绩效基础与管理 9

第九章绩效考核组织与实施第一节

绩效考核的组织第二节绩效考核方法第三节提高绩效考核的有效性2026/4/13绩效管理1导入案例：这种考核为何行不通？有一家大型科技公司，拥有多个部门，其中包括一个技术支持部门。这个部门负责为客户提供产品安装、故障排查、软件更新等技术支持服务。公司采用“强制分布＋末位淘汰法”进行年终绩效考核。技术支持部门的员工被划分为Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五个等级，排名为Ｅ级的员工会面临工资降级，连续两次排名为

Ｅ级就需要待岗参加培训。员工在技术支持工作中的表现、响应速度、客户满意度等因素是评级的主要依据。技术支持部门的主管小李发现，由于部门的工作性质，大部分员工都能迅速响应客户需求，提供有效的解决方案，因此很难在员工之间区分出明显的差异。特别是在客户满意度方面，大多数客户对技术支持团队的评价都很高。但是，技术支持工作往往涉及与客户的直接沟通，而客户的性格、需求和理解能力各不相同，这导致一些员工可能会因为遇到难以沟通的客户而受到不公正的评价。去年，技术支持部门的小张因为连续遇到几位非常挑剔和难以沟通的客户，导致他在客户满意度方面的评分较低，从而被评为

Ｅ级。尽管小张在其他方面的表现都很出色，但他仍然因此受到了工资降级的影响。这让小张感到非常沮丧和不满，也影响了他在工作中的积极性。随着年终考核的临近，小李知道部门的员工整体表现都很好，但根据公司的考核方法，他必须强制将一部分员工评为Ｅ级。这不仅可能打击员工的士气，还可能引发内部的不满和冲突。他很纠结，根据小张的客户满意度表现，可能会被评为Ｅ级，但是如果小张今年还被评为Ｅ级，就会面临待岗培训。请你回答：为什么会出现这种情况？2026/4/13绩效管理3第一节

绩效考核的组织绩效考核主体的选择绩效考核周期的确定绩效考核的具体组织一、绩效考核主体的选择1、绩效考核主体选择的一般原则绩效考核主体考核的内容是他所掌握的情况。绩效考核主体了解所考核岗位的工作要求。绩效考核主体的选择应根据考核内容的不同加以区分。2026/4/13绩效管理4一、绩效考核主体的选择2、不同考核主体的比较直接上级考核同级考核下级考核自我考核客户考核2026/4/13绩效管理52026/4/13绩效管理6评估主体优点缺点直接上级具有目标导向明确、了解业务内容的特点直接上级通常处于最佳的观察员工的位置直接上级富有管理责任，相对来说具有权威性受评估者主观影响明显，有时会因为日常太过亲近而受感情左右，或者因相处得太近而难免“见树不见林”同级彼此之间一起工作的时间长，相互了解多，评估比较客观有利于增强小组协调团结，同级的压力更能激起对评估者的促进作用有时候个别人故意贬低被评估者员工本人通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强补充自己尚待改善或不足之处，可以提高员工自我管理意识一般人对自己的评估结果都好于其他人下级下级处于一个较为有利的观察上级行为的角度有助于管理者关注员工需要，改进管理方式可以使高层管理者对组织的管理风格进行诊断，获得来自下属的反馈意见有个人别故意贬低被评估者的现象员工怕被直接上级报复而不说真话客户可以获得来自组织外部的信息，从而保证较为公正的评估结果在实际运用时往往不太容易获得客户的支持一、绩效考核主体的选择3、对绩效考核主体的要求公正对待被考核者。熟练掌握考核原理及实务，并熟练运用到实践中去。要能与被考核者进行有效沟通和交流。要尽量避免知觉上的差错。2026/4/13绩效管理7二、绩效考核周期的确定1、确定绩效考核周期的主要依据按照考核对象的层级确定按照考核的目的和用途确定按照业绩反映期的长短确定2026/4/13绩效管理8二、绩效考核周期的确定2、绩效考核周期的使用方式单期考核滚动考核叠加考核2026/4/13绩效管理9三、绩效考核的具体组织1、绩效考核的实施步骤（1）成立绩效考核委员会，下设绩效考核小组，成员由总部各职能部门组成，组长由董事会办公室主任担任。绩效考核委员会进行考核前的组织动员。（2）考核小组根据考核指标编制各类考核表格，并发放给各战略执行单位和考评人。（3）各相关部门和单位提供各类指标所需的信息，并填入考核表格中。（4）考核小组根据得到的信息对各项指标进行评分。（5）被考核者据实填写自评考核表。（6）考核者与被考核者沟通自评表和考核小组的测评结果。2026/4/13绩效管理10三、绩效考核的具体组织1、绩效考核的实施步骤（7）考核者填写《实施考核评分表》。（8）考核小组汇总对各单位的考核结果。（9）考核小组执行小组长对最终考核结果进行审核，提出考核意见。（10）考核委员会对考核小组的工作结果进行考评，如果本次考评体现了公平、公开、公正原则，达到预期目标，则进入下一环节，反之则重新进行考核。（11）根据对各单位的考核结果，填写《考核结果反馈表》，并发放到被考核单位。（12）董事会办公室对本次考核的结果编制档案并进行存档。2026/4/13绩效管理11三、绩效考核的具体组织2、绩效考核实施中的责任关系2026/4/13绩效管理12参与者责任人力资源部绩效考核实施办法的培训与沟通，确保参与绩效考核的员工和管理者明确绩效考核的目的和意义，掌握绩效考核的标准和方法；准备绩效考核所用的各种表格；负责组织协调绩效考核工作进行时间、进度控制和答疑等；撰写绩效考核总结报告，就存在问题和今后建议向公司管理层报告各级经理负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行考核；与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；针对绩效考核中出现的问题，随时与人力资源部保持沟通，向人力资源部提出建议所有员工（包括经理）认真进行自我评价，并与主管和经理进行开放式交流与沟通；主动制定个人发展规划；认真进行对相关同事、上级或有关部门工作的考核2026/4/13绩效管理13第二节

