施工企业成本控制与管理体系

施工企业成本控制与管理体系建设

（企业运行模式、管理架构、人员构造是决定成本管理体系三要素，在调研、记录、初步

构思基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善）

一、项目成本管理目方圆图

通过方圆图解读增进全体员工成本管理意识。

宏观目：

1s增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。

2、控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理重点，其中材料

费占比最大，人工费重要性居首，机械费反应施工组织合理性，现场经费是综合管

理水平见证，周材费是现场管理能力体现。

3、定五价：以协议造价、目成本、责任成本、实际成本、结算造价次序依次确定各个

阶段五个价格，以价格体现效益。

4、以实控虚：实线是目界线，虚线是预期成果，用动态管理措施以实线控制虚线，到

达提高效益目。

5、成本优化：通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。

二、成本管理体系示意图

三、项目成本管理措施

（一）组织措施：

通过界定项目各岗位人员在成本工作中应肩负责任，明确各部门、班组所承担减少成本指

标，用成果考核来贯彻成本责任制。

组织措施关键是贯彻成本责任制。

项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理

考核目由成本管理部门下达。

（二）技术措施：

技术方面项目成本控制工作由项目技术负责人主持。

1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提

高质量、减少成本最佳方案。

2、在施工过程中，贯彻执行多种减少消耗、提高工效新工艺、新技术、新材料等技术措

施。

3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。

（三）经济措施

由成本经理负责，制定项目目成本、下达责任成本、动态考核、。

1、抓好计划成本贯彻实行工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。

2、以协议形式加强对分包单位经济约束。分包协议应明确规定分包工程完毕后，应通过

项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，挥霍材料费、机械台班费由应负责任分包

单位承担。假如该单位不能在规定时间内返工返修到位，项目可安排别单位处理，工费从原责

任单位工费中扣戒支出。

五、项目成本管理流程示意

施工项目成本估算

投标、承包

成本预算

工程决算预测

改善成本对策

六、权限与职责

1、企业管理层（总企业，南部企业？）

项目成本管理决策关键，其职能部门是成本管理中心，确定项目协议价格，审定项目成本

计划，并通过项目管理目责任书，确定项目经理部成本目。

工作内容：制定目成本、项目责任成本，即工费、料费、机械费、企业管理费、企业其他

间接费、企业不可摊销成本费用、上缴企业费用。

工作职责：

——加强企业内部定额、预算、结算、管理；

——加强集中采购、分散采购、劳务分包体系及协议管理；

——加强项目成本核算制，对项目成本管理状况进行监督检查；

——加强变更、签证、索赔指导与管理，提高结算效益；

——建立健全成本管理原始记录；

——做好成本有关记录分析工作；

——建立督导实行成本管理责任制度。

2、项目经理部（泽国项目）

是项目成本控制关键，按照企业下达成本目实行可控责任成本管理。

工作内容：制定岗位、班组责任成本，即工费、料费、机械费、其他直接费、间接费。

——执行项目成本管理计划，实现项目成本管理目

——优化施工组织设计，技术管理部门会同施工管理部门选择最合理施工方案优化措施,

贯彻通过技术手段减少成本措施

—根据工程进度计划，确定项目计划成本，根据财务制度和会计制度有关规定，建立项

目成本核算制，并按月制定成本计划，确定成本控制目，分解项目计划成本，量化并贯彻到班

组或负责人，明确各岗位成本责任并有效组织实行。

——编制月度工作计划，合理组织各生产要素，安排施工生产，及时上报各类报表

——编制项目经理部有关费用开支内控制度，并上报企业（分企业）

——组织或协助开展劳务及材料采购招议标工作

——工程进度款计量和回收

——办理分包工程付款计量，材料出入库手续

—提供有效资料，向业主办理变更、签证、索赔及工程结算

—组织发包结算初审，并及时上报企业（分企业）办理复审

——协助进行工程盘点和材料盘点

——按月对项目成本进行核算与分析

——召开项目经济活动分析会，总结成本节超原因，提出成本减少改善措施

——提供有关资料，协助企业（分企业）进行项目成本监督、检查和考核工作

——在工程竣工后办理竣工结算之前必须进行项日保本保利分析，以确定项目结算日和底

线。

3、分包/班组（分包商）

承包成本，即工费、料费、机械费。

4、成本管理岗位职责

编制项目成本规划，并按同意规划负责实行；

编制两算，办理项目增减账，负责外包和对外结算；

提供分部工程量登记表，进行工程变更成本控制;

