绩效评估标准与方法

第七章绩效评估

背景：从“计划管理”到“绩效管理”观念和模式的I主线转变

主题：绩效评估日勺基本原理、程序和措施

内容：1、绩效评估概述

2、绩效评估原则与系统

3、绩效评估的基本措施

4、绩效评估日勺实行

阅读：教材及重要参照书目录《10》《11》中对应章节、三种评估

计表范例

案例：1、昆仑电子企业的绩效考核《10》，P192

2、应怎样搞好主管人员的绩效考核《10》P193

3、怎样对吴宇谦进行考核《11》P448

作业：分组讨论案例（1）。规定：

1、指出昆仑电子企业绩效评估系统存的问题？

2、为该企业重新设计评估方案。内容包括指导思想、详

细的实行环节、中层管理人员和操作人员绩效评估评

分表、影响绩效评估成本控制的原因等。

3、课堂小组代表发言；每人写出一份分析材料

第一节绩效评估概述

一、绩效日勺含义和特点:

(-)含义：员工的工作绩效，是指员工通过评估并被企业承认

的工作行为、体现及成果。对组织而言，绩效就是任务在数量、

质量和效率等方面完毕的状况；而对员工个人而言，绩效则是

上级和同事对自己工作状况的I评价。

(-)绩效具有三个特点：

•多因性：绩效日勺多因性重要受如下四个原因影响：一是能力

O；二是鼓励()；三是机会()；四是环境()O可以用

下面日勺公式表达：

f(A,0,M,E)

这个公式表明，员工的绩效是能力、机会、鼓励、环境这四个

变量日勺函数。根据上述几种原因日勺关系，可以做出下面的I绩效

模型：

能力

鼓励

绩效

机会

环境

因

•多维性

•动态性

二、绩效评估的含义：

1.员工绩效评估是指对员工现任职务职责的履行程度，以及

担任更高一级职务日勺潜力，进行有组织H勺并且是尽量客观的

考核和评价的过程。

2•绩效评估自身不是目日勺，而是一种手段：

•从内涵上来说，有两层含义：一是考核员工在责任职位

上的业绩；二是考核员工欧I素质和能力。

•从外延上说，就是有目的、有组织地对平常工作中的人

员进行观测、记录、分析，作为以事实为基础的客观评

价的根据。

3.员工时绩效评估有正式和非正式两种。

三、绩效评估的内容：

因员工工作性质不一样而异。

（-）对企业中H勺工人的技术评估，以《工人技术等级原则》

为根据°

•勤：指一种人的勤奋敬业精神

“勤”的分解要素图

・绩：指一种人的I工作绩效

“绩”日勺分解要素图:

•个性：指员工的性格、爱好、嗜好等。

个性在心理特性上所体现出来的差异性，往往会导致不一样

的工作效果。

四、绩效评估的原则：

(-)公开原则：

1.规定：

•公开评估目的、原则和措施。

■评估过程要公开。

•评估成果要公开。

2.好处:

A：

B：

C：

(-)客观、公正原则：

必须坚持定量与定性相结合的措施，建立科学合

用日勺绩效指标评价体系。

■好处：

A

B

(三)多层次、多渠道、全方位评价的原则：

评估体系应包括上级考核、同级评估、下级评议、专

家鉴定、员工自评等几种方面。

(四)绩效评估常常化、制度化的I原则：

五、绩效评估的重要性：

(-)影响组织的生产率和竞争力：

工作体现一员工绩效一组织竞争力

员工时工作体现:

•工作成果：单维成果、多维成果

•工作行为：到达工作目日勺所采用日勺多种行为

■工作态度：实行工作行为时的主观情感和心理状态

（二）人事决策的重要指标：

升迁、任免、调任、加薪、培训、鼓励等。

（三）有助于更好地进行员工管理：

员工管理有两方面：

1.评价员工：

•绩效衡量：绩效大小反应奉献大小

•赔偿劳动付出：工作绩效决定薪金和奖金

•鼓励：评价自身和评价成果的J运用

2.协助员工发展：

■协助员工自我管理：明确了工作规定

•发掘员工的潜能：评估、调迁

•实现员工与上级更好时沟通：评估既是交流与沟通

•提高员工的工作绩效：理解成绩与局限性

六、绩效评估的阻力与对策

(-)绩效评估日勺阻力：

1.主管方面：

顾虑，如主观判断失误与偏见和评估成果运用时员工

日勺不满等。评估曝光频率越高，主管压力越大，困扰越多。

2.员工方面：

担忧，如主管的偏见，绩效评估过程不周密，绩效评

估措施欠科学等

3.绩效评估原则自身口勺问题

•绩效评估很难评估员工创意口勺价值

•绩效评估很难评估团体工作中的个人价值

•绩效评估的原则往往忽视了不可抗力的原因

(二)克服阻力的对策

1.克服对绩效评估时“先天性心理障碍”。厘清评估的动

机、目的、效益、风险等。

2.重视绩效原则与特性的建立，强化员工工作界定。

3.设定绩效评估合用且可行时实行程序。

4.强调绩效评估面谈的I重要及主管与员工的事前准备。

5.考虑我国社会日勺民情习惯，获取全体员工日勺支持与配合。

6.请员工进行自我评估，以减少与主管的摩擦。

第二节绩效评估的原则与绩效评估系统

一、绩效评估的原则：绝对原则、相对原则和客观原则：

1.绝对原则：

员工工作行为特质原则，而不是与其他员工的体现作

比较。

2.相对原则：互相比较的绩效评估，排序。

3.客观原则：量化员工特质和工作绩效。

例：绩效评估中常用的绝对原则：

1.绩效原则：定额规定、利润指标等

2.行为原则：工作行为，如规范操作，热情待客，不收回

扣等；形体行为，如着装、坐姿、站姿、行态等

3.任职资格原则:

美国某企业规定助理经理日勺任职资格

条件最低要求

教育方面主修企业管理的大学毕业生，或具有实际工商业

经验的同等学历

经验方面有五年的成功经验(包括担任过商业经理、营业

经理或审计师)

必须会鉴定商品和顾客服务的好坏；必须具有从

知识方面事所有助理业务的良好知识；应当彻底熟悉企业

的政策；必须理解并接受企业的目的、原则

可以从事计划组织工作、监督与指导人们，善于

能力和才委派职责与职权，以及可以有效的工作，必须可

能方面以明智地解释企业政策和运用对的的判断作决

策；可以在指导大的组织时注意详细的细节

强有力的领导品质；有分析能力、工作认真，有

个人特色合作精神和进取心；必须具有口头和书面的优良

方面体现能力；具有激发信心、忠诚和热情的讨人喜

欢的个性、崇高的个人品格；身体健康，具有企

业家的风度

(-)绩效评估原则的特性:

•评估原则是基于T作而非基于T作者

•绩效原则是可以到达时

•绩效原则使人人知晓

•绩效原则是通过协商而制定日勺

•绩效原则要尽量详细可衡量，“但凡无法衡量的就无法控

制”

•绩效原则要有时间限制

・绩效原则应符合组织目日勺

•绩效原则应是可以变化口勺

(-)绩效评估原则的总原则：

•有助于个人工作成果最大化；

•有助于组织效率提高

(三)建立单项或多项原则：

•工作性质：职责单一者原则为单项;职责多样性者原则为多项。

•员工素质：员工素质普遍较高日勺岗位，绩效原则可多些弹性;

员工素质较低日勺岗位，绩效原则应比较刚性

二、绩效评估系统:

绩效评估是一种系统日勺过程。

绩效评估系统的模型如下:

1.一种绩效评估系统一般由三个部分构成，即定义绩效、

评估绩效和反馈绩效：

•定义绩效：

定义绩效指日勺是界定绩效的详细维度及各维度的

内容和权重，也就是让各层次的员工都明白自己努力的方向。

・评估绩效：

•反馈绩效：

2.一种有效的评估系统应当满足敏感性、可靠性、精确性、

实用性和可接受性五个方面的规定：

A

B

c

D

E

第三节绩效评估的措施

一、绩效评估措施的基本类型：

（一）品质导向型、行为导向型和效果导向型评估措施。

（二）客观评估法与主观评估法。

•基本类型详见表7-1（后附）

•评价体系实例见表7-2（陈天祥pl70）

（见下表）

二、绩效评估的重要措施：

（一）排序法：

按被评估者各人日勺绩效的相对而言优劣程度，通过比较确

定每人的相对等级或名次。

1.简朴排序法：按总体工作状况好坏进行排序，合用于小

企业

2.交替排序法：在评估员工先挑选出最佳时和最差的各一

名，分别列为第一名和最终一名，再从余者中

挑选最佳和最差的各一名分列整个序列第二名

和倒数第二名，依次类推，直到排列完毕。

3.配对比较法

根据单维绩效或整体工作状况，将每一种员工与其他员工逐一

比较，并将优胜者选出，再根据每一员工净胜次数的多少进行排序。

•配对比较次数时一般体现式：

n*(l)/2,n为被评估者人数

•配对比较法的评价过程：如表7-3

表7-3工作质量强迫对比表

张三李四王五赵六陈七

张—张三王五赵六陈七

李四—王五赵六陈七

王五—赵六陈七

赵六—陈七

陈七—

结胜出10234

果次数

排名45321

长处：精确度较高

缺陷：操作繁琐，有时无法自圆其说，如

AfB—C—DfA

4.强制分布法：

强制分布法是按事物“两头小，中间大”的正态分布

规律。

•先确定好各等级在总数中所占的比例

•按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。

（二）量表法：

1.一般作维度分解，并沿各维度划分等级，通过设置量表来

实现量化评估。量表日勺形式多种多样。图7-1是评估质量这

一维度的3种经典形式。

a.工作质量:

低12345高

b.工作质量:

□□□□□

全组质量工作认同一般人达不到应全组质

一贯最佳真负责差不多有水平量最差

c.工作质量:

工作绩效等级

绩效一贯有时总属历来

维度优良优良中等不好

工作质量：

成品率：

精度外观：

图7-1

2.量表法在实际使用时要设计出一套可操作的评估表格。(见

陈天祥书P176)

3.评估表格的设计过程应包括三个环节:

a.选定评估维度并赋予权重。

b.确定量表日勺尺度。值得推荐的评估尺度，如优、良、中、可、

劣和14、12、10、8、6,这两种尺度经专家数年实践，证明

误差小、信度较高。

c.确定量表等级的意义。

・近来美国专家研究了一种使用更有效，评估精确度更高的“混合

原则量表”。

例：对某办公室•职工口勺评估过程（工作效率、工作自信心和工

作汇报质量）：（参见陈天祥P179,表7-6）

（三）关键业绩指标法：

1.关键业绩指标（）法，指运用关键业绩指标进行绩效评估，

这是现代企业中受到普遍重视日勺措施。关键是建立合理日勺。重要的

管理原理一一“二八原理”，即20%的骨干员工发明企业80%日勺价

值，或着说80%日勺工作任务是由20%关键行为完毕日勺。

2.应当遵照如下内个原则：

•目的导向原则。

•重视工作质量原则。

•可操作性原则°

・强调输入和输出过程欧I控制。

3.大体程序：鱼骨图分析法（见陈铐书p469）

例：企业规定市场营销部啊管理职责是：负责企业的品牌管

理、市场调查和市场筹划、价格管理、客户资源管理。

•以品牌管理为例:

消费层定位著名度

品牌竞争力

（四）行为对照表

评估者将员工的工作行为与事先设计的J一份描述员工规范

的工作行为表的描述进行对比。行为对照表的部分内容如下:

D工作中显现出厌倦懈怠神态与行为；

规定多少就干多少，但从不做额外奉献;

作中只需很少上级日勺监督指导;

改善的措施是强制选择法。

（五）行为锚定评价法:

1.行为锚定评价法（）实质上是把量表法和关键事件法结合

起来，使兼具两者之长。它为每一职务日勺各评估维度都设计

出一种评分量表，并有一系列经典时行为描述句也是表上

的J一定等级尺度（评分原则）相对应和联络（即所谓锚定），

供评估者在给被评估者实际体现评分时作为参照根据。

2.长处：

■愈加精确

•原则愈加明确

•良好的反馈功能

・各体现要素间较强H勺相对独立性

•信度较高

3.建立此法的四个环节：

a.选定构成被评估职务工作绩效的重要维度。

b.为每个维度设计出一系列实例性时关键事件。

c.为每个维度选择关键事件，确定每一种绩效等级与关键事

件时对应关系。

d.将关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定评价法评估

体系。

•例：见陈天祥P一八3,图7-4.

（六）目日勺管理法：

1.员工的绩效水平就根据所到达的约定的特定的目的的实现

程度来评估。

2.重要有6个实行环节：

a.确定组织目的）；

b.确定部门目的!；

c.讲座部门目欧）；

d.确定个人目的；

e.工作绩效评价；

f.提供反馈。

注：此法不是要衡量员工的工作行为，而是要衡量每位员工

为组织日勺成功所做的I奉献的I大小。

3.长处与缺陷：非常适合于用来对员工提供反馈意见和指导,

很少出现评价失误。但花费资金和时间，成本很高。

（七）评语法：

以一篇简短日勺书面评语来进行评估日勺措施。简便易行，

但几乎全是定性化描述，无量化数据，难以作为人事决策

的根据。

第四节绩效评估的实行

一、实行绩效评估过程中的职责分工：

（一）人力资源管理部门在绩效评估中时职责

（-）其他管理部门在绩效评估中的职责

（三）企业高层领导在绩效评估中日勺职责

二、评估者的选择：

评估者时选择直接关系到评估日勺成败。

（■）被评估员工口勺直接主管

（-）被评估员工的同事

（三）被评估者本人

（四）被评估员工的下级员工

（五）客户

（六）外界人事专家或顾问

国外不少企业纷纷实行所谓日勺360度评估

三、培训评估者：

培训内容重要有如下几方面：

1.认真讲解评估内容及评估原则。

2.列举常见的I评估误差。

3.提高评估者的观测力和判断力。

4・加强对评估者有关评估重要性区I教育，使他们重视评估工作。

四、评估时间确实定：

评估时间的选择没有统一日勺原则，可是一季、六个月或

一年，也可在一项特定的任务或项目完毕之后进行。

五、评估成果的信度和效度：

1.所谓信度是指评估成果日勺一致性和稳定性。

为提高评估成果的信度：可以采用：

•对评估者进行统一的培训

•尽量彩全方位的360度评估

・反复评估

・尽量彩评估格式和程序的原则化以及评估原则的量化

2,效度是指评估所获得的信息及成果与评估口勺工作绩效之间的

有关程度。

六、常见的评估误差：

1.首因效应误差

2.晕轮效应误差

3.近因效应误差

4.暗示误差

5.定势误差

6.趋中误差

7.过度宽敞或过度严格

8.感情效应误差

9.对照误差

10.自我对比误差

七、评估成果欧I反馈：

1.评估成果的反馈是绩效评估中的最终一种环节。假如不将评

估成果反馈给被评估的员工，评估将失去它极为重要日勺鼓励、

奖惩和培训的功能。

2.反馈面谈时技巧：

•对事不对人

•反馈要详细

•鼓励充足参与讨论，探讨处理问题的措施

•把握时机，适时反馈

分类根据类型特点长处缺陷合用

按•侧重个人•有效性

评品质特性而非简便差

估导向型工作能力易解•缺乏稳

内■回答“人定性

容怎么样”而

不是“事做

得怎样”

表7-1

行为导向•多维，细可提供无法涵绩效难

型微改善绩盖所有于量化

•一定行为效的反行为时管理、

的1描述语馈信息工程技

和某一刻术等专

度相联络业人员。

效果导向•将工作成可操作•只问效一线员

型