教学材料《企业管理概论》-5

学习目标1.掌握人力资源管理的基本概念2.了解人力资源管理思想的发展3.明确人员招聘的方法和基本流程4.理解员工激励的含义、原则和方法5.掌握人力资源绩效评估的方法返回案例导入微软研究院的人才管理方式作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下。一、引导，但不控制研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权仍在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。下一页返回案例导入二、自由、真诚、平等微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。三、员工的满足很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术转换成为成功的产品。微软是这样做的:下一页返回上一页案例导入(1)丰富的研究资源。用公司的雄厚资本，让每一个研究员都没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。这种资源是多元性的。不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。(2)研究队伍。一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究员(类似博士后)、实习生、开发人员和访问学者。这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。(3)学术界的认可。有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密，而丧失了与国外学者交流，或被认可(获得论文奖)的机会。下一页返回上一页案例导入四、发掘人才人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中的价值。原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic语言是由比尔·盖茨一个人写出来的。而为微软带来巨额利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。既然人才如此重要，微软研究院是如何去发掘人才的呢?下一页返回上一页案例导入找出有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工，微软都会花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软研究院工作。找出最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界级的领导者比起美国要少得多。但是，基于中国年轻人(如应届硕士或博士生)的聪明才智、基础和创造力，微软专门成立了中国研究院，在中国寻找专家.寻找潜力。下一页返回上一页案例导入五、吸引、留住人才很多人认为，雇用人才的关键是待遇。更多的人认为，微软来到中国可以“高薪收买人才”。微软认为，每一个人都应该得到适当的待遇，但是除了提供有竟争性的(但是合理的)的待遇之外，微软更重视研究的环境。微软为研发人员开辟的环境极富吸引力，包括:充分的资源支持，让每个人都没有后顾之忧;最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会;造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所开发的产品自豪;长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作;有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。下一页返回上一页案例导入所以，微软认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到并且长期留往所有最佳的人才。在微软全部3个研究院中，人才流失率不到3%(美国硅谷的人才流失率在12%左右)。人们在微软的最大感触是，每一个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。下一页返回上一页案例导入点评现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过:“企业只有一项真正的资源—人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”现代企业管理是以人为核心的管理。人力资源是企业各种资源中起绝对作用的要素，纵观世界成功企业的发展历程，可以发现一个共同点:它们都把企业的人力资源看成是企业资源配置的第一要素，如何有效地开发、利用、激励人力资源，是企业成功的关键。因此，人力资源开发和管理是现代企业管理的根本课题。上一页返回5.1人力资源开发与管理概述5.1.1人力资源及其特征1.人力资源的定义广义地说，智力正常的人都是人力资源。狭义的定义有许多种，列举如下。