绩效管理第2版 教案全套 1-11

课时安排：4理论课■实验课□习题课□实践课□其他□题目：第1章绩效与绩效考核第1节绩效的内涵第2节绩效考核第3节绩效考核的应用现状与不足教学目的和要求：了解绩效的影响因素、绩效考核的不足；理解绩效特点、绩效考核目的、绩效考核程序、绩效考核的应用；掌握绩效和绩效考核的定义、绩效考核的原则、绩效考核的内容。教学重点、难点：重点：绩效的界定与定义，绩效考核的概念，绩效考核的意义与作用。难点：绩效的界定。授课方法和教学手段：授课过程中理论与实践相结合，采用讲授、问答、案例分析等方法；利用多媒体、网络学堂等手段进行教学。教学过程：第1章绩效考核课程导入：开学第一课，介绍课程性质、目标、主要内容、教材和考核要求等内容。讲授内容：第1节绩效的内涵一、绩效的含义（一）不同视角下的绩效管理学：是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。经济学：是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工所做出的承诺。社会学：绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。（二）绩效定义绩效定义的四种观点：结果论、行为论、素质论、潜能论。二、绩效的特点介绍绩效考核的三种特点：多因性、多维性、动态性。第2节绩效考核一、绩效考核的定义绩效考核又称为绩效考评，主要介绍四种不同学者对绩效考核的定义，然后提出本课程绩效考核的定义。绩效考核是指应用一定标准对员工的综合素质、工作态度和工作业绩进行定性与定量相结合的全面评价过程，同时绩效考核也是对员工绩效进行识别、测评和开发的过程。二、绩效考核的目的和作用（一）绩效考核的目的1.对员工现有工作成果的肯定。2.分析每个员工的绩效，为人力资源管理其他决策，如薪酬、激励、培训等提供依据。3.通过反馈，让员工了解组织对其未来绩效的预期。4.确定员工职业发展方向。（二）绩效考核的作用1.员工任用的依据。2.决定员工调配和职务升降的依据。3.确定员工报酬的依据。4.进行员工培训的依据。5.有利于员工与上级之间的沟通。6有利于员工清楚的认识自己在企业的价值。7.对员工进行激励的手段。8.有利于确定员工的职业发展方向。三、绩效考核的功能1.控制功能。2.激励功能。3.标准功能。4.发展功能。5.沟通功能。四、绩效考核的前提条件1.组织存在明确的价值取向和目标。2.员工绩效是可以评估的。3.管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。4.组织现有的薪酬水平或者职业机会对于员工来说是有吸引力的。5.组织愿意支付一定的考核成本。五、绩效考核的原则1.公开与公平。2.反馈与修改。3.定期化与制度化。4.可靠性与正确性。5.可行性与实用性。六、绩效考核的内容与程序1.确定考核内容：工作业绩、工作态度、工作能力、个性表现四个方面。工作业绩包括数量、质量、时间、成本。2.绩效考核程序。第3节绩效考核的应用与不足一、绩效考核的应用现状1.绩效考核应用于人力资源管理决策。2.绩效考核制度不完善，导致绩效考核不能顺利进行。3.绩效考核只是走形式。二、绩效考核的不足1.绩效考核是一种事后评价。2.绩效考核主要作为奖惩的依据。3.绩效考核本身使人焦虑。教师总结本节课内容，重申课程重点难点。讨论、思考题、作业：1.简述绩效的特点。2.简述绩效考核的作用。3.简述绩效考核的原则。4.简述绩效考核的内容。5.简述绩效考核的目的。6.简述绩效考核的不足。教学反思：课时安排：3理论课■实验课□习题课□实践课□其他□题目：第2章绩效管理第1节绩效管理概述第2节绩效管理的发展历程第3节绩效管理的意义第4节绩效管理的流程第5节绩效管理的实施教学目的和要求：了解绩效管理的发展历程、绩效管理在人力资源管理系统中的定位；理解绩效管理的目标、绩效考核与绩效管理的区别和联系、绩效管理的责任承担；掌握绩效管理的概念、绩效管理的作用、绩效管理的基本流程、如何有效实施绩效管理。教学重点、难点：重点:绩效管理与绩效考核的区别与联系；绩效管理的基本流程。难点：绩效管理的实施。授课方法和教学手段：授课过程中理论与实践相结合，采用讲授、案例分析、小组讨论等方法；利用多媒体、网络学堂等手段进行教学。教学过程：第2章绩效管理导入案例：讲授内容：第1节绩效管理概述一、绩效管理的概念绩效管理是通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。二、绩效管理的关键点1.目标与计划确定。2.辅导与沟通。3.绩效考核。4.经营检讨。5.激励和其他人力资源管理手段的应用。三、绩效考核与绩效管理的关系第2节绩效管理的发展历程一、中国绩效管理的发展历程（一）古代的考绩制度（二）中国近代绩效管理二、西方绩效管理的发展历程（一）早期的绩效管理（二）近代的绩效管理（三）绩效管理工具（四）绩效管理的新发展——敏捷绩效管理第3节绩效管理的意义一、绩效管理的作用（一）绩效管理对组组的作用1.诊断作用。2.监测作用。3.导向作用。4.竞争作用。（二）绩效管理对员工的作用1.激励作用。2.规范作用。3.发展作用。4.控制作用。5.沟通作用。（三）绩效管理的其他作用二、绩效管理的目标1.传递压力、聚焦组织目标。2.强化责任、塑造职业行为。3.科学决策、提供公正待遇。4.改进绩效，促进员工发展。三、绩效管理在人力资源管理系统中的定位第4节绩效管理的流程一、绩效管理的基本流程1.绩效计划。绩效计划是绩效管理实施的关键和基础，是关于工作目标和标准的契约。绩效计划的制定需要管理者和员工的共同投入。绩效指标体系包括三部分：指标、权重、标准2.绩效监控。管理者对员工的工作进行指导和监督，及时解决发现的问题，并根据实际情况调整绩效计划。整个绩效期间都需要管理者与员工进行持续不断的绩效沟通。3.绩效考核组织与实施。根据实现确定的工作目标及衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况。主要包括：工作结果考核；工作行为考核。4.绩效反馈与绩效面谈。将绩效考核结果以面谈的形式反馈给员工，通过提升员工绩效达到提升组织绩效的目的。5.绩效考核结果应用。业绩考核、能力考核、态度考核结果的应用。二、绩效管理的责任承担绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。1.各级管理者在绩效管理中的责任。2.各级管理者在绩效管理中的责任。第5节绩效管理的实施一、前期准备（一）高层领导的支持（二）动员与培训 （三）建立员工申诉系统二、过程控制1.绩效管理信息系统。2.沟通与反馈。三、总结与评价1.座谈法。2.问卷调查法。3.专家评价法。教师点评，并总结本节课内容，重申课程重点难点。讨论、思考题、作业：1.简述绩效管理的内涵。2.绩效管理工具有哪些？3.简述敏捷绩效管理的内容。4.简述绩效管理与绩效考核的区别。5.简述人力资源部门在绩效管理中的责任。6.简述绩效管理的流程。7.绩效管理的作用有哪些？8.绩效管理在人力资源管理中的地位是什么？教学反思：课时安排：4理论课■实验课□习题课□实践课□其他□题目：第3章绩效指标体系第1节绩效指标第2节绩效指标的权重与标准第3节构建绩效指标体系教学目的和要求：了解绩效指标选择的依据、绩效标准的类型与特征；理解绩效指标与绩效标准的概念、绩效指标的分类、设计绩效标准时应注意的问题；掌握绩效指标与标准确定的原则，确定绩效指标与绩效标准、指标权重的方法。教学重点、难点：重点：绩效指标体系设计原则、绩效指标的选择依据、绩效指标提取方法。难点：绩效指标选择依据、绩效指标提取方法。授课方法和教学手段：授课过程中理论与实践相结合，采用讲授、问答、小组讨论、案例分析等方法；利用多媒体、学生自学等手段进行教学。教学过程：第3章绩效指标体系导入案例：讲授内容：第1节绩效指标一、绩效指标的含义（一）绩效指标的概念绩效指标也称绩效考核要素或绩效考核要项，即把能够反映被考核者工作产出或绩效行为的各要素细化为可测量、可评定的考核要素。