根据成本规划编制物料采购、劳务采购实行方案，并按同意实行方案督导执行；

参与编制施工组织设计、优化施工方案，负责贯彻各项技术节省措施，提供技术措施节省

实物量报表；

查对施工任务单，严格控制定额用工；提供人工分析表，核发工资、奖金、外包应付账单

等；

参与编制各类施工进度计划，参与签发施工任务单；协助控制施工工期，负责做好项目记

录工作；

协助编制各类机械台班使用计划，搜集各类机械实际使用台班资料，提高机械完好、运用

率；参与外来机械租赁费控制；

参与编制各类材料需用计划，审核限额发料、进料验收及台账记录，提供材料耗用月报、

周转材料租用单及各类供料验收资料，控制材料采购成本；

控制质量成本，提供为提高质量而发生实物量登记表及返修、奖惩资料；

负责项目行政事务费用支出记录工作；

敦促贯彻修旧利废节省代用等减少成本措施

编制项目目成本，对、及时核算项目实际成本，及时提供成本资料，进行分部、分阶段三

算分析，编制成本报表；

（岗位设置视项目大小和实行措施不一样而不一样，可设成本经营副总、成本经理、成本

专人等，小项目可由现场其他人员兼任，分企业成本部指派专人协作）

七、招标采购

1、物资采购

分集中采购和分散采购

集中采购

完全型采购模式：设置专业采购团体，对所有项目进行集中采购，形成规模效应，有效减

少采购成本；

管理型采购模式：将其中部分内容或重要内容进行集中招标，部分内容由项目部或分企业

自行招标，但须坚持执行统一采购原则和流程；

委托型采购模式：适合合作项目采购，企业与合作方签定协议，互相实行有偿服务，在比

较资源和价格等基础上，分别代为采购对方相对微弱项目内容，以到达减少采购成本目。

分散采购

由项目部、分包商自行采购，其采购目录须经成本管理中心审批，采购协议、采购量和价

格必须向成本管理中心立案，所采购物资进场必须严格执行检查验收制度。

2、专业分包、劳务分包

1）招标措施

专业分包、劳务分包必须分专业进行招标，以邀请招标为主，竞价谈判辅助，工程内容和

价格有不确定原因时可采用竞争性磋商措施。

2）建立分供商信用台账

对分供商（包括物资供应商）应建立可以反应供应商诚信度、技术能力、设备状况、财务

状况、服务态度等信息台账，以建立长期有效合作机制，到达减少成本目。

3）分包体系建设思绪

A分包模式、分包协议、分包价格、管理责任

制定与企业规模、施工业务量相适应分包模式

确定分包协议范本，减少协议风险

根据国家法律、法规和行业规范、原则，结合企业实际，制定分包价格确定体系

将企业分包管理职责分解并贯彻到每一种部门、每一种岗位

b分包资格评审：

实行对分包队伍资格评估

对分包队伍业绩和在建工程进行实地考察，作为对分包方能力评价

对分包队伍在本企业已竣工工程进行业绩评估，作为与否继续合作根据

建立合格分包商名目，并通过一年一次综合评估，以文献正式加以公布

c招标评标定标制定统一原则，以优选为准

编制分包招标书，分别提出质量、安全、进度、成本等原则和规定

以及投标单位资格、业绩规定、内部评标和议标规则等

明确投标人资格，一般应在企业公布合格分包商名目内

组织有关部门评审分包商编制标书，从中确定该分包工程分包队伍

d组织管理：

通过度包协议把分包队伍纳入企业经营活动总体管理体系

总承包企业经营活动过程各项规章制度，规定分包队伍必须贯彻实行

把分包商当作自己队伍来进行管理，实现对企业经营活动过程控制

分包商施工负责人要参与总包月调度会和每周工作例会，总包企业要加强对分包商指导、

检查和监督

技术交底、样板示范、分部分项工程三级检查、关键过程和特殊过程作业跟班

3、协议体系

采购、分包必须建立在完善协议基础之上。

拟起草施工企业专用版本采购、分包协议文本，包括《（施工企业）建材集中采购协议》、

《（施工企业）苗木集中采购办议》、《（施工企业）设备集中采购协议》、《（施工企业）专用工程

分包协议》、《（施工企业）劳务分包协议》等五个协议文本。

分散采购比照集中采购协议执行，但关键条款不得修改。

八、施工过程中成本控制一般措施（如下暂略）

1、优化施工组织设计

施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周围材料变成工程实体

过程。施工方案不一样，使得工期和所需机具均不相似，需发生费用也就不一样。因此，施工

方案优化是工程成本有效控制重要途径。编制量应在技术标基础上，做好优化细化工作，编制

出工艺先进、合理、高效精干施工方案；均衡地安排各分项工程进度，按照平面流水、主体交

叉作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装各分包队

伍协调有序地作业；在最大也许满足施工规定同步，要考虑经济性；要综合考虑台班费、进退