(1)人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和，它应包括数量和质量两个指标。(2)人力资源是指一个国家或地区有劳动能力的人口的总和。(3)人力资源是指具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和。下一页返回5.1人力资源开发与管理概述(4)人力资源是指包含在人体内的一种生产能力。若这种能力未发挥出来，就是潜在的劳动生产力，若开发出来，就变成了现实的劳动生产力。(5)人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的，已直接投入建设或尚未投入建设的人的能力。(6)人力资源是指一切具有为社会创造物质文化财富、为社会提供劳务和服务的人。本教材主张第一个观点。2.人力资源的特点下一页返回上一页5.1人力资源开发与管理概述人力作为一种可开发的资源，不同于企业的其他物力资源，它具有如下几个特点。(1)主导性。人力资源在企业经济活动中是居于主导地位的能动性资源，人不仅能适应环境，而且还能改造环境、创造环境。与其他生产要素相比，人是活的、主动的，而物是死的、被动的，对物的开发和利用要靠人去发现、认识、设计、运用或创造，所以，人力资源是最积极、最活跃的生产要素，居于主导地位。(2)社会性。人具有社会性，个人创造力会受到社会环境、文化因素的制约和影响。下一页返回上一页5.1人力资源开发与管理概述(3)创造性。人力资源区别于其他资源的最本质特征在于它是“有意识的”，它能够通过其智力活动产生巨大的创造力，创造出比资源本身更大的价值，从而促进生产力的发展。人力资源的创造性特征需要社会通过科学的制度安排和制度创新来调动;需要企业给予恰当的激励以提高人力资源的使用效益;同时也需要个人进行智力投资，选择最适合自己的专业，以使人力资本投资效益实现最大化。(4)自控性。人力资源的利用程度由人自身控制，积极性的高低调节着人的作用的发挥程度。下一页返回上一页5.1人力资源开发与管理概述(5)可再生性。人力资源是一种可再生的生物性资源，它以人的身体为天然载体，是一种“活”的资源。人力资源的使用过程，就是人力资源的持续开发、再生的过程。它可以通过人力总体和劳动力总体内各个个体的不断替换更新和恢复得以实现，是一种用之不尽、可充分开发的资源。下一页返回上一页5.1人力资源开发与管理概述(6)时效性。人力资源的形成、开发和使用都会受到时间因素的限制。从个体的角度看，作为生物有机体的人，有其生命的周期，且各阶段的体力和智力水平都有所不同。从社会的角度看，人才的培养和使用也有培训期、成长期、成熟期和老化期。人能够从事劳动的时间又只是其生命周期的中间一段，具有时效性。因此，人力资源的开发必须尊重其内在的规律性，从而使人力资源的形成、开发、分配和使用处于一种动态平衡。下一页返回上一页5.1人力资源开发与管理概述(7)成长性。人力资源的组合不是简单的累加，人的创造力可以通过教育培训和实践经验的积累而不断成长，人的潜力是无限的。必须对构成企业生产力员主要的资源—人力资源进行科学有效的管理，才能最大限度地促进企业成长发展。3.人才的概念人才的概念可以分为广义和狭义。人才的广义理解，就是一切具有一定知识和能力的人，就像目前国家人才市场所用的概念:具有中专以上文化程度，具有一定专业知识的人。下一页返回上一页5.1人力资源开发与管理概述人才的狭义理解，就是适应具有相当工作难度和能创造相当社会和经济价值的岗位要求的人。这个概念应用在具体工作当中，比如人才招聘、人员调整、职位晋升，与这个概念相适应的就是人才岗位适应性测评、绩效测评等。显然人力资源的概念要比人才的概念大得多。

4.人力资本的概念人力资本是从资本角度看人力资源，是人力资源概念的进一步深化。把人看成是一种资本，有利于强化人力资本运作意识，有利于强化人力资源的投入和产出，对改变传统的用人观念有重大意义。下一页返回上一页5.1人力资源开发与管理概述5.1.2现代人力资源管理与传统人事管 理的区别现代人力资源管理思想源于英国的劳工管理理念，并经由美国的人事管理演变而来。20世纪70年代后，西方人本主义管理的理念模式突显起来，人力资源被作为组织的首要资源，传统的人事管理已明显不适用，它从管理的观念、模式、内容、方法等全方位地向人力资源管理转变，现代人力资源管理应运而生。现代管理强调以人为本，将人力看成资本，把人力资源的开发放在首位，视人力资源管理部门为生产与效益部门，认为组织中的任何战略决策都需要战略性的人力资源管理予以支持和保证。现代人力资源管理与传统人事管理的具体区别如表5-1所示.下一页返回上一页5.1人力资源开发与管理概述5.1.3人力资源管理的发展趋势①人力资源管理已经成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分，不再只是战略规划的执行过程。值得注意的是，重视人力资本投资，已成为国际知名跨国公司的共同做法。西方的一些先进企业，继设立CEO(首席执行官)、CFO(首席财务官)、CTO(首席技术官)等职位之后，又有了CKO(ChiefKnowledgeOfficer)首席知识官，又译为知识总监)这一重要职位，主要负责将员工的知识变成公司的资本。下一页返回上一页5.1人力资源开发与管理概述②人力资源管理被确认为各级管理人员的共同职责，而不再只是人力资源管理部门的任务。人力资源管理人员必须具备经营管理知识，只掌握人力资源专业知识的人不再是称职的人力资源管理人员。