举例：绩效指标的导向性。（二）绩效指标的基本要求1.内涵明确。2.词意清晰3.有针对性。4.全面性。5.系统性。6.独立性。二、绩效指标的分类（一）根据绩效考核内容分类工作业绩指标、工作态度指标、工作能力指标和个性特征指标。（二）根据指标能否量化分类硬指标和软指标。（三）根据绩效指标的性质分类特质指标、行为指标和结果指标。三、绩效指标的选择依据1.绩效考核的目的。2.被考核人员所承担的工作内容和绩效标准。3.取得考核信息的便利程度。四、绩效指标的选择方法1.工作分析法。2.业务流程法。3.经验总结法。4.访谈法。5.问卷调查法。第2节绩效指标的权重与标准一、绩效指标权重的含义在绩效考核中，权重表明了各个绩效指标在总分中所占的比重，反映的是每个绩效指标的重要程度。绩效考核目的不同，各个指标权重也不同。二、绩效指标权重的确定方法1.主观经验法。2.倍数加权法。3.层次分析法。4.权值因子判断表法。三、员工绩效考核标准（一）员工绩效考核标准的类型1.定性标准。2.定量标准。（二）员工绩效考核标准的特征（三）编制员工绩效考核标准应遵循的原则1.定量要准确。2.内容要先进合理。3.根据岗位特点而制定。4.文字应简洁、通俗。（四）制定绩效考核标准的步骤1.定量标准的制定步骤。2.定量标准的确定方法。3.定性标准的制定步骤。第3节构建绩效指标体系一、绩效指标体系的含义绩效指标体系是由一组既相互独立又相互关联的考核指标组成的有机整体。一般由四个要素构成：指标名称、指标定义、评分标准、指标权重。二、绩效指标体系设计原则1.目标导向原则。2.定量指标为主、定性指标为辅原则。3.少而精的原则。4.可测性原则。5.相互独立原则。6.SMART原则7.成本-效益原则。8.既相对稳定又不能一成不变。三、构建绩效指标体系的基本步骤1.通过工作分析与业务流程等方法确定绩效指标。2.确定绩效指标权重与标准。3.通过沟通，确定绩效指标体系。4.修订与完善。四、绩效指标体系的构建方法1.目标管理法。2.关键绩效指标法。3.平衡计分卡法。4.经济附加值法。教师总结本节课内容，重申重点与难点。讨论、思考题、作业：1.简述绩效指标的类型。2.简述绩效指标选择方法。3.简述绩效指标权重的确定方法。4.简述描述性标准的制定步骤。5.简述量化标准的制定步骤。6.量化指标评价标准的确定方法有哪些？7.简述构建绩效指标体系的步骤。8.绩效指标体系的设计原则是什么？教学反思：课时安排：2理论课■实验课□习题课□实践课□其他□题目：第4章绩效指标体系构建方法之MBO第1节MBO概述教学目的和要求：了解目标管理的内涵与特征，理解目标管理的五要素、实施条件和目标制定的依据，掌握目标管理的流程、目标的种类、目标制定的原则和目标分解的方法以及目标管理指标体系的构建。教学重点、难点：重点：目标管理的概念、目标过来的优缺点、目标管理的五要素。难点：目标管理的五要素。授课方法和教学手段：授课过程中理论与实践相结合，采用讲授、提问、案例分析等方法；利用多媒体、网络学堂等手段进行教学。教学过程：第4章绩效指标体系构建方法纸MBO导入案例：（10分钟）讲授内容：第1节MBO概述一、MBO的含义目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。目标管理与绩效考核的关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。二、MBO的特征1.重视人的因素。2.建立目标体系。3.重视成果。三、MBO的优缺点1.MBO的优点：目标管理有利于提升组织管理效率。目标管理有利于明确职责与任务。目标管理能够有效地激励员工。目标管理有利于员工自我管理。目标管理有利于有效控制。2.MBO的缺点：目标难以制定。目标商定可能带来管理成本的增加。目标管理缺乏必要的“行为指导”。目标管理聚焦于短期目标。目标管理会带来无法权变的风险。四、MBO的流程（一）目标管理五要素目标是什么？达到什么程度？如何做？什么时候完成？是否达成了既定目标？（二）目标管理流程1.确定组织目标。2.制定部门目标。3.确定个人岗位目标。4.组织实施。5.评价和反馈。6.确定新的目标，实施新的目标管理循环。五、MBO的实施条件1.组织必须具有一定的绩效管理思想和科学管理基础。2.高层领导的支持是推行MBO的前提。3.推行MBO是一个循序渐进的长期过程。4.确定好各级目标是推行MBO的关键。5.推行MBO要求组织有较高的基础管理水平。教师总结本节课内容，重申重点与难点。讨论、思考题、作业：1.简述MBO的特征。2.简述MBO的五要素。3.简述MBO的实施条件。4.制定目标需要遵循哪些原则？5.如何分解目标？教学反思：课时安排：2理论课■实验课□习题课□实践课□其它□题目：第四章绩效指标体系构建方法纸MBO第二节目标的分解与制定教学目的和要求：了解实施目标管理的前提条件；理解目标管理与“P-D-S”循环；掌握目标的分解与制定。教学重点、难点：重点：目标的分解与制定。难点：目标的分解与制定。授课方法和教学手段：授课过程中理论与实践相结合，采用讲授、提问、小组讨论等方法；利用多媒体进行教学。教学过程：导入：（5分钟）教师提问：目标管理的缺点有哪些？学生回答问题，教师评价，引入本节内容。讲授内容：第四章绩效指标体系构建方法纸MBO第二节构建MBO指标体系一、成功目标管理具备的先决条件（10分钟）目标管理必须适合于企业的需求；必须避免个人之间不健康的竞争，倡导团体参与设置目标；必须进行充分的培训，包括目标的执行者与目标完成状况的评估者；所有的部门必须参与评价这种方法的成果与可操作性；高层管理人员在目标管理中必须做出表率。二、目标管理与“P-D-S”循环（10分钟）1、Plan（计划）阶段2、Do（执行）阶段3、See（考核）阶段。目标管理的过程：三个共同（共同制定计划、共同反馈、共同控制）。三、目标的分解与制定（一）目标制定——种类（10分钟）1、量化目标：①销售量或销售额；②生产量；③利润或利润率；④市场占有率；⑤良品率；⑥投资报酬率；⑦存货周转率；⑧资产周转率；⑨应收帐款周转率。2、项目与进度目标：人事考核制度及改进；建立ISO10000质量管理体系等。3、改善目标：降低生产成本；提高设备开机率等。4、集体目标：员工满意度；提案改善数量等。（二）目标制定——来源（10分钟）公司战略规划；顾客意见——越来越重要；主管目标；同事的意见；员工意见；职位说明书；市场、同行、竞争对手。教师提问：为什么顾客的意见越来越重要？学生讨论3分钟，回答问题，教师点评。（三）目标制定——期限（5分钟）设立工作目标的同时，应订有每个项目预定完成的期限，以利进行间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附有完成期限，否则目标管理之精神很难实现。（四）目标制定——程序（10分钟）由上而下：分派目标；由下而上：达成目标。理想的目标： 该目标是员工主动意愿达成的（不应强制命令，完全由上级指定）； 目标的设定，应与执行人员职责相关； 目标要设法具体化、数量化。（五）目标制定——步骤（5分钟） 上级目标与方针，应明示部属；部属可质疑目标，彼此充分讨论；部属设定本身的目标；上级与部属讨论所订定目标；目标体系之整理，将目标书面化并确认签名。（六）目标制定——方法（25分钟）总目标→阶段性目标→部门目标→个人目标1、总目标（1）总目标的重要性既着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年）还要有长期的（3年或5年）。（2）总目标的种类利润目标；销售目标；产量目标；成本目标；研究发展目标；投资目标；管理改进目标。（3）谁来订立总目标最高管理者：董事长或总经理；企业所设立的专职部门；由各部门主管参与制定。（4）公布总目标：等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布。