生产车间管理流程再造工厂业务流程管理培训计划

管理流程再造工厂业务流程管理汇报人：时间：XX.XXMANAGEMENTPROCESSREENGINEERING>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>常见模式COMMONPATTERNS基本定义BASICDEFINITION步骤设计STEPDESIGN成功关键THEKEYTOSUCCESS目录>>>>>>>>>>>>>>>>>>常见模式COMMONPATTERNS常见模式第一阶段，确定再造队伍；第二阶段，寻求再造机会；第三阶段，重新设计流程；第四阶段，着手再造迈克尔·哈默的四阶段模式乔·佩帕德和菲利普·罗兰的五阶段模式：第一阶段，营造环境；第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计；第三阶段，组织架构的重新设计；第四阶段，试点与转换阶段；第五阶段，实现愿景乔·佩帕德的五阶段模式第一阶段，构思设想；第二阶段，项目启动；第三阶段，分析诊断；第四阶段，流程设计；第五阶段，流程重建；第六阶段，监测评估威廉姆·J·凯丁格的六阶段模式常见模式芮明杰和袁安照的七阶段模式：第一阶段，设定基本方向；第二阶段，现状分析；第三阶段，确定再造方案；第四阶段，解决问题计划；第五阶段，制订详细再造工作计划；第六阶段，实施再造流程方案；第七阶段，继续改善的行为芮明杰的七阶段模式第一阶段，再造策划；第二阶段，重新设计流程；第三阶段，流程规范化；第四阶段，再造实施。四个阶段是循环进行的，可根据需要并行作业。潘国友还据此提出了企业流程再造系统模式的循环模型，循环模型由一个大圆和一个与之相切的小圆组成潘国友的四阶段模式>>>>>>>>>>>>>>>>>>基本定义BASICDEFINITION基本定义流程再造由美国的MichaelHammer和JamesChampy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。流程设置再造是一种企业活动，内容为从根本重新而彻底地去分析与设计企业程序，并管理相关的企业变革，以追求绩效，并使企业达到戏剧性的成长流程再造企业再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项企业程序加以重新规划，以求其提高营运之效果。目的在为了对于成本、品质、对外服务和时效上达到重大改进企业再造的重点流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优流程再造的核心基本定义公司必须大量投资、谨慎管理、保护和持续对资产进行改良。拥有能够保持第一位的客户关系、快速反应并参与客户需求的动态价值链的公司将成为赢家改良资产企业的管理应该是流程驱动的管理，一贯实施流程管理，而且管理得比较得当的企业，确实可以在日常的管理过程中，适时对流程进行修正、调适流程管理流程合作就是将业务流程作为一套离散的任务在多个资源（人、商业组织、公司）之间共享，这些任务的分配既可以在事先达成一致，也可以根据规则和资源能力实时协商完成流程合作如果客户的需求和市场发生了巨大的变化，企业的生意模式要实现根本性的变革，流程就必须要再造。流程再造的目的也是要通过对企业和产业流程的梳理、精简，来实施流程化管理流程再造的目的>>>>>>>>>>>>>>>>>>步骤设计STEPDESIGN步骤设计第二步，设定标杆。通过对现存及潜在竞争对手的全面分析，给企业选定一个或几个比自己强大而具有可追赶性的成长性优势企业，作为标杆企业设定标杆第三步，识别目标。要参照标杆企业，重新识别目标市场，对企业客户源进行分析，分析的重点包括：现有客户群的忠诚度、流失客户的特征及流失原因、潜在客户的成长性及共性特征、客户的需求、满足客户需求的可能性，为客户区分重要度识别目标以运营模式变革为中心的流程再造步骤设计。第一阶段，预备阶段。任务是搭建团队，锁定目标。第一步，建立组织。在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头的流程再造工作推进机构，并给予充分授权，直接向企业最高管理层负责，并建立定期进度报告和追加授权制度建立组织步骤设计第二阶段，自检阶段。任务是系统诊断，判定症结。第一步，自检战略导向。对比检查针对各类客户各层次需求的满意率和满足率，根据差距检查战略导向存在的问题，并对企业战略导向进行调校自检战略导向第二步，自检生意模式。依据调校后的企业战略导向推动生意模式转型。企业要生存和发展，就必须尽快改善或抛弃陈旧的生意模式，迎合市场和客户的需求，推动生意模式转型自检生意模式第三步，自检运营模式。运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键。要依据生意模式转型的方向和特征，对现有运营模式进行彻底地适应性诊断，确定其症结所在自检运营模式第三阶段：设计阶段。任务是营造环境，设计方案。第一步，转换思维模式。第二步，设计运营模式，全员参与，全员设计。第三步，诊断现有流程。