③人力资源管理状况成为鉴别企业优劣的重要指标，人力资源经理职位成为通向高级管理职位的重要途径。④人力资源的管理更着眼于组织和引导员工自觉学习、终生学习，把企业建成学习型组织。企业对员工的培训，过去主要着眼于岗位技能，而未来对员工的培训更主要的是全面提升其素质;传统的对员工的教育培训成本过大，且培训机会有限，因此利用高科技手段将训练内容转换成多媒体视听技术，通过网络进行教育训练，既可以扩大教育培训的层面，又可以节约成本。下一页返回上一页5.1人力资源开发与管理概述⑤人力资源管理中关注员工培训绩效与培训投资报酬率的评估。培训单位不能只是被动地提供培训场地与课程，应进行培训效果评估，进而以投资报酬率案评估培训成果。⑥全球化趋势中跨文化培训越来越受到重视。由于我国已加入WTO,融入了世界经济大舞台，经济的交流必然伴随文化的交流，不同文化的交流和不同观念的碰撞，是许多企业都要面对的一个问题，因此进行跨文化的培训是非常重要的。下一页返回上一页5.1人力资源开发与管理概述5.1.4人力资源开发与管理的内容1.人力资源的规划与决策具体包括:人力资源规划、工作分析与职位分类等。2.人力资源的开发具体包括:人员招聘、员工培训与开发、员工激励、职业生涯管理等。3.人力资源的管理具体包括:员工考核与绩效评估、报酬、员工的晋升与使用、人才流动与人才培养、员工离退休及辞退等。返回上一页5.2岗位分析员工是人力资源的载体。企业之所以要雇佣员工，应该说本质上是因为其生产经营过程需要一定的人力资源。岗位分析，就是帮助企业根据自身生产经营的切实需要，选配合适数量、素质和结构的人员而进行的最初阶段的人力资源管理工作。1.岗位分析的概念岗位分析，又称职位分析或工作分析，是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。其中，岗位规范、岗位说明书都是企业进行规范化管理的基础性文件。在企业中，每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。返回下一页5.2岗位分析岗位分析首先是要了解特定岗位的具体内容。通过岗位调查，在取得有关信息的基础上，对岗位名称、性质、任务、程序、内外部环境、条件等做出比较系统的描述，并加以规范化。然后在规定岗位的各项工作任务以后，确定承担本岗位工作的职工所应具备的资格和条件。岗位分析由于具有以上特点，也被称为岗位描述。把岗位描述的各种资料与有关人员的能力、经验、兴趣、个性的心理测量数据结合在一起，就能确定出人员的任用标准，为企业人力资源管理工作提供可靠的依据。上一页下一页返回5.2岗位分析(1)这一岗位或职位包含的工作内容有哪些。(2)工作中使用什么机器设备、工具。(3)工作衡量的绩效标准是什么。(4)工作背景、条件。(5)工作对人的要求。2.岗位分析的作用岗位分析能够使员工通过工作说明书和岗位规范，充分了解本岗位在整个组织中的地位和关系，明确自己工作的目的、任务、职责和晋升方向，以便尽职尽责地工作。即岗位在节

省人力，提高工作和生产效率，推动企业生产发展等方面具有不容忽视的重要作用。

上一页下一页返回5.2岗位分析(1)招聘与选拔作用。可提供有关某项工作所涉及的目的、义务及各种相关信息，并能指出影响此项工作的自然、社会和经济因素。这些信息，可以有效地说明能胜任此职的最佳人选须具备哪些素质。因此岗位分析是为了解决企业在员工招聘、任用、晋升、考核中存在的难题，促进入力资源管理的科学化。上一页下一页返回5.2岗位分析(2)培训与发展作用。通过对每项工作所包含的各项内容进行详细的分类总结，可明确规定为保证目前或日后在工作中创造佳绩应需何种知识和技能，以及应持何种态度。企业可根据岗位要求组织培训，员工根据岗位要求也可自我提高。(3)报酬确定作用。岗位分析能指出各工种在重要性、复杂性以及工作量上的相对性。报酬多少会尽量根据雇员的个人业绩优劣而定，并会建立起各类不同工种之间的相对价值体系。因此岗位分析是为了制订更能反映劳动特点和差别的薪酬、奖励制度，更为有效地调动员工的工作积极性。上一页下一页返回5.2岗位分析(4)机构发展作用。重新审视各岗位的结构或内容，且需格外关注各岗位之间的有机联系，以确保机构自身的灵活性，以及对不断变化的环境的适应能力。5.2.2岗位分析的基本内容岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。对于不同的企业来说，各自的生产特点不同，面临的问题以及亟待解决的问题不同，岗位分析的内容也不同。但是，所有企业的岗位分析必须包括以下内容:上一页下一页返回5.2岗位分析从企业岗位研究的一般要求来看，岗位分析包括两个方面的主要内容:岗位内涵分析和员工资格分析。岗位的内涵，就是这个岗位是做什么的，职责是什么。员工资格分析，就是承担这个岗位工作的员工，应该具备什么样的条件，如应该具备什么样的知识水平和经历，对身体、职业道德有什么要求，等等。上一页下一页返回5.2岗位分析5.2.3岗位分析的具体实施一般来说，岗位分析的整个过程要经过这几个阶段来完成:准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。1.准备阶段岗位分析的第一阶段，主要是了解情况、确定样本、建立关系、组成工作小组。这个阶段主要完成以下几项任务。(1)分析的目的和用途。(2)成立岗位分析小组。(3)对岗位分析人员进行培训。(4)做好其他必要的准备。上一页下一页返回5.2岗位分析2.