2、部门目标（1）部门目标的重要性总目标能否实现的有力保证；承上启下，目标分解的枢纽。（2）部门目标的类型直线部门目标；参谋部门目标。（3）要有详细实施计划计划的时间性、阶段性要明确；计划要有可操作性；最好要有备选方案；要充分考虑到影响计划达成的因素及对策。教师提问：人力资源部门的目标有哪些？如何制定？学生讨论5分钟，回答问题，教师点评，列举人力资源部门目标。案例：典型的目标设定“对立”举例：典型的目标设定“不相关”教师总结本节课内容，重申重点与难点。板书设计：黑板左侧书写板书：第四章绩效指标体系构建方法纸MBO第二节构建MBO指标体系一、成功目标管理具备的先决条件二、目标管理与“P-D-S”循环三、目标的分解与制定（一）目标制定——种类（二）目标制定——来源（三）目标制定——期限（四）目标制定——程序（五）目标制定——步骤（六）目标制定——方法讨论、思考题、作业：1、成功目标管理具备的先决条件是什么？2、目标的种类有哪些？3、练习：以下是某公司总经理2016年经营目标：增加20%销售额；降低10%成本；减少10%员工人数；产品一次合格率提高5%。要求：自愿组成2人小组，对以上目标进行分解。角色：销售经理、生产经理、人力资源经理、质量经理，下节课在课堂进行展示。参考资料：1．赫尔曼·阿吉斯.绩效管理（第3版）[M].中国人民大学出版社，2013.92．付亚和、许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社，20143．李宝元.绩效管理[M].机械工业出版社，2009年4．林新奇.绩效管理[M].中国人民大学出版社，2016.115．方振邦，罗海元.战略性绩效管理（第四版）[M].中国人民大学出版社，2014.26.胡劲松.绩效管理从入门到精通[M].清华大学出版社，2015.2教学反思：如何让学生掌握针对不同部门、不同岗位分解目标的方法？还应该加入哪些内容让学生更好的理解应用目标管理思想设计绩效指标？课时安排：2理论课■实验课□习题课□实践课□其他□题目：第5章绩效指标体系构建方法之KPI第1节KPI概述教学目的和要求：了解KPI的产生及概念、OKR的产生及概念；理解构建KPI的意义、KPI与其他指标的区别、KPI的来源以及OKR的特点；掌握KPI体系的设计程序、运用KPI考核应该注意的问题以及OKR的设定方法与步骤。教学重点、难点：重点：KPI设计程序。难点：KPI设计程序。授课方法和教学手段：授课过程中理论与实践相结合，采用讲授、提问、案例分析等方法；利用多媒体进行教学。教学过程：第5章绩效指标体系构建方法之KPI导入案例：（10分钟）讲授内容：第1节KPI概述一、KPI的产生二、KPI的概念KPI（KeyPerformanceIndicators）称为关键绩效指标，是用来衡量某一岗位人员工作绩效的具体量化指标，是对工作完成结果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自对组织总体战略目标的分解，反映最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素。三、KPI的特征1.关键性。2.可衡量性。3.可控性。四、构建KPI的意义1.有利于组织创建以责任成果为导向的管理体系，落实组织战略目标与管理重点，不断强化与提升组织整体核心竞争力。2.目标牵引。使个人目标、部门目标与组织目标保持一致，从而保证组织的长远发展。3.传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。能及时诊断经营中的问题并采取行动。4.使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。5.建立激励与约束员工行为的管理系统，为组织价值评价与价值分配体系的建立提供系统框架。五、KPI体系与一般绩效考核体系的区别六、KPI的类型1.按照工作结果划分。2.按照价值创造过程划分。教师总结本节课内容，重申重点与难点。讨论、思考题、作业：1.简述KPI的含义。2.简述KPI的确定原则。3.如何审核KPI？4.OKR与KPI的区别有哪些？5.简述KPI的设定步骤。教学反思：课时安排：2理论课■实验课□习题课□实践课□其他□题目：第6章绩效指标体系构建方法之BSC第1节BSC概述教学目的和要求：了解平衡计分卡的含义、应用平衡计分卡要注意的问题；理解平衡计分卡与其他考核方法的差异、个人平衡计分卡的设计方法；掌握平衡计分卡的结构、指标体系及引入平衡计分卡的基本程序、平衡计分卡的应用。教学重点、难点：重点：平衡计分卡的结构、平衡计分卡指标体系。难点：平衡计分卡的指标体系。授课方法和教学手段：授课过程中理论与实践相结合，采用讲授、问答、案例分析等方法；利用多媒体进行教学。教学过程：第6章绩效指标体系构建方法之BSC导入：（5分钟）讲授内容：第1节BSC概述一、BSC的产生和发展第一个发展阶段：平衡计分卡。第二个发展阶段：平衡计分卡＋战略地图。第三个发展阶段：平衡计分卡＋战略地图＋战略中心型组织。二、BSC的特点1.平衡计分卡是一个战略管理系统。2.平衡计分卡是一种沟通工具。3.平衡计分卡可以根据组织阶段特点发挥不同的功能。4.有效推动组织变革。5.考核系统与控制系统的完美结合。三、BSC的结构平衡计分卡包括财务、客户、内部运营和学习与成长四个方面：要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？要实现设想，我们应如何保持改变和提高的能力？要使股东和客户满意，我们应在哪些业务过程上有所成长？1.财务维度：财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。2.客户维度：平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。3.内部流程维度内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。4.学习与成长维度：学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。四、BSC与其他考核方法的比较五、应用平衡计分卡需要注意的问题1.高层管理者的充分参与。2.防止目的单一化。3.指标选择与标准。4.制度与程序的保证。教师总结本节课内容，重申重点与难点。讨论、思考题、作业：1.简述平衡计分卡的结构。2.简述平衡计分卡的特点。3.简述平衡计分卡与其他考核方法的区别。4.简述应用平衡计分卡需要注意的问题。5.简述平衡计分卡各个指标之间的关系。教学反思：课时安排：2理论课■实验课□习题课□实践课□其它□题目：第六章基于平衡计分卡的绩效考核第二节平衡计分卡的应用教学目的和要求：了解运用平衡计分卡需要注意的问题；理解个人平衡计分卡的设计方法；掌握引入平衡计分卡的基本程序、平衡计分卡应用。教学重点、难点：重点：引入平衡计分卡的基本程序、平衡计分卡应用。难点：引入平衡计分卡的基本程序。授课方法和教学手段：授课过程中理论与实践相结合，采用讲授、小组讨论、案例分析等方法；利用多媒体进行教学。教学过程：导入：（5分钟）教师提问：平衡计分卡的四个维度是什么？学生回答问题，教师评价，引入本节内容。讲授内容：第六章基于平衡计分卡的绩效考核第二节平衡计分卡的应用一、引入平衡计分卡的基本程序（25分钟）1、说明远景确保企业最高管理层就组织的使命和战略达成共识；负责将远景和战略术语转变成完整的目标和测评指标；描述推动成功的长期因素。2、沟通与联系实现组织战略与个人表现的一致；把高层战略目标和测评指标转化为经营单位和个人的目标和测评指标；把报酬与绩效测评指标联系起来。3、业务规划实现业务计划与财务计划的一体化；确保预算对战略的支持；提供管理企业各种改革方案的框架；为实现长期目标制定具体目标，并找出实施方案，同时为新方案分配必要的资源。4、反馈与学习在经营环境变化时，重新明确战略远景，说明团队力图达到的结果；对包含在经营战略单位中的各种假设进行检验、确认、修正；根据最近业绩考察战略，及时调整战略，反映学习所得。