绩效考核方法绩效考核方法特征导向型图解式考核法等级择一法行为导向型主观考核方法客观考核方法结果导向型目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法其他自我报告法360度绩效考核法一、特征导向型绩效考核法1、图解式考核法又称为图尺度评估法。针对每一项评定的重点考评项目，预先订立基准，包括依不间断分数表示的尺度（连续尺度法）和依等级间断分数表示的尺度（非连续尺度法）。量表上的分数用数目或描述性的词或短语加以规定，用以指示不同的绩效水平。2026/4/13绩效管理14图解式考核方法步骤：（1）依据岗位工作的性质和特点，选择绩效相关的若干评价要素；（2）以这些要素为基础，确定具体的考评项目，每个项目分为5-9级；（3）制成专用的考评量表。2026/4/13绩效管理15图解式考核方法优缺点优点：实用、开发成本小缺点：量表不能有效指导行为，不知道如何改进；不能提供反馈；评定准确性欠佳。2026/4/13绩效管理16一、特征导向型绩效考核法2、等级择一法等级择一法是指在事先规定各等级标准的基础上，由考核人员根据考核对象的实际状况决定其属于某一等级，它是一种简单而又实用的考核方法。其原理与图解式考核表完全相同，只是在规定考核尺度时没有使用图示，而是采用了一些有等级含义的短语来表示。2026/4/13绩效管理17181、简单排序法2、交替排列法3、成对比较法4、强制分布法5、结构式叙述法（一）行为导向型主观考评方法二、行为导向型考核方法19排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。优点：花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋中的误差。缺点：不能用于不同部门的员工，员工得不到自己优缺点的反馈。1、简单排序法20交替排列法也称选择排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。2、交替排列法2026/4/1321交替排序法22成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：（1）根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；（2）再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序。（3）依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在不足。缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。3、成对比较法23ABCDEF排序A0+++++6B_0++_+4C__0-_+2D__+0_+3E_+++0+5F_____01汇总-5-1+3+1-3+5纵列员工与横列员工对比，优者划“+”，差者划“—”成对比较法244、强制分布法强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。优点：避免了过宽或者过严，克服了平均主义。缺点：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠信息。255、结构式叙述法结构式叙述法是指采用一种预先设计的结构性的表格，由考核者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为做出描述的考核方法。优点：考核者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的意见；简单易行，尤其需要被考核者的参与，使其正确性有所提高。缺点：可靠性和准确性受到考核者的文字水平、实际参与考核时间和精力的限制；从考核的性质和特点来说，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，考核结果受考核者主观因素的制约和影响。261、关键事件法2、行为锚定等级评价法3、行为观察法4、加权选择量表法5、强迫选择法（二）行为导向型客观考评方法271、关键事件法关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关键”行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的“反馈”。本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据进行考核评价。优点：为考核者提供了客观的事实依据；考核具有较大的时间跨度，可以贯穿考核期的始终；以事实为根据，保存动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点是：关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。