场费和设备基础费用，同步严格控制进退场时间；要合理安排周转材料，杜绝积压、闲置；要

精心布置场布图，防止材料二次搬运和水电反复布线，大临设施要考虑经济实用，尽量减少支

出。

2、商务筹划和施工预算编制

以施工预算为龙头，加强施工预算管理。将施工预算作为分包控制、人工费支出、材料消

耗根据，把先算后做贯彻到施工全过程。项目管理办公室要常常检查各项目施工预算编制质量,

使施工预算真正起到指导作月。

3、确定合适质量成本

工程所到达最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低质量水

平，要符合协议或国标规定，在提高工程质量同步，把质量成本控制在规定范围内。通过综合

考虑质量成本等方面原因，使工程项目质量既符合工程原则规定，又经济和可操作。

4、加强项目内部核算

项目管理办公室每月对项目效益检查时进行同步分析，对项目当月成本盈亏进行分析，并

对下月采用详细对策措施。每月召开有关负责人会议，进行项目成本分析，对存在微弱环节和

局限性，及时予以纠止。

5、加强项目成本月度检查

由项目部分管成本领导组织有关人员每月下工地，对项目部效益管理工作进行“三同步”

检查，对完毕预算、产值及成本进行对照，看其与否同步，发现问题及时纠正，以保证成本对

性。同步，对项目基础管理检查成果进行讲评，加强成本过程控制。

6、抓好工程中途结算

根据协议条款约定，抓好工程分阶段结算工作。基轴竣工、构造封顶后就可着手该阶段结

算工作，对有些超高层建筑可进行分层结算。

7、及时办理现场签证、索赔工作

由于建设单位对图纸修改等方面常常变更，而建设单位在变更时，很少发出书面告知单。

项目部应逐项列表汇总，对所发生协议外增补事项要及时向建设单位提出签证、索赔，要建设

单位予以确认，书面签字。

8、严格分包及包清工费用审核

在协议周密分包及包清工协议基础上，以施工预算为基础，严格审核分包及包清工结账单

和任务单，从现场施工、工程、材料部门到财务部门层层把关，严格审核算物量，根据协议，

应由分包承担费用应及时清算；在包清工方面要杜绝开“水份工”，减少项目不应有开支，把

住项目成本“出水口”。

9、加强工程材料成本管理

材料成本是工程成本大头，首先要坚持低于市场价和企业内部价；第二，必须根据施工程

序及工程形象进度，周密安排分阶段要科计划。这不仅保证工期与作业持续性，并且用好用活

流动资金，减少存储成本；第三，加强现场管理，合理堆放，减少搬运和摊销损耗；第四，要

严格分包限额发料制度及管理，对重要材料，以限额领料来贯彻；对周围材料使用完毕及时退

库，以减少租费。

10、加强竣工决算与工程款回收管理

竣工立案

要建立和健全竣工立案制内部管理制度，保证“建筑工程验收统一原则”改版工作平衡过

渡,根据立案制逐渐完善后，制定出一套与新评估原则相适应原则。要抓好竣工图编制。因此,

要工程验收资料搜集、整顿、汇总，尤其应明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和

时间，并进行分析、归档，以保证竣工交付竣工资料完整性、可靠性，使竣工立案制得到贯彻。

加强竣工工程决算管理

在竣工决算阶段，项经部主任经济师要亲自把关。项目部有关施工材料部门必须积极配合

预算部门，将有关资料汇总、递交至项经部预算部门，项经部与项目部预算部门将中标预算、

材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算漏项，以保证决算对性、完整性；与

此同步，项经部要建立决算复核制度，把先算后做真正贯彻到施工全过程，项目上做好预算，

项经部要重新做预算，两者对照，互相督促，共同提高，杜绝漏洞。除此，还要搜集施工中保

留多种资料，如施工日志、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像姿料等，为索

赔提供详尽证明材料。运用建设单位变更设计图纸、增减工作量等时机，在补充协议中争取积

极，必要时，可进行签证，以拓宽项目效益空间

加大回收工程款力度

行政重要领导亲自抓，分管领导配合抓，是保证整年结算目重要保证。对已竣工未结算项

目应收工程款逐项检查核算，同步排结算计划，做届时间、内容、对象、内控制度四贯彻。对

无法协调处理工程款，充足运使用办法律手段维护自己合法权益。

九、建立项目成本核算制，并按月对项目成本进行核算

1、项目成本核算注意事项

①明确项目成本核算原则、范围、程序、措施、内容、责任及规定；

②保证成本核算对象、核算措施与项目责任成本范围相一致；

③划清当期成本与下期成本界线，不一样成本核算对象之间成本界线，未完协议成本与已

完协议成本界线。真实、精确、及时反应当期成本开支状况，不得以估计成本、预