二、成功实施BSC的步骤（20分钟）培训企业的高层管理人员，促使其承担相应责任。组建一个小型BSC项目团队。重新审视、明确企业的战略目标。关注关键结果领域，并以企业发展需要确定BSC角度。为BSC的多个角度选定关键绩效指标。为BSC的关键绩效指标建立具体绩效目标。开始行动。案例分析：美孚NAM&R实施平衡记分卡问题：美孚实施平衡记分卡前后业绩比较有什么区别？学生讨论5分钟，回答问题，教师评价。三、运用平衡计分卡需要注意的问题（10分钟）1、高层管理者的充分参与2、防止目的单一化3、指标选择与标准4、制度与程序的保证5、在实施过程中要同时注重财务绩效和经营绩效6、绩效指标评价的结果要与激励挂钩，否则将是无效的7、需要专人不断关注与跟进绩效指标的变化四、平衡记分卡在中国企业的实践（30分钟）（一）趋势（二）存在的问题1、高级管理层对平衡记分卡价值的认识不足2、企业远景、目标不清晰3、组织架构、业务流程不支持平衡记分卡的应用4、平衡记分卡方案由企业内部小组设计与推广5、企业内部对平衡记分卡的宣传、沟通及培训不够6、企业在技术上的投入或准备不足7、内外部管理统计信息匮乏（三）解决方法帮助企业高级管理层加强对平衡记分卡价值的认识明确企业的远景、战略与目标平衡记分卡方案的设计与推广应该是“外脑+内脑”强调企业内部对平衡记分卡的宣传、沟通及培训加强企业在技术上的投入案例分析：ABC公司的平衡计分卡问题：画出ABC公司平衡记分卡因果关系图。学生2人一组讨论10分钟，画出因果关系图，教师随机抽查5组同学展示成果，教师评价。教师总结本节课内容，重申重点与难点。板书设计：黑板左侧书写板书：第六章基于平衡计分卡的绩效考核第二节平衡计分卡的应用一、引入平衡计分卡的基本程序二、成功实施BSC的步骤三、运用平衡计分卡需要注意的问题四、平衡记分卡在中国企业的实践讨论、思考题、作业：1、引入平衡计分卡的基本程序有哪些？2、成功实施BSC的步骤是什么？3、运用平衡计分卡需要注意哪些问题？参考资料：1.赫尔曼·阿吉斯.绩效管理（第3版）[M].中国人民大学出版社，2013.92.付亚和、许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社，20143.戴维·帕门特著，王世权、秦锐等译.关键绩效指标[M].机械工业出版社，2012.44.林新奇.绩效管理[M].中国人民大学出版社，2016.115.方振邦，罗海元.战略性绩效管理（第四版）[M].中国人民大学出版社，2014.26.胡劲松.绩效管理从入门到精通[M].清华大学出版社，2015.2教学反思：如何让学生应用平衡计分卡的四个维度设计企业的绩效考核指标？课时安排：3理论课■实验课□习题课□实践课□其他□题目：第7章绩效计划第1节绩效计划概述第2节绩效计划的指定第3节绩效目标的确定教学目的和要求：了解绩效计划的概念和内容；理解绩效计划的制订原则、绩效目标的来源；掌握绩效计划的内容、绩效计划的制订程序以及绩效目标的确定方法。教学重点、难点：重点：绩效计划的制定；绩效目标的确定。难点：绩效目标的确定。授课方法和教学手段：授课过程中理论与实践相结合，采用讲授、角色扮演、案例分析等方法；利用多媒体、学生自学等手段进行教学。教学过程：第7章绩效计划导入案例：（10分钟）讲授内容：第1节绩效计划概述一、绩效计划的概念绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。（1）公司提出期望的工作目标，并得到员工对这个目标的认可。（2）必须清楚告知员工，公司期望达到的工作结果是什么。（3）要让员工知道，公司期望员工表现出来的行为和能力是什么。二、绩效计划的内容管理人员与员工达成共识的内容主要有：·员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？·员工的具体工作任务目标有哪些？·员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？·哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？·对员工的考核，主要指标有哪些？·员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？·经理人会对员工提供哪些帮助？·员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？第2节绩效计划的制订一、绩效计划的制订者1.人力资源管理人员。2.直线管理者。3.员工。二、绩效计划的制订原则1.价值驱动原则。2.流程系统化原则。3.目标一致原则。4.突出重点原则。5.可行性原则。6.全员参与原则。7.足够激励原则。8.客观公正原则。9.综合平衡原则。10.职位特色原则。三、绩效计划的制订程序1.准备阶段（1）组织的相关信息。（2）团队的相关信息。（3）个人的相关信息。2.沟通阶段（1）营造良好的沟通环境。（2）回顾有关信息。（3）确定关键绩效指标。（4）讨论管理者提供的帮助。3.审定与确认阶段（1）员工的绩效目标与组织的总体目标紧密相连。（2）员工的工作职责描述可以反映其主要工作内容。（3）管理者和员工对工作任务、程序、标准、权限已经达成共识。（4）明确困难和障碍，以及管理者能提供的支持和帮助。（5）形成文档。第3节绩效目标的确定一、绩效目标的类型（1）短期目标。（2）长期目标。（3）常规或维持目标。（4）组织目标。（5）问题解决目标。（6）创新目标。（7）个人发展目标。二、绩效目标的来源1.组织的战略目标和部门目标。2.岗位职责。3.工作改善和解决工作问题的要求。4.内外部客户的要求。三、绩效目标的确定方法1.内部历史数据法。2.外部竞争数据法。3.假设求证法。教师总结本节课内容，重申重点与难点。讨论、思考题、作业：1.简述绩效计划的主要内容。2.简述绩效计划的制订原则。3.简述绩效计划的制订程序。4.简述绩效目标的主要来源。5.如何确定绩效目标？教学反思：课时安排：3理论课■实验课□习题课□实践课□其它□题目：第三章绩效计划与指标体系的构建第二节指标体系的构建教学目的和要求：了解绩效指标的分类；理解指标之间的关系；掌握绩效指标体系设计原则、绩效指标的选择依据、绩效指标提取方法。教学重点、难点：重点：绩效指标体系设计原则、绩效指标的选择依据、绩效指标提取方法。难点：绩效指标选择依据、绩效指标提取方法。授课方法和教学手段：授课过程中理论与实践相结合，采用讲授、问答、小组讨论、案例分析等方法；利用多媒体、学生自学等手段进行教学。教学过程：导入：（5分钟）导入案例：绩效考核伤了小李的心提问：你认为该公司的绩效考核有问题吗？学生讨论并回答问题，教师评价，引入本节内容。讲授内容：第三章绩效计划与指标体系的构建第二节指标体系的构建一、绩效指标（10分钟）（一）绩效指标的概念绩效指标也称绩效考核要素或绩效考核要项，即把能够反映被考核者工作产出或绩效行为的各要素细化为可测量、可评定的考核要素。举例：绩效指标的导向性（二）绩效指标的分类1.硬指标与软指标 2.“特质、行为、结果”指标3.结果指标与行为指标举例：特质指标、行为指标和结果指标实例二、建立绩效指标体系（一）绩效指标体系设计原则（5分钟）1）定量指标为主、定性指标为辅原则2）少而精原则3）可测性原则4）独立性与差异性原则5）目标一致性原则（二）绩效指标的选择依据（5分钟） 1）绩效评价目的 2）被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 3）取得评价所需信息的便利程度教师提问：“责任感”可以作为绩效指标吗？学生讨论，回答问题，教师点评。（三）绩效指标之间的关系（5分钟）（1）系统性（2）目标一致性（四）绩效指标体系的框架（15分钟）举例：货车司机的绩效指标（五）提取绩效指标的方法（20分钟）（1）工作分析法教师提问：绩效指标可以来自工作说明书的哪个部分？