2026/4/13绩效管理281、关键事件法292、行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。30表4-4行为锚定等级评价法（BARS)实例１：员工在工作中的行为表现考评表该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢工作或消极怠工当组织发生危机时可以信赖该员工日常工作中员工能达到工作的基本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时他不会向上汇报７６５４３２１31行为锚定等级评价法操作步骤1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述;2）建立绩效管理评价的等级，一般分为5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义;3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件从优到差，从高到低进行排列;5）建立行为锚定法的考评体系。32优点：专业技术性强，所以精确度更高；绩效考核标准更加明确；具有良好的反馈功能，评定量表上的行为描述可以为反馈提供更多必要的信息；具有良好的连贯性和较高的信度；考核的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。缺点：设计和实施的费用高，费时费力行为锚定等级评价法优缺点333、行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。34行为观察量表实例1评定管理者行为（1），用5–1和NA代表行为出现频率，评定填在（）内：5表示95%--100%都能观察到这一行为；4表示85%--94%都能观察到这一行为；3表示75%--84%都能观察到这一行为；2表示65%--74%都能观察到这一行为；1表示0%--64%都能观察到这一行为；NA表示从来没有这一行为（1）向下级详细地介绍变革的内容（）（2）解释为什麽变革是必须的（）（3）讨论变革为什麽会影响员工（）（4）倾听员工的意见（）（5）要求员工积极参与变革的工作（）（6）如果需要经常召开会议听取员工的反映（）克服变革的阻力0–10分：未达标准；11–15分：勉强达到标准；16–20分完全达到标准；21–25分：出色达到标准；26–30分：最优秀。35优点：克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，缺点：编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。行为观察法优缺点364、加权选择量表法这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。优点：打分容易、核算简单、便于反馈。缺点：适用范围小，需要根据具体岗位内容，设计不同的加权选择考评量表。37如果该员工有下列行为描述的情况则打“√”，否则打“×”考评结果布置工作任务时，经常与下级进行详细地讨论识人能力差，不能用人所长在进行重要的决策时，尽可能地征求下属的意见不但对工作承担责任，也能放手让下属独立地进行工作经常深入员工，观察他们，并适时地予以表扬对下级进行空头许诺能耐心倾听别人提出的批评，或下级的意见和建议在作出重大决策之前，不愿意听取其他人的意见为保住自己的面子，不考虑下级会有何感受明明是自己的失误，错怪了下属，也不向下属道歉加权选择量表法示例38加权选择量表法的具体设计方法1）通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述2）对每一个行为项目进行多等级（5-9级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项3）求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。395、强迫选择法在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单项考评结果。与一般的评级量表的方式不同，强迫选择法选用的都是中性的描述语句。因此，考核者不知道一个员工的考核结果是低、高或是平均。优点：采用强迫选择法常可以避免考核者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他考核误差。缺点：难以在人力资源开发中发挥作用，员工得不到反馈。ABCD汇总1.1A及时回复客户呼叫B在工作时间学习新产品C不容易发怒，情绪平和D讨厌循规蹈矩1.2A精确运用数字B管理者合作C不在打电话上浪费时间D保障汽车干净1.3A喜欢按自己的线路走B忠于公司C聪明伶俐D不抱怨不发牢骚1.4A很少批评公司制度B不超出规定花钱C与别的员工关系好D保持良好的仪表1.5A及时汇报B遵守交通法规C不需要激励D得到顾客的好评举例：强迫选择表41结果导向型考评方法，是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动结果。1、目标管理法2、绩效标准法3、直接指标法4、成绩记录法三、结果导向型考核方法1、目标管理法即由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。目标管理法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据。