调查阶段调查阶段是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等方面做的一个全面的调查。这一阶段主要完成以下几项任务。(1)制定时间计划进度表，以确保这项工作能够按部就班地进行。(2)根据岗位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。上一页下一页返回5.2岗位分析(3)搜集职位的背景资料。(4)搜集职位的相关信息。调查阶段采用的分析方法有问卷调查法、实地观察法、面谈法和工作日志法。3.分析阶段在搜集与职位相关的信息之后，就要进行到岗位分析的下一个阶段。在这一阶段需要进行以下几个工作。(1)整理资料。(2)审查资料。(3)分析资料。上一页下一页返回5.2岗位分析4.完成阶段这是整个岗位分析过程的最后一个阶段。此阶段是根据岗位分析规范和信息编制的要求，编写“岗位描述书”和“任职说明书”，并进行多次修订。这一阶段的任务如下。(1)写岗位说明书。(2)对整个岗位分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行岗位分析。(3)将岗位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥岗位分析的作用。上一页返回5.3企业人力资源规划人力资源规划是预测企业未来的人才需求情况，并通过相应的计划制定和实施使供求关系协调平衡的过程。人力资源管理部门可根据此过程所获得的数据资料制定相应的政策(人才的培养、分配、使用、流动、晋升及退休等)，从而保证未来人力资源的数量和质量。一个企业为使其经营管理实践富有成效，既要做战略规划，也要做战术规划或经营规划，同时还要做人力资源规划，从某种意义上讲，人力资源规划具有更加重要的意义。5.3.1人力资源规划的任务及内容人力资源规划又称人力资源计划，是指企业根据企业的发展战略、企业目标以及环境的变化，科学地预测、分析企业。下一页返回上一页5.3企业人力资源规划在未来环境中的人力资源供给和需求状况，从而制定相应的政策和措施以保证企业在适当的时间获得一定的岗位上所需的人员(包括数量和质量两个方面)，并使企业和员工的长期利益得到满足。1.人力资源规划的分类人力资源规划可分为长期规划、中期规划和短期规划。长期规划一般在5年以上，是对总体原则、方向的概括说明。中期规划，一般在1~5年之间，对总体要求和政策的说明较为明确。短期规划通常为年度规划，是具体的执行计划，是中长期计划的实施和落实。另外，从人力资源规划的范围上看，又可分为企业整体人力资源规划、部门人力资源规划和围绕某项具体工作任务而制定的人力资源规。下一页返回上一页5.3企业人力资源规划2.人力资源规划的任务(1)根据企业的总的整体战略发展规划和中长期经营计划，研究市场变化趋势，掌握科学技术革新的方向，确定各种和各类程度的人力需求。(2)组织的调整设计对人力需求的影响极为重大，因此人力资源规划必须研究未来企业组织变革的可能性，确定由于机械设备的变更、企业活动范围的扩大而导致的组织原则与形态的变更，进而确定未来的人力需求的变动情形。(3)分析现有人员的素质、年龄结构与性别结构、变动率及缺勤率、工作情绪的消长趋势等状况，决定完成各项生产经营工作所需的各种类别和等级的人员。下一页返回上一页5.3企业人力资源规划(4)研究分析就业市场的人力供需状况，确定可以从社会人力供给中直接获得或者须与教育及培训机构合作预先为之培养的各种类别和等级的人员。如果发现某一种类别和等级的人员，上述两种途径都不可能取得，则还须制定企业自己的培养人才计划。(5)使人力资源规划体系中的各项具体计划保持平衡，并使之与企业的发展规划和经营计划能够相互衔接。3.人力资源规划的内容企业人力资源规划包括两个层次的内容。下一页返回上一页5.3企业人力资源规划(1)人力资源的长期规划属于战略计划，与企业的整体战略计划紧密相关，是企业整体战略的重要组成部分，为企业整体目标的实现而服务。它的主要内容包括在一定的规划期内企业对各种人力资源的需求、人力资源配置及相关投资的总预算、总安排、总体实施步骤，重要方针政策，如有关人员的选拔、聘用、培训与发展、绩效评估、福利待遇等方面的重大方针政策。(2)人力资源的业务规划是总体规划的展开和实施，是战略规划的一部分。它包括职务规划、人员配备规划、教育培训规划、工资福利规划、职业发展规划等。每一个计划都有其具体的目标、内容、实施步骤和相关政策，要求明确、易于操作和落实。上一页下一页返回5.3企业人力资源规划5.3.2人力资源规划的程序人力资源规划过程主要由以下几个程序来完成。1.收集信息，分析和预测企业人力资源的供求状况人力资源规划是建立在企业对人力资源需求之上的，所以人力资源规划的第一步就是预测企业人力资源的供给和需求状况。信息收集是正确预测的基础，所以首先要收集相关信息并分析。企业的战略决策分析，包括不同的产品组合、市场组合、竞争重点、经营区域、生产技术组织条件、生产规模等对人力需求的不同要求的分析。企业的经营环境分析，主要是对构成外部人力供给的多种制约因素，诸如人口、交通、文化教育、法律、市场人才竞争、择业期望等因素的分析。返回上一页下一页5.3企业人力资源规划企业现有人力资源的状况分析，主要包括对企业现有的人力数量、构成、配置及潜力状况、流动比率等进行统计，继而进行人力资源的需求与供给预测。