学生回答问题，教师点评。（2）个案研究法（3）业务流程分析法（4）专题访谈法（5）经验总结法（6）问卷调查法案例讨论：B公司的绩效考核问题：B公司的绩效考核为什么失败了？学生讨论5分钟，回答问题(六)确定绩效指标权重（25分钟）1、绩效指标权重确定的原则举例：不同部门指标权重；不同岗位员工指标权重。2、确定绩效指标权重的方法（1）主观经验法（2）德尔菲法（3）等级序列法（4）对偶加权法（5）倍数加权法（6）权值因子判断表法（7）层次分析法（AHP）各种绩效指标权重确定方法比较分析(七)建立绩效指标体系的基本步骤（5分钟）（1）通过工作分析与业务流程确定评价指标（2）确定绩效指标权重（3）通过沟通，确定绩效评价指标体系（4）修订（八）绩效指标体系设计中应注意问题（5分钟）（1）指标设立的原则是简单、明确、清晰；（2）指标的有效性；（3）量化指标与定性指标平衡；（4）指标之间的相关性与互补性；（5）重视指标“本土化”问题；（6）国内、国外企业设计指标应有差别。举例：西天取经团队的QQTC模型（10分钟）学生练习：结合下面各部门的主要职责，从QQTC四个维度设计相关指标。市场营销部；生产部；人力资源部。三、绩效标准（20分钟）（一）绩效标准与绩效指标（二）绩效标准分类（1）描述性指标标准举例：整体性判断描述定义、分要素描述性定义（2）量化指标标准量化指标标准确定方法：线性增减法、阶梯评分法、直接扣分法举例：蒙牛管理人员的绩效考核（三）制定绩效标准的步骤1、描述性标准的制定步骤（1）观察和记录员工的工作行为；（2）分析、整理收集的行为资料，辨别造成员工绩效差异的一系列关键行为或代表性行为；（3）将选择的行为与行为指标对应；（4）用凝练语句描述筛选出的行为；（5）分等、分级。举例：描述性绩效标准2、量化标准的制定步骤（1）确定公司、部门、职位层面的量化考核标准；（2）参考近几年的情况，对上述标准进行调整；（3）将调整后标准分发给各级管理人员和员工；（4）讨论反馈；（5）汇总，确认。举例:销售人员绩效考核表（四）设计绩效标准时应注意的问题（1）考核标准的压力适度；（2）考核标准要有一定的稳定性；（3）制定的绩效标准应符合SMART原则绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。案例讨论：某通信器材公司绩效考核案例（5分钟）问题：B公司的绩效考核为什么失败了？学生讨论3分钟，回答问题教师点评，总结本节课内容，重申重点与难点。板书设计：黑板左侧书写板书：第三章绩效计划与指标体系的构建第二节指标体系的构建一、绩效指标（一）绩效指标的概念；（二）绩效指标的分类二、建立绩效指标体系（一）绩效指标体系设计原则；（二）绩效指标的选择依据；（三）绩效指标之间的关系；（四）绩效指标体系的框架；（五）提取绩效指标的方法三、绩效标准（一）绩效标准与绩效指标；（二）绩效标准分类；（三）制定绩效标准的步骤（四）设计绩效标准时应注意的问题讨论、思考题、作业：绩效指标有哪些类别？绩效指标体系设计原则有哪些？绩效指标的提取方法有哪些？确定指标权重的方法有哪些？建立绩效指标体系的基本步骤是什么？学生自由组成2人一组，以小组为单位设计某一岗位的绩效指标体系。参考资料：1．赫尔曼·阿吉斯.绩效管理（第3版）[M].中国人民大学出版社，2013.92．付亚和、许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社，20143．李宝元.绩效管理[M].机械工业出版社，2009年4．林新奇.绩效管理[M].中国人民大学出版社，2016.115．方振邦，罗海元.战略性绩效管理（第四版）[M].中国人民大学出版社，2014.26.胡劲松.绩效管理从入门到精通[M].清华大学出版社，2015.2教学反思：根据不同岗位特点设计绩效指标一直是学生比较难掌握的内容，选择指标时经常忘记遵循指标设计原则，加强训练是唯一有效的方法。绩效指标体系的设计包括指标、权重、标准，学生在设计指标体系的过程中经常出现指标概括不精炼、指标与岗位内容不符等情况，学生完成指标体系设计之后，要逐一评价，不仅巩固本章知识，还有利于学生将所学知识应用于企业实践。课时安排：2理论课■实验课□习题课□实践课□其他□题目：第8章绩效监控第1节绩效监控概述第2节绩效沟通与绩效辅导第3节绩效信息收集教学目的和要求：了解绩效监控、绩效沟通与绩效辅导的含义和绩效信息收集的意义；理解绩效监控的作用、过程和误区，绩效沟通的目的，绩效辅导的时机和实施流程，收集绩效信息应注意的问题；掌握绩效沟通的方式与技巧、绩效信息收集的来源与方法。教学重点、难点：重点：绩效沟通与绩效辅导；绩效信息收集来源与方法。难点：绩效沟通与绩效辅导。授课方法和教学手段：授课过程中理论与实践相结合，采用讲授、角色扮演、案例分析等方法；利用多媒体、学生自学等手段进行教学。教学过程：第8章绩效监控导入案例：（10分钟）讲授内容：第1节绩效监控概述一、绩效监控的含义绩效监控是指在绩效计划实施过程中，管理者采取有效的方式，对下属的工作行为和绩效目标的实施情况进行监控，与下属通过绩效沟通提供必要的工作指导和支持的过程，其目的是解决绩效周期内可能发生的各种问题，以更好地帮助下属完成绩效计划，确保组织、部门及个人绩效目标的达成。绩效监控连接绩效计划和绩效考核与评价，是绩效管理过程中持续时间最长的环节。二、绩效监控的作用1.通过绩效监控，上级可为其后的绩效考核和评价、绩效反馈、绩效考核结果的应用等收集到客观、公正的事实依据。2.当下级在绩效实施过程中遇到困难时，上级能及时地对其进行适当的指导，并为其提供克服困难所需的资源和服务。3.组织制定的绩效指标和目标可能随着环境的变化而发生变化，在绩效监控的过程中，上级可适时地对下级的绩效标准体系进行适当的调整，以免下级陷入消极或绝望的困境。4.当下级的行为偏离预定轨道时，能及时地发现，起到防微杜渐的作用，以免造成重大的损失。5.在繁忙的工作中和紧张的压力下，下级特别需要上级对其努力和成绩的关注和认可。三、绩效监控的过程绩效监控是一个持续沟通的过程。它始于绩效协议的签字确认，终止与绩效评价。四、绩效监控的方法1.书面报告。2.绩效会议。3.走动式管理。五、绩效监控的误区1.管理者凭借自我主观感觉进行判断。2.员工不了解或者混淆绩效标准。3.绩效记录资料缺乏。4.员工参与度太低。5.监控方式过分依赖考核表。第2节绩效沟通与绩效辅导一、绩效沟通（一）绩效沟通的含义绩效沟通是指在绩效管理过程中，管理者与员工之间就工作绩效相关问题进行沟通的过程，以促进管理者与员工双方在绩效结果和改进方面达成共识，帮助员工分析自身的强项与弱点，以便日后更加出色有效地完成工作，同时为员工确定下阶段的目标。（二）绩效沟通的目的（三）绩效沟通的内容（四）绩效沟通的方式1.正式的绩效沟通：书面报告；定期面谈；管理者参与小组会议或团队会议。2.非正式的绩效沟通。（五）绩效沟通的基本原则1.对事不对人原则。2.责任导向原则。3.客观性原则。（六）绩效沟通的技巧1.充分利用反馈机制。2.使用恰当的沟通节奏。3.考虑接收者的观点和立场。4.用行动强化语言。5.保证信息的完整性和准确性。6.提升管理者自身的沟通能力。二、绩效辅导1.绩效辅导的含义：绩效辅导是管理者根据绩效计划，采取恰当方法，对下属进行持续指导，确保员工的工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。2.绩效辅导的内容。3.绩效辅导的流程。4.绩效辅导的时机选择。5.绩效辅导方式。第三节 绩效信息收集一、绩效信息收集的重要意义绩效信息的收集和分析是一种有组织地、系统地收集员工工作活动及组织相关绩效信息的方法，其目标是为绩效管理的下一个环节绩效考核和评价做准备。意义主要体现以下三个方面：1.绩效信息是绩效评价决策的重要依据。2.绩效信息是绩效监控决策的重要基础。3.绩效信息是绩效改进决策的依据和保障。二、绩效信息收集的内容1.工作目标或任务完成情况的信息。2.来自客户积极的和消极的反馈信息。3.工作绩效情况。