2026/4/13绩效管理422、绩效标准法绩效标准法采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。局限性：需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本2026/4/13绩效管理433、直接指标法指在员工的衡量方式上，采用可检测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人员的统计工作。2026/4/13绩效管理44对于非管理人员，可衡量其生产率、工作数量、工作质量等。工作数量指标有：工时利用率、月度营业额、销售量等。工作质量指标有：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格品返修率等。对管理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。46成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标考量。评价的时候需要请外部的专家参与，人力、物力耗费很高，时间较长。4、成绩记录法四、其他绩效考核方法2026/4/13绩效管理471、自我报告法用书面形式对自己的工作进行总结及考核的方法。通常用自我鉴定表被考核者上级同事同事下属2、360度考核法2026/4/13绩效管理49360度绩效考核法优缺点优点缺点比较公平公正；加强了部门之间的沟通；人事部门据此开展工作较容易；提高了员工对绩效反馈信息的认同度收集信息的成本较高，也更为复杂；来自不同方面的意见可能会发生冲突；员工可能会串通起来集体作弊五、影响绩效考核方法选择的主要因素2026/4/13绩效管理50企业绩效考核的目的；员工的工作性质与特点；绩效考核方法本身的特点；开发和实施绩效考核方法的成本费用。六、绩效考核方法的新进展2026/4/13绩效管理511、数据驱动的绩效考核方法数据驱动的绩效考核是一种基于数据分析的绩效考核方式，通过收集、分析与员工工作相关的各种量化和非量化数据，以客观、实时且透明的方式评价员工的工作表现和发展潜力。优点：强调用事实说话，更侧重于实际成果和行为表现的直接衡量；可以实现对绩效的精准量化和动态跟踪。缺点：数据采集困难；技术要求高；难以处理评估结果。六、绩效考核方法的新进展2026/4/13绩效管理522、升级的360度绩效考核法在传统360度绩效考核法的基础上，结合最新的管理理念和技术手段，以实现更全面、客观、实时和个性化的绩效考核。特点：数字化平台支持；动态实时反馈；智能化分析；多维度评价指标；定制化发展计划；文化导向和价值观匹配度；员工成长路径追踪。第三节提高绩效考核的有效性绩效考核中常见的问题及规避办法提高绩效考核有效性的建议2026/4/1354一、绩效考核中常见的问题及规避办法1、绩效考核标准理解误差理解误差是指由于考核者对考核指标及标准的理解差异而造成的误差。为避免这种误差，可以通过以下三种措施来进行：（1）修改考核指标及标准，让考核指标尽可能准确、明白，尽量使用量化等客观标准；（2）避免让不同考核者对相同职务的员工进行考核；（3）避免对不同职务的员工考核结果进行比较。552、首因效应和近因效应首因效应是指考核者根据下属最初的绩效信息，对其考核周期内的全部表现做出的总体评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现以偏概全的考评偏差。近因效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对考评者考评期内的全部表现做出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现以近代远的考评偏差。改进方法：强调以整个考核周期的综合表现为评价基础，提醒考核者在做出评估时考虑全面的工作表现，避免过分受个别时段印象的影响。鼓励考核者记录关键事件和持续的绩效反馈，以便在考核时参考。563、分布误差被考评单位的员工出现了不服从正态分布的情形，常见的包括：宽厚误差，即结果是负偏态分布；苛严误差，即结果是正偏态分布；集中趋势，指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。改进方法：强制分布法，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。574、晕轮误差指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核者整体印象的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。改进办法：以要素为单位进行考核，而不是以人为单位进行考核，即就统一要素对所有被考核者同时考核。585、逻辑误差指考核者在对某些有逻辑关系的要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。改进办法：对于考核指标及标准给出明确的定义。596、个人偏见基于考核者某些个人的特性，如年龄、地域、出身、种族等，因考核者个人对这些特性的偏见和偏好，做出偏差的评价。改进办法：采取小组考核的方式，或者在考核前与考核者进行沟通，提醒其注意。607、自我中心效应考核者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了