分析人力资源的供给和需求状况，采用以定量为主，定量与定性相结合的各种科学预测方法，是技术性较强的工作，其准确程度直接影响到人力资源规划的效果，是人力资源规划工作中最困难，也是最关键的环节。2.建立人力资源规划目标人力资源规划的第二个步骤是建立人力资源规划目标，人力资源规划目标直接来源于企业的目标和政策。人力资源规划作为人力资源管理的重要环节，与企业整体计划密切相关。要使人力资源规划真正发挥作用，就必须将其与各个层次的计划联系起来，并将企业文化、高层管理目标和价值取向融入其中。返回上一页下一页5.3企业人力资源规划3.人力资源规划的制定与实施在经过人力资源供求预测分析和建立人力资源目标的基础上，人力资源规划程序进入实质性制定和实施的阶段。在这一阶段，企业要根据供求状况预测企业未来一段时期某些岗位上人员的供求状况，即人力资源的供给和需求之间的差异，制定出相关的措施和方法并具体实施。如解决某些岗位人员短缺的措施和积极培训企业员工、岗位调换、雇佣临时工、改进技术等。解决人力资源过剩的方法有裁员、提前退休、重新培训以转移岗位、减少工作时间、工作分担等。返回上一页下一页5.3企业人力资源规划4.人力资源规划的控制与评估企业人力资源规划的控制与评估是对企业人力资源规划涉及的各个方面及其带来的效益进行控制和综合评估，即对人力资源规划目标、政策及人员选拔、培训与发展和福利报酬等方面进行控制和评估。作为人力资源规划过程的最后一个阶段，评估与控制步骤是保证人力资源规划有效实施的关键所在，最终使人力资源能在企业整体的有效运行和实现企业目标过程中发挥应有的作用。企业的人力资源开发是通过对人力资源吸收、培训、开发评价等一系列的活动来挖掘人力资源潜能，从而最大限度地开发利用人力资源。下面我们通过人员招聘、员工培训、员工激励和人员评价等方面来深入学习。返回上一页5.4企业人力资源开发5.4.1人员招聘企业人力资源的吸收即人员招聘。人员招聘是企业获取人力资源的具体体现。把优秀、合适的人员招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位，是企业成败的关键之一。人员招聘是指企业为了发展的需要，向社会吸收具有劳动能力的个体的全过程。返回下一页5.4企业人力资源开发1.人员招聘的原因(1)新公司成立。(2)现有职位因各种原因发生了空缺。(3)公司的业务不断扩大，公司迅速发展。(4)调整不合理的员工队伍。2.企业招聘工作的重要意义(1)人员招聘关系到企业的生存和发展。(2)人员招聘是确保员工队伍具有良好素质的基础。(3)人员招聘工作难度大，一旦失误，企业将损失严重。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发3.人员招聘的基本程序企业人员招聘的程序一般包含以下10项内容(见图5-1)(1)根据企业人力资源规划，开展人员需求预测和供给预测，确定人员的需求量。(2)依据职务说明书，确认任职资格及招聘选拔的内容及标准。(3)拟定具体招聘计划，并上报企业领导批准。(4)人力资源开发部展开招聘宣传及其他准备工作。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发(5)审查求职申请表并进行初选。(6)进行笔试或面试。(7)开展有关测验。(8)录用人员体检及背景调查。(9)试用。(10)决定录用并签订劳动合同。返回上一页下一页5.4企业人力资源开发4.人员招聘的操作步骤企业人员招聘一般包括5个步骤:招聘决策、制定招聘计划、发布招聘信息、招聘测试、人事决策。(1)招聘决策。招聘决策由企业中的最高管理层作出，它是关于重要工作岗位招聘和大量下作岗位招聘的决定过程。企业在确定员工招聘时，一般要把握如下3条原则。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发①公平竞争原则。只有公平竞争，才能使真正优秀的人才脱颖而出。②宁缺毋滥原则。宁可空岗也不能让不合适的人占据岗位。③少而精原则。即要尽量少招人，招来的人一定要精干。(2)招聘计划。招聘计划一般由用人部门提出申请。人力资源开发管理部门提出方案，最后由经理层作出决策。对于招什么人，招多少，各具体岗位有何要求，如何进行招聘，新员工何时到位，怎样进行培训等要做出详细计划。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发(3)发布招聘信息。发布招聘信息的渠道有很多，报纸、电视、广播、新闻发布会、互联网等都可。发布信息时应把握面广、及时、分层次等原则。(4)进行招聘测试。招聘测试是指在招聘中应使用各种科学方法对应聘者加以客观鉴定、考核的方法的总称。它是招聘中最重要的环节。测试的方法很多，归纳起来通常有:上一页下一页返回5.4企业人力资源开发①心理测试。就是采用心理学的方法来测量应试者的心智水平及个性差异。根据心理测试的内容，又可以细分为个性测试、智力水平测试、职业倾向测试和特殊能力测试等4种。②知识考试。就是通过纸笔测试的方法对应聘者的知识深度、广度和知识的结构进行了解，具体可分为综合考试、专业知识考试和相关知识考试3种。③情景模拟。就是根据职位要求设计一套与职位情况相似的模拟项目，将被测试者置于模拟真实的环境下，测定其心理素质、能力素养的方法。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发④面试。这是企业人员招聘中常用的一种测试方法。