4.导致员工工作绩效好坏的其他数据。三、绩效信息的来源1.上级。2.同事。3.下级。4.员工本人。5.客户。四、绩效信息收集的方法1.观察法。2.工作记录法。3.他人反馈法。4.关键事件法。五、收集绩效信息应该注意的问题1.让员工参与绩效信息收集的过程。2.绩效信息的收集应注重其目的性。3.科学的使用抽样法。4.区分事实与推测。教师总结本节课内容，重申重点与难点。讨论、思考题、作业：1.简述绩效监控的主要方式和常见误区。2.简述绩效沟通的主要方式。3.简述有效绩效沟通的技巧。4.简述绩效辅导的流程。5.简述绩效信息收集的主要来源和方法。6.收集绩效信息应该注意哪些问题？教学反思：课时安排：3理论课■实验课□习题课□实践课□其它□题目：第三章绩效计划与指标体系的构建第二节指标体系的构建教学目的和要求：了解绩效指标的分类；理解指标之间的关系；掌握绩效指标体系设计原则、绩效指标的选择依据、绩效指标提取方法。教学重点、难点：重点：绩效指标体系设计原则、绩效指标的选择依据、绩效指标提取方法。难点：绩效指标选择依据、绩效指标提取方法。授课方法和教学手段：授课过程中理论与实践相结合，采用讲授、问答、小组讨论、案例分析等方法；利用多媒体、学生自学等手段进行教学。教学过程：导入：（5分钟）导入案例：绩效考核伤了小李的心提问：你认为该公司的绩效考核有问题吗？学生讨论并回答问题，教师评价，引入本节内容。讲授内容：第三章绩效计划与指标体系的构建第二节指标体系的构建一、绩效指标（10分钟）（一）绩效指标的概念绩效指标也称绩效考核要素或绩效考核要项，即把能够反映被考核者工作产出或绩效行为的各要素细化为可测量、可评定的考核要素。举例：绩效指标的导向性（二）绩效指标的分类1.硬指标与软指标 2.“特质、行为、结果”指标3.结果指标与行为指标举例：特质指标、行为指标和结果指标实例二、建立绩效指标体系（一）绩效指标体系设计原则（5分钟）1）定量指标为主、定性指标为辅原则2）少而精原则3）可测性原则4）独立性与差异性原则5）目标一致性原则（二）绩效指标的选择依据（5分钟） 1）绩效评价目的 2）被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 3）取得评价所需信息的便利程度教师提问：“责任感”可以作为绩效指标吗？学生讨论，回答问题，教师点评。（三）绩效指标之间的关系（5分钟）（1）系统性（2）目标一致性（四）绩效指标体系的框架（15分钟）举例：货车司机的绩效指标（五）提取绩效指标的方法（20分钟）（1）工作分析法教师提问：绩效指标可以来自工作说明书的哪个部分？学生回答问题，教师点评。（2）个案研究法（3）业务流程分析法（4）专题访谈法（5）经验总结法（6）问卷调查法案例讨论：B公司的绩效考核问题：B公司的绩效考核为什么失败了？学生讨论5分钟，回答问题(六)确定绩效指标权重（25分钟）1、绩效指标权重确定的原则举例：不同部门指标权重；不同岗位员工指标权重。2、确定绩效指标权重的方法（1）主观经验法（2）德尔菲法（3）等级序列法（4）对偶加权法（5）倍数加权法（6）权值因子判断表法（7）层次分析法（AHP）各种绩效指标权重确定方法比较分析(七)建立绩效指标体系的基本步骤（5分钟）（1）通过工作分析与业务流程确定评价指标（2）确定绩效指标权重（3）通过沟通，确定绩效评价指标体系（4）修订（八）绩效指标体系设计中应注意问题（5分钟）（1）指标设立的原则是简单、明确、清晰；（2）指标的有效性；（3）量化指标与定性指标平衡；（4）指标之间的相关性与互补性；（5）重视指标“本土化”问题；（6）国内、国外企业设计指标应有差别。举例：西天取经团队的QQTC模型（10分钟）学生练习：结合下面各部门的主要职责，从QQTC四个维度设计相关指标。市场营销部；生产部；人力资源部。三、绩效标准（20分钟）（一）绩效标准与绩效指标（二）绩效标准分类（1）描述性指标标准举例：整体性判断描述定义、分要素描述性定义（2）量化指标标准量化指标标准确定方法：线性增减法、阶梯评分法、直接扣分法举例：蒙牛管理人员的绩效考核（三）制定绩效标准的步骤1、描述性标准的制定步骤（1）观察和记录员工的工作行为；（2）分析、整理收集的行为资料，辨别造成员工绩效差异的一系列关键行为或代表性行为；（3）将选择的行为与行为指标对应；（4）用凝练语句描述筛选出的行为；（5）分等、分级。举例：描述性绩效标准2、量化标准的制定步骤（1）确定公司、部门、职位层面的量化考核标准；（2）参考近几年的情况，对上述标准进行调整；（3）将调整后标准分发给各级管理人员和员工；（4）讨论反馈；（5）汇总，确认。举例:销售人员绩效考核表（四）设计绩效标准时应注意的问题（1）考核标准的压力适度；（2）考核标准要有一定的稳定性；（3）制定的绩效标准应符合SMART原则绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。案例讨论：某通信器材公司绩效考核案例（5分钟）问题：B公司的绩效考核为什么失败了？学生讨论3分钟，回答问题教师点评，总结本节课内容，重申重点与难点。板书设计：黑板左侧书写板书：第三章绩效计划与指标体系的构建第二节指标体系的构建一、绩效指标（一）绩效指标的概念；（二）绩效指标的分类二、建立绩效指标体系（一）绩效指标体系设计原则；（二）绩效指标的选择依据；（三）绩效指标之间的关系；（四）绩效指标体系的框架；（五）提取绩效指标的方法三、绩效标准（一）绩效标准与绩效指标；（二）绩效标准分类；（三）制定绩效标准的步骤（四）设计绩效标准时应注意的问题讨论、思考题、作业：绩效指标有哪些类别？绩效指标体系设计原则有哪些？绩效指标的提取方法有哪些？确定指标权重的方法有哪些？建立绩效指标体系的基本步骤是什么？学生自由组成2人一组，以小组为单位设计某一岗位的绩效指标体系。参考资料：1．赫尔曼·阿吉斯.绩效管理（第3版）[M].中国人民大学出版社，2013.92．付亚和、许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社，20143．李宝元.绩效管理[M].机械工业出版社，2009年4．林新奇.绩效管理[M].中国人民大学出版社，2016.115．方振邦，罗海元.战略性绩效管理（第四版）[M].中国人民大学出版社，2014.26.胡劲松.绩效管理从入门到精通[M].清华大学出版社，2015.2教学反思：根据不同岗位特点设计绩效指标一直是学生比较难掌握的内容，选择指标时经常忘记遵循指标设计原则，加强训练是唯一有效的方法。绩效指标体系的设计包括指标、权重、标准，学生在设计指标体系的过程中经常出现指标概括不精炼、指标与岗位内容不符等情况，学生完成指标体系设计之后，要逐一评价，不仅巩固本章知识，还有利于学生将所学知识应用于企业实践。编号：课时安排：2理论课■实验课□习题课□实践课□其他□题目：第9章绩效考核组织与实施第1节绩效考核的组织第2节绩效考核方法第3节提高绩效考核的有效性第4节绩效考核结果的量化分析教学目的和要求：了解绩效考核的组织过程，绩效考核周期的确定；理解不同绩效考核主体的优缺点，360度绩效考核的概念和特点，影响绩效考核方法选择的主要因素；掌握绩效考核方法的新进展，绩效考核中的常见问题及规避方法以及绩效考核结果的量化分析方法。教学重点、难点：重点：相对评估法、绝对评估法、特征导向评估方法。难点：特征导向评估方法。授课方法和教学手段：授课过程中理论与实践相结合，采用讲授、案例分析、小组讨论等方法；利用多媒体、网络学堂等手段进行教学。教学过程：第9章绩效考核组织与实施导入案例：（10分钟）讲授内容：第1节绩效考核的组织一、绩效考核主体的选择1.绩效考核主体选择的一般原则。2.不同考核主体的比较：（1）直接上级考核。（2）同级考核。（3）下级考核。（4）自我考核。（5）客户考核。３.对绩效考核主体的要求。二、绩效考核周期的确定1.确定绩效考核周期的主要依据：（1）按照考核对象的层级确定。（2）按照考核的目的和用途确定。（3）按照绩效反映周期的长短确定。