第四步，设计再造方案第三阶段第四阶段，推行阶段。任务是以点带面，强力推行。第一步，局部试点。选定试点单位，进行局部试点，对实施方案和新流程进行试验性验证。第二步，完善方案。第三步，交流沟通第四阶段第五阶段，调校阶段。任务是完善规范，持续改进。第一步，流程调校。在新流程运行过程中，要不间断地对其与新的运营模式间的适应性进行调校。第二步，信息化跟进。第三步，评估体系跟进。第五阶段第四步，权力模式变革。实施阶段，首要的是撤障，对原有的组织结构进行迅速变革，对管理人员进行迅速调整，对权力重新进行分配，为流程再造打好组织基础。第五步，新旧流程切换模式变革，流程切换第四步，规范流程。第五步，流程随诊。企业需要不断调整自己的生意模式、运营模式，要对流程随时进行诊断，查找问题，提供改进意见，供决策参考。第六步，持续改进。企业要根据诊断情况，对流程反复完善，不断改进持续改进步骤设计>>>>>>>>>>>>>>>>>>成功关键THEKEYTOSUCCESS成功关键建立一个良好的信息工作平台。利用IT手段建立信息共享平台，实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结合传播，以信息为动力实现企业资源的整合。要实现企业管理思想的转变遵循循序渐进的原则企业往往会聘请外部的咨询人员，利用其丰富的专业知识和客观公正的立场来设计和推动方案实施。但是最好的办法是吸纳全体组织成员参与变革，以获得大多数人的支持，减少抵制，使员工自觉地改变工作方式、行为规范和价值观吸纳全体组织成员的参与具备系统的观点，把握整体流程的最优化原则。企业在流程再造的过程中，必须追求企业整体流程最优化，不是要求每个环节都是最优的。充分发挥个人在群体中的主观能动性的原则具备系统的观点在组织比较保守的情况下，流程的变革往往是因为外界环境发生了巨大变化，迫使组织不得不采取相应的措施来进行改进，此时的变革方式往往是被动应变式、强制式、自上而下。因此，必须打破传统的感情因素，由人治转变为法治严刑峻法感谢您的观看工厂业务流程管理汇报人：时间：XX.XXMANAGEMENTPROCESSREENGINEERING>>>>>>>>>>>>>>>>>>生产车间管理规定汇报人：生产车间：按生产工艺的要求完成某些工序或单独生产某些产品的单位。车间管理（Workshopmanagement）是指对车间所从事的各项生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的一系列管理工作。车间管理的主要任务是：健全车间生产组织、合理组织生产、完善车间管理制度等。车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。为此，车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织机构。根据厂部下达的计划任务，为车间各工段安排生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管理。车间生产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。车间要生产出高质量、低消耗的产品，就要加强工艺纪律，严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有效地组织起来，从而取得最高的经济效益。

车间要保证高效率地、高质量地全面完成企业下达给车间的生产任务，就要有计划地进行大规模的技术改造，用新技术、新工艺改造老设备，合理有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动，使车间所生产的产品和采用的工艺方法、机器设备在技术上是先进的，在经济上是合理的。从技术上保证车间提高生产效率，以促进生产力的发展。机器设备是车间生产的主要手段。车间要保证生产任务的完成，就要不断提高设备的利用率和完好率，建立科学的设备使用、维护制度，监督设备使用状况，定期组织设备的中修和小修，不断加强设备和工具管理，防止设备和人身事故，保护工人身体健康，实现高产、稳产、优质、低耗和安全生产。车间严格按照生产计划排产,根据车间状况和人员,精心组织生产。生产工作分工不分家，生产车间须完成车间日常生产任务，并保证质量。员工在生产过程中应严格按照操作规程、质量标准、工艺规程进行操作,不得擅自更改产品生产工艺或装配方法。否则，造成工伤事故或产品质量问题，由操作人员自行承担。员工领取物料必须通过管理者发放，不得私自拿取物料。车间生产完工后要将所有多余物料退回仓库，不得遗留在车间工作区内。生产过程中各负责人要安排将车间区域内的物品、物料有条不紊的摆放，并做好标识，不得混料。在生产过程中好、坏物料必须分清楚，必须做上明显标志，不能混料。在生产过程中要注意节约用料，不得随意乱扔物料、工具，掉在地上的物料必须捡起。车间管理系统的分析和评价，是以价值为标准来评定的，即以产生的经济效益、社会效益以及投入产出之比来评价的。车间对管理系统的评价主要