它是指被试者用口头语言来回答提问，面对面交流，以便了解被试者心理素质、判断分析能力、应变能力和潜在能力的测试方法。面试是非常有效的方法。面试者通过与应聘者的正式交谈，达到客观了解应试者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维等方方面面。(5)进行人事决策。人事决策有广义和狭义之分。广义人事决策指有关人力资源开发管理各方面的决策。狭义人事决策主要指人事任免决定，即决定让什么人去从事哪一项具体的工作。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发5.4.2人员培训和开发员工培训是人力资源开发的一项重要内容，它是指通过适当的途径和方法，向员工灌输正确的思想观念、传授生产、管理知识和岗位技能，开发智力和培养创造力的活动。员工从被录用开始，就要接受企业的培训和教育开发。1.员工培训的目的和特点企业员工培训的目的主要有4项:育道德、建观念、传知识和学技能。对职工的培训和发展是企业的义务和责任，有效的培训可以减少事故、降低成本、提高工作效率和经济效益，增强职工的凝聚力和对企业的认同，从而增强企业的市场竟争能力。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发3.员工培训与开发模型员工培训与开发模型是一个由5个环节构成的系统，而且这是一个循环的过程。(1)确定培训需要。先通过对组织、工作及个人情况进行分析，在此基础上确定企业及员工在人力资源开发方面的切实需要。(2)设置培训目标。为培训计划提供明确的方向和依循的框架。培训目标可以细分为技能培养、知识传授、态度转变3大类，在目标中应规定这3个方面的深度和广度。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发(3)拟定培训计划。其实就是培训目标的具体化与操作化，即根据既定目标，具体确定培训项目的形式、学制、课程设置、课程大纲、任课教师、教学方法、考核方式、辅助培训设施等。(4)实施培训活动。各企业根据自己的实际，在职工培训实施中采取不同的方式。(5)进行培训总结。对培训效果讲行评价上一页下一页返回5.4企业人力资源开发5.4.3员工激励人力资源开发与管理中最重要的两个问题，一个是激励，另一个是领导。激励是指激发人们内在的动力和要求，激发他们努力工作。要充分利用人力资源，调动每个人的积极性，管理者必须了解下属每一个人的行为动机，想法激发动机、强化动机，学会用动机来影响员工的行为，激发其潜能。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发1.激励的目的员工的需要、欲望或期望，即其工作动机，决定着他在工作中的行为表现。直接影响着他的工作积极性和工作效率。企业组织的领导者和管理者必须对员工的工作动机进行诱导，方能激发员工的工作积极性。因此，激励的最根本目的，就是要善于正确地诱导员工的工作动机，调动他们工作的积极性和创造性，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意程度，以使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发对员工激励的目的看来简单易懂，但是，要在管理的实践中达到这一目的却不是一件容易的事。管理者要真正达到激励的目的，必须注意以下问题。①必须充分重视对员工的激励，极为注意员工动机问题。人是一切资源中最宝贵的资源，人的积极性、创造性的发挥有赖于其工作的意愿，即工作动机。如果不重视激发他们的工作动机，也就无法安排他们去干什么工作，也无法调动他们的工作热情，更无法使他们奋发努力地去完成组织的任务、实现组织的目标。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发②必须认真学习有关激励的知识和管理实践的经验，以了解和掌握激励的真正含义、激励的途径和方法。激励没有一个标准方案，但是必须具有理论指导，还需要遵循一定的原则。③重视在自己的管理实践中逐渐建立起一套符合本企业实际的有效的激励制度。无论哪一种激励理论，只有与企业员工的现状相适应才能发挥作用。生搬硬套理论非但不能起到积极作用，反而会带来困扰。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发2.激励的理论及启示激励理论是西方管理理论的重要组成部分。可以分两个时期:早期的激励理论和当代激励理论。20世纪50年代为激励理论发展的黄金时代，出现过3种重要的观点，即马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论和麦格雷戈的X-Y理论。尽管这些理论受到了众多的批评，但是他们仍然是激励员工方面流传最广泛的解释，他们是当今理论的成长基础，实践中的管理者经常使用这些术语。当代激励理论是在早期激励理论基础上发展起来的。主要有:亚当斯的公平理论、弗鲁姆的期望理论、强化理论等。无论是早期的激励理论还是当代的激励理论，不同理论的观点都是互补的，当代的激励理论更趋综合性，是各种理论的融会贯通。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发(2)职业生涯及管理。职业生涯指个人在一生中从事的各种工作的总称，是客观职业的总和。