2.绩效考核周期的使用方式：（1）单期考核。（2）滚动考核。（3）叠加考核。三、绩效考核的具体组织1.绩效考核的实施步骤。2.绩效考核实施中的责任关系。第2节绩效考核方法一、特征导向型考核方法1.图解式考核法。2.等级择一法。二、行为导向型考核方法（一）行为导向型主观考核方法1.简单排列法。2.交替排列法。3.成对比较法。4.强制分布法。5.结构式叙述法。（二）行为导向型客观考核方法1.关键事件法。2.行为锚定等级评价法。3.行为观察法。4.加权选择量表法。5.强迫选择法。三、结果导向型考核方法1.目标管理法。2.绩效标准法。3.直接指标法。4.成绩记录法。四、其他绩效考核方法1.自我报告法。2.360度绩效考核法。五、影响绩效考核方法选择的主要因素1.组织绩效考核的目的。2.员工的工作性质与特点。3.绩效考核方法本身的特点。4.开发和实施绩效考核方法的成本费用。六、绩效考核方法的新进展1.数据驱动的绩效考核方法。2.升级的360度绩效考核法。第３节提高绩效考核的有效性一、绩效考核中常见的问题及规避办法1.绩效考核标准理解误差。2.首因效应和近因效应。3.分布误差。4.晕轮误差。5.逻辑误差。6.个人偏见。7.自我中心效应。8.后继效应。9.类似效应。10.组织政治。二、提高绩效考核有效性的建议1.加强前馈控制。2.做好过程控制。3.完善反馈控制。4.正确处理与利用考核结果。第4节绩效考核结果的量化分析一、公司层面绩效结果的量化分析1.比较分析法。2.趋势分析法。3.回归分析法。4.关键绩效指标分析法。二、部门层面绩效结果的量化分析三、员工层面绩效结果的量化分析教师总结本节课内容，重申重点与难点。讨论、思考题、作业：1.简述各个绩效考核主体的优缺点。2.简述绩效考核周期的确定依据。3.简述行为导向型主观考核方法的主要类型和特点。4.简述行为导向型客观考核方法的主要类型和特点。5.如何选择恰当的绩效考核方法？6.简述绩效考核方法的新进展。7.如何提高绩效考核的有效性？8.如何开展绩效结果的量化分析？教学反思：课时安排：2理论课■实验课□习题课□实践课□其它□题目：第四章绩效考核与评价第一节绩效考核技术教学目的和要求：掌握关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法、强迫选择法等行为导向型客观考评方法；掌握目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法等结果导向型评价方法。教学重点、难点：重点：行为导向型客观考评方法、结果导向型评价方法。难点：行为导向型客观考评方法。授课方法和教学手段：授课过程中理论与实践相结合，采用讲授、小组讨论、案例分析、课内实践等方法；利用多媒体、网络学堂等手段进行教学。教学过程：导入：（5分钟）教师提问：绝对评估法有哪些？学生回答问题，教师评价，引入本节内容。讲授内容：第四章绩效考核与评价第一节绩效考核技术四、行为导向型客观考评方法（60分钟）1、关键事件法关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关键”行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的“反馈”。案例分析：关键事件的STAR实例问题：如果你是安妮的直接主管你会怎么做？会不闻不问？会批评安妮早退？还是给大家说明事情的经过？或者你还会有更好的处理方法呢？学生讨论5分钟，回答问题，教师点评。关键事件法的优缺点。2、行为锚定等级评价法它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。行为锚定等级评价法操作步骤。行为锚定等级评价法实例１：员工在工作中的行为表现考评表行为锚定等级评价法实例2：销售营业部经理管理绩效考评表行为锚定等级评价法实例3：商场售货员处理顾客退货行为的锚定量表行为锚定等级评价法实例4：舍监老师的行为锚定量表练习：以某银行大堂迎宾服务人员为例，针对其“服务顾客”的评价指标给出5级行为锚定等级评价表。学生2人一组讨论，写出5级行为锚定等级评价表。（约10分钟）教师任意选择3组学生，展示本小组行为锚定评价表。教师点评，同时引出行为锚定等级评价法优缺点。3、行为观察法它是在关键事件法的基础上发展起来的。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。行为观察量表实例：评定管理者行为练习：某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司的形象，形成文明礼仪的风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。学生2人一组，根据上述内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工（注：设计方案时需考虑各因素权重的不同）。（约15分钟）教师选择3—4组同学展示本小组行为观察量表，教师点评。4、加权选择量表法这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。举例：面包店经理考评的加权量表5、强迫选择法在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单项考评结果。与一般的评级量表的方式不同，强迫选择法选用的都是中性的描述语句。因此，考核者不知道一个员工的考核结果是低、高或是平均。举例：强迫选择表五、结果导向型评价方法（25分钟）结果导向型考评方法，是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动结果。常用的方法有：1、目标管理法2、绩效标准法3、直接指标法4、成绩记录法教师总结本节课内容，重申重点与难点。板书设计：黑板左侧书写板书：第四章绩效考核与评价第一节绩效考核技术四、行为导向型客观考评方法1、关键事件法2、行为锚定等级评价法3、行为观察法4、加权选择量表法5、强迫选择法五、结果导向型评价方法1、目标管理法2、绩效标准法3、直接指标法4、成绩记录法讨论、思考题、作业：哪些方法属于行为导向型客观考评方法？关键事件法的优缺点是什么？行为锚定等级评价法操作步骤是什么？参考资料：1．赫尔曼·阿吉斯.绩效管理（第3版）[M].中国人民大学出版社，2013.92．付亚和、许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社，20143．李宝元.绩效管理[M].机械工业出版社，2009年4．林新奇.绩效管理[M].中国人民大学出版社，2016.115．方振邦，罗海元.战略性绩效管理（第四版）[M].中国人民大学出版社，2014.26.胡劲松.绩效管理从入门到精通[M].清华大学出版社，2015.2教学反思：行为导向型考评方法中的行为指标以及等级确定需要大量观察，学生们在设计时，往往抓不住岗位特点，需要引导学生从工作分析入手，通过分析岗位特点，找出关键事件，便于行为指标的提取与概括。课时安排：2理论课■实验课□习题课□实践课□其它□题目：第四章绩效考核与评价绩效考核技术第二节绩效考核中常见问题教学目的和要求：了解综合型考评方法；理解客观因素导致的绩效考核问题；掌握绩效考核中的常见问题。教学重点、难点：重点：绩效考核中常见问题。难点：绩效考核中常见问题。授课方法和教学手段：授课过程中理论与实践相结合，采用讲授、问答、小组讨论等方法；利用多媒体、网络学堂等手段进行教学。教学过程：导入：（5分钟）教师提问：结果导向型评价方法有哪些？学生回答问题，教师评价，引入本节内容。讲授内容：第四章绩效考核与评价第一节绩效考核技术六、综合型考评方法（15分钟）1、合成考评法它是将几种比较有效的方法综合在一起。合成考评法的应用说明企业可以根据自身的主观条件与客观环境的不同，因地制宜、因人制宜、因时制宜，设计更加适用可行的绩效考评方法。