整主要有两种方法，即滚动计划法和应变计划法。（1）滚动计划法当实际结果与既定目标发生部分偏离时，应采取有效措施，以确保既定目标的顺利实现，可以采用滚动计划法，即根据一定时期计划的执行情况，考虑企业内外环境条件的变化，调整和修订原来的计划，并相应地将计划期顺延一个时期，把近期计划和长期计划结合起来的一种编制计划的方法。上一页下一页返回3.4计划的编制与调整

例如，某企业在2005年底制定了2006—2010年的五年计划，如采用滚动计划法，到2006年底，根据当年计