职业生涯管理是组织通过帮助成员设计职业发展计划，并从组织上给予这种计划实现的保证，达到满足其成员的职业发展愿望、满足组织对成员不断提升的质量要求，进而实现组织发展目标与个人发展目标的协调和相互适应，实现组织与员工的共同成长、共同受益。职业生涯管理的前提是，假定人的命运是能够被掌握的，人能够通过谋求职业上的成功获得满足。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发职业生涯管理首先体现“以人为本”的理念。“以人为本”的理念首先认为“人是第一要素”“人是人事管理的核心”“人应获得利益”以及“应对人进行开发”四种观点，职业生涯管理正是它们的综合体现。其次，体现了组织和员工双赢的现代雇佣观念。最后，体现了组织存在价值的多元化。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发2.职业生涯发展理论对职业生涯发展理论作出贡献的有金斯·伯格(JeansBorg)、格林·豪斯(GreenHouee)、萨伯(Ruble)和施恩(Bean。其中，施思提出将人的一生分为9个阶段。(1)成长阶段(0-20岁左右)。这一阶段人不仅完成身体方面的成长，而且完成了知识的获取、职业兴趣和才能的培养。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发(2)进入工作实践阶段(16岁以后)。在这段时间内，劳动者初次进入劳动市场寻找职业，与雇主达成协议，成为组织中的一员。(3)基础培训阶段(16~25岁)。在这期间，劳动者获得组织成员资格，融入组织开始适应工作，完成安排的工作任务。(4)早期职业的正式成员资格阶段(17~30岁)。在这期间劳动者开始履行与职业相关的义务，承担责任，进一步发展完善自己，为以后的职业发展奠定基础。(5)职业分析阶段(25岁以后)。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发这一阶段，劳动者一般担当重要职务或承当重要责任，劳动者经过一段时间的工作实践，开始冷静地分析自己从事的职业，重新确定或再次做出职业选择，包括为了获得更大的职业发展而重新回到学校继续学习、充电，进行自我开发，制定长期的职业发展计划。(6)职业中期危险阶段(35~45岁)。这期间，劳动者较为现实地评估自己的能力、职业目标及职业前景，对前途做出更具体的决定。(7)职业后期阶段(40岁至退休)。在这期间内，劳动者由于各方面的成熟，承担更为重大的责任，达到事业的顶峰:之后，能力、精力开始下降，开始追求职业的稳定。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发(8)衰退与离职阶段。接受能力、精力的下降，准备退出职业生涯，接受角色的转换。(9)退休阶段。劳动者从社会回到家庭，适应社会角色的转换，建立新的价值观。3.职业生涯管理工作职业生涯管理工作主要由员工和组织两方面构成。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发(1)员工方面。员工应进行的工作主要有:做好自我评估，尤其是分析自己的职业锚;在自我评估和对组织发展目标了解的基础上，对发展机会进行分析判断;根据发展机会分析自己的职业锚，确定自我发展目标(包括近期目标、中期目标和长远目标;由发展目标制定具体的发展计划或规划;实施发展计划。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发(2)组织方面。从组织方面进行职业生涯管理，主要是对员工的职业发展进行引导，以尽量达到员工与组织的共同发展，为员工提供职业发展机会，帮助员工实现职业发展计划等目的。具体有:引导员工的职业发展，开展职业发展教育活动，对员工进行个人能力和知识水平评估，为员工的职业发展指明方向，确定职业发展目标;根据已定的发展目标帮助员工制定职业发展计划;指导和支持员工的职业发展，帮助员工实现职业发展计划，如为员工提供职业培训、进行工作再设计和提供职位空缺信息等。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发4.职业生涯设计职业生涯设计也称为职业生涯规划，是员工对自己一生职业发展总体计划和总轮廓的勾画，具有粗略性、目标性、长期性和全局性，它为一生的职业发展指明了路径和方向。那么，如何设计职业生涯呢?下面是设计职业生涯应考虑的因素和步骤。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发(1)确定志向。志向即一个人为之奋斗的最终目标，是事业成功的基本前提。没有志向，事业的成功就无从谈起。俗话说:“志不立，天下无可成之事”。立志是人生的起跑点。反映一个人的理想、胸怀、情趣和价值观，对一个人的成就大小有决定性的影响。所以，在设计职业生涯时，首先要确立志向，这是设计职业生涯的关键，也是设计职业生涯中最为重要的一步。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发(2)自我评估。自我评估是对自己的各方面进行分析评价，包括对人生观、价值观、受教育水平、职业锚、兴趣、特长、性格、技能、智商、情商、思维方式、思维方法等进行分析评价，达到全面认识自己、了解自己的目的。因为，只有认识、了解自己，才能选定适合自己发展的职业生涯路线，才能对自己的职业发展做出最佳抉择，增加事业成功的概率。