2、日清日结法（OEC）日清日结法即OEC法（overeverycontrolclear），是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕、日清日高”。举例：海尔的日清日结法应用3、评价中心技术评价中心采用六种方法技术，广泛观察被考评者的特质和行为。包括六个部分：①实务作业或套餐式练习；②自主式小组讨论；③个人测验；④面谈评价；⑤管理游戏；⑥个人报告。举例：评价中心技术实例教师提问：评价中心技术考核的是哪些类型的员工？学生讨论2分钟，回答问题，教师点评。第二节绩效考核中常见问题导入案例：情景案例（5分钟）一、主观因素导致的问题（40分钟）1、考核目的不明确2、绩效考核受抵触（1）绩效考核本身（2）评估者角度（3）被评估者角度3、因考核者心理、行为而出现的偏差（1）分布误差被考评单位的员工出现了不服从正态分布的情形，常见的包括：宽厚误差，即结果是负偏态分布；苛严误差，即结果是正偏态分布；集中趋势，指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。（2）晕轮误差指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核者整体印象的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。（3）优先和近期效应指考核者在评估过程中受被考核者最初或最近的工作表现所左右，即考核前的表现影响考核结果。改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。（4）对比效应他人的绩效影响了对某人的绩效评价。改进办法：通过培训提升全员的考核技能。（5）自我中心效应指考评者按照自己对标准的理解进行评价，常见的包括对比偏差和相似偏差。改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。（6）个人偏见指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。（7）后继效应即被考评者在上一期的评价结果对本期考核所产生的作用和影响。（8）直线管理者角色定位错误【思政】教师提问：同学们认为作为一名人力资源管理者应该具有什么样的职业道德？（从绩效考核的角度阐明）学生讨论5分钟，回答问题。教师点评，阐述作为绩效考核专员必须做到公平公正，应该具有良好的职业操守和责任感。二、客观因素导致的问题（25分钟）（1）考核缺乏标准（2）考核方式单一（3）考核缺乏高级管理者的支持（4）考核过程形式化（5）考核缺乏沟通（6）考核结果无反馈（7）考核与人力资源管理的其他环节脱钩案例讨论：某跨国公司绩效考核案例问题：该公司在绩效管理中存在哪些问题？原因是什么？学生以2-3人小组为单位讨论5分钟，教师选择5个小组回答问题。教师点评，总结本节课内容，重申重点与难点。板书设计：黑板左侧书写板书：第四章绩效考核与评价第一节绩效考核技术六、综合型考评方法1、合成考评法2、日清日结法（OEC）3、评价中心技术第二节绩效考核中常见问题一、主观因素导致的问题1、考核目的不明确2、绩效考核受抵触3、因考核者心理、行为而出现的偏差二、客观因素导致的问题讨论、思考题、作业：评价中心技术包括几部分？分布误差包括几个方面，如何改进？3、由于客观因素导致的问题有哪些？参考资料：1．赫尔曼·阿吉斯.绩效管理（第3版）[M].中国人民大学出版社，2013.92．付亚和、许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社，20143．李宝元.绩效管理[M].机械工业出版社，2009年4．林新奇.绩效管理[M].中国人民大学出版社，2016.115．方振邦，罗海元.战略性绩效管理（第四版）[M].中国人民大学出版社，2014.26.胡劲松.绩效管理从入门到精通[M].清华大学出版社，2015.2教学反思：由于主观因素导致的绩效考核误差经常不自主出现，学生如何在未来的绩效考核工作中做到公平公正，重点在于对绩效考核理论的掌握以及对于这项工作的重视程度，课堂上应该多强调这一点。课时安排：2理论课■实验课□习题课□实践课□其它□题目：第四章绩效考核与评价第三节提高绩效考核的有效性教学目的和要求：了解前馈控制的重要性；理解反馈控制的作用；掌握考核方法和时间的正确选择、加强考核者培训等过程控制中提高绩效考核有效性的方法。教学重点、难点：重点：选择正确的考核方法和时间、加强考核者培训等过程控制。难点：选择正确的考核方法和时间。授课方法和教学手段：授课过程中理论与实践相结合，采用讲授、提问、小组讨论、案例分析等方法；利用多媒体、网络学堂等手段进行教学。教学过程：导入：（5分钟）教师提问：绩效考核中主观因素导致的问题有哪些？学生回答问题，教师评价，引入本节内容。讲授内容：第四章绩效考核与评价第三节提高绩效考核的有效性一、前馈控制（15分钟）1、树立绩效管理的思想2、明确绩效考核目的3、设计系统的指标体系和有效的考核标准教师提问：同学们理解的绩效管理思想是什么？学生讨论，回答问题，教师点评。二、过程控制（30分钟）1、选择正确的考核方法和时间选择考核方法时考核因素：（1）根据考核目的和对象选择考核方法（2）考核成本和考核前提条件影响考核方法（3）管理者的能力和态度对考核方法选择的影响考评时间：与考评目的、企业管理制度协调考评期限：定期与不定期举例：考核的周期问题——不同的职务层次考核的周期问题——不同的职能内容2、加强对考核者的培训教师提问：同学们认为对考核者应该培训哪些内容？学生讨论3分钟，回答问题，教师点评，引入培训内容。培训内容包括：（1）学习考核内容与标准（2）列举典型考核错误（3）提高考核者的观察力和判断力（4）加强考核者对绩效考核工作的重视与投入三、反馈控制（10分钟）四、正确处理和利用考核结果（30分钟）与人力资源管理其他环节如培训、薪酬联系起来。案例讨论：A公司绩效考核案例问题：（1）该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题？（2）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。学生以2-3人小组为单位讨论10分钟，教师选择5个小组回答问题。教师点评，总结本节课内容，重申重点与难点。板书设计：黑板左侧书写板书：第四章绩效考核与评价第三节提高绩效考核的有效性一、前馈控制二、过程控制1、选择正确的考核方法和时间2、加强对考核者的培训三、反馈控制四、正确处理和利用考核结果讨论、思考题、作业：选择考核方法时应该考虑哪些因素？对考核者应该培训哪些内容？3、如何提高绩效考核的有效性？参考资料：1．赫尔曼·阿吉斯.绩效管理（第3版）[M].中国人民大学出版社，2013.92．付亚和、许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社，20143．李宝元.绩效管理[M].机械工业出版社，2009年4．林新奇.绩效管理[M].中国人民大学出版社，2016.115．方振邦，罗海元.战略性绩效管理（第四版）[M].中国人民大学出版社，2014.26.胡劲松.绩效管理从入门到精通[M].清华大学出版社，2015.2教学反思：衡量绩效考核是否有效的标志之一是考核结果是否公平公正，是否被员工认可，除了完善的绩效考核体系之外，考核者是关键，人力资源管理的学生作为未来的绩效考核实践者，具有扎实的绩效管理知识、理论联系实际能力和良好的职业素养是关键，课程中加强这些方面的训练。课时安排：2理论课■实验课□习题课□实践课□其他□题目：第10章绩效反馈与绩效面谈第1节绩效反馈第2节绩效面谈教学目的和要求：绩效反馈的概念和意义；理解绩效反馈的原则和主要形式，绩效面谈的概念、种类和具体内容；掌握绩效面谈前的准备工作以及实施绩效面谈的方法和技巧。教学重点、难点：重点：绩效反馈含义、绩效面谈含义、绩效面谈策略。难点：绩效面谈策