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发(3)职业生涯机会评估。职业生涯机会评估，主要是评估各种环境因素对自己职业生涯发展的影响。环境因素包括组织环境、政治环境和经济环境。每一个人都处在一定的环境中，离开了环境便无法生存与成长。所以，在设计个人职业生涯时，应分析环境发展的变化情况、环境条件的特点、自己与环境的关系(包括自己在这个环境中的地位、环境对自己提出的要求以及环境对自己有利的条件与不利的条件)等。只有充分了解这些环境因素，才能做到在复杂的环境中趋利避害，使设计的职业生涯切实可行，具有实际意义。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发(4)职业的选择。职业选择正确与否，直接关系到人生事业的成功与失败。据统计，在选错职业的人当中，有80%的人在事业上是失败者。由此可见，职业选择对人生事业的发展是何等重要。(5)设定职业生涯目标。设定职业生涯目标是指预先设定职业的发展目标，是设计职业生涯的核心步骤。职业生涯目标的设定，是继职业选择后，对人生目标做出的又一次抉择，是以自己的最佳才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据而做出的。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发目标通常分为短期目标、中期目标、长期目标和人生目标。短期目标一般为1~2年，短期目标又可分为周目标、月目标、年目标;中期目标一般为3~5年;长期目标可达5~10年。职业生涯目标的设定，为职业发展指明了奋斗方向，犹如海洋中的灯塔，引导人们避开险礁暗石，走向成功。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发(6)职业生涯路线的选择。在确定职业和职业发展目标后，就面临着职业生涯路线的选择。职业应向哪条路线发展，即向行政管理路线发展，还是向专业技术路线发展;是先走技术路线，再转向行政管理路线……由于发展路线不同，对职业发展的要求也不同。因此，在设计职业生涯时，必须做出抉择，以便为自己的学习、工作以及各种行动措施指明方向，使职业沿着预定的路径即预先设计的职业生涯发展。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发职业生涯路线的选择通常要考虑向哪条路线发展、能往哪条路线发展和哪条路线可以发展3个问题。只有对这3个问题进行综合分析，才能确定自己的最佳职业生涯路线。(7)制订行动计划与措施。无论多么美好的理想和想法，最终都必须落实到行动上才有意义，否则只是空谈。在确定了职业生涯目标和职业生涯路线后，行动便成了关键的环节。这里所指的行动，是指落实目标的具体措施，包括工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。这些计划要特别具体，以便于定时检查。上一页下一页返回5.4企业人力资源开发(8)评估与调整。影响职业生涯设计的因素很多，其中环境变化是最为重要的一个因素。俗话说“计划不如变化快”，整个社会每天都在发生纷繁复杂的变化，但有的变化是可以预测的，而有的变化却难以预测。在这样的状况下，要使职业生涯设计行之有效，就必须不断地对职业生涯设计进行评估与调整。其调整的内容侧重于职业的重新选择、职业生涯路线的选择、人生目标的修正以及实施措施与计划的变更等。上一页返回5.5企业人力资源管理企业人力资源管理是对企业人力资源进行有效开发、合理利用和管理的过程。具体包括:员工考核与绩效评估;薪酬管理;员工晋升与使用;人才流动与人才培养;人员离退休与辞退等内容。5.5.1员工绩效考评员工绩效考评也称考绩，就是定期对员工的工作业绩进行考核评价。绩效考评是企业人力资源管理中的一项重要内容，考绩的结果涉及员工的奖励、升迁和加薪等。下一页返回5.5企业人力资源管理1.绩效考评的目的考绩的主要目的体现在以下6点。(1)考绩首先是一种绩效控制的手段，它是对员工业绩的评定和认可，能使职工体验到成就感、自豪感，增强其对工作的满意度。(2)是按劳付酬原则的体现。考绩的结果是薪酬管理的重要依据。健全的考绩制度与措施能使职工感到公平和心服。(3)考绩结果也是职工调迁、升降、淘汰的重要标准。(4)考绩对于职工的培训与发展具有重要意义。它能发现职工的长处与不足，还可以检验培训措施与计划的效果。(5)考绩能促进上下级沟通，了解彼此对对方的期望。上一页下一页返回5.5企业人力资源管理(6)考绩的结果可以提供给生产、销售、财务等职能部门，供其制定有关决策时作为参考依据。2.绩效考评的标准考绩标准是指用来衡量、评价员工表现的统一尺度。有效的考绩标准具有以下特征。(1)人所共知。(2)对工作岗位而非对人。(3)标准经努力可以达到。(4)标准具体且可操作。(5)有时间限制。(6)可以变更，但要经协商。上一页下一页返回5.5企业人力资源管理要制定考绩的标准，还必须把握两条基本原则:是否能使工作成果达到最大化;是否有助于组织效率的提高。考绩标准一般分为3种:绝对标准、相对标准和客观标准。绝对标准是指以固定标准来衡量员工，而不是在员工之间进行相互比较。即建立的是员工工作的行为特质标准。相对标准是指将员工之间的绩效进行相互比较，然后按正向或反向进行排名，以此确定员工业绩的优劣。客