学校行政班子工作会上校长发言：凝心聚力抓管理守正创新促发展

各位行政战线的同仁：下午好！今天把大家请到一起，想和各位围绕一个看似老生常谈、却永远不过时的话题，做一次比较深入的交流：作为学校运行的“总调度”“领头雁”，我们究竟怎样才算把“管理”真正管到位？在座每一位，平时都很忙：要对接上级，承接政策；要与同级部门协调，共同推进工作；要带着本部门的同事完成一件件具体任务；还要面对师生、家长，解难题、做服务。表面上看，我们每天都在做“管理”的事情。但如果把“管理”简单理解成“管住几个人、盯住几件事”，就会不自觉地落入一种窄化甚至是误区。有位著名的管理学家提醒过管理者：管理上有两个危险的简化——一是把管理等同于“管人”，二是认为只要把下属“看住了”，其他问题自然就会迎刃而解。放在学校的场景里，这两点都值得警惕。一所学校是一个复杂的生命体，教学、德育、后勤、行政环环相扣，师生、家长、社区、上级部门错综交织，任何一个环节、任何一种关系出现堵点，都会影响整体运行。所以，我更愿意把管理理解为：管好一系列关键关系。既包括——我们如何约束和修炼自己；也包括——我们如何理解和支撑学校的大方向；如何点燃身边人的积极性；如何和同事一道形成合力；以及，如何把学校放到更大的社会网络中去定位和发展。借这个机会，我想围绕“五个关系”谈几点体会：先把自己管住管好，学会向上沟通协调，用心向下赋能育人，善于与同级协同共事，主动向外连接社会。这些话既是理念，也是每天落在我们案头和脚下的具体工作。一、先把自己“站稳”：用行为作风树样板学校行政干部，最先要管好的其实不是别人，而是自己。我们每天在校园里走动，在办公室里接待，在会议上发言，在现场上协调，无形之中都在向师生传递一个信息：行政干部应该是什么样子。这种“形象”，不是摆给别人看的“姿势”，而是从专业、作风和人品中自然流露出来的“样子”。我觉得，至少要在三个方面下功夫。第一，要有“立得住”的权威。这种权威，不是靠嗓门大、脸色狠，而是靠专业硬度和责任担当。比如，课堂巡查时能听出门道、点到要害；部署工作时能说清标准、讲明路径；遇到问题敢于站出来拍板、敢于承担责任。时间一长，老师们自然会觉得：这位干部讲的话有依据、能落地、靠得住——这才是真正的威信。第二，要有“让人愿意靠近”的真诚。和老师谈话时，多听几分钟他们的顾虑和困难；和学生交流时，多讲几句他们听得懂的话，多换几个角度站在他们的位置想一想。握手时的眼神、一次认真倾听、一句实在的话，往往比大道理更能拉近距离。坦荡、真诚，是建立信任关系的起点。第三，要有“带着温度”的原则。管理不能没有原则，也不能毫无人情。关键在于：在守住规矩和底线的前提下，让人感受到理解和温度。适当的幽默可以化解尴尬；对生病、家庭有变故的教职工，多一句问候、多一点照顾；对学生的成长烦恼，多一点耐心、多一点鼓励。这样，制度才不会显得冰冷，管理才不会让人抗拒。一句话：我们的专业水准、工作态度、修养品格，本身就是一种“隐性制度”。管好自己，是一切管理的起点，也是我们向别人提出要求的底气所在。二、向上管理：主动对接、善于协同，把学校放在大局中谋划所谓“向上管理”，绝不是投其所好，更不是搞关系，而是指：能不能把上级和学校的战略意图理解透，把自己的职责和分工对好位，把该承担的任务落实好。这需要我们既有态度，也有方法。借鉴管理学中的一些经验，结合学校实际，我想把与上级、与学校核心决策层相处的要点，概括成十条，供大家对照参考：第一，有底气，但不自大。汇报工作时，既不缩小成绩，也不掩盖问题，如实呈现，用事实说话；同时也不夸功、不表演，让数据和成效自己“开口”。第二，有尊重，但不卑微。对上级的决策部署，要坚决执行；遇到确有困难、可能落不了地的环节，要及时说明情况，提出可行性建议，而不是一味“点头”，执行中又打折扣。第三，服从安排，但会思考。执行政策要有大局观，更要有结合学校实际的“落地方案”。看不明白的地方，提前问清楚；有更优的操作路径，可以适时提出改进意见，让制度在学校里真正“长出腿来”。第四，敢担责，但不越界。在自己分管的领域，要敢于作决策、抓落实；但涉及全校层面、涉及师生切身利益的重大事项，该请示的必须请示，该集体讨论的一定走程序。边界清楚，才能既干成事，又不出事。第五，关系亲近，但分寸分明。平时多沟通、多汇报、多请教，在工作层面形成良性互动；同时守住原则，不搞私人依附，不把工作关系异化成人情依赖。第六，多听多学，但不做“传声筒机器”。一方面，要认真揣摩政策背后的意图，学会从“文件语言”中读出“工作要求”；另一方面，也要敢于把一线真实情况、师生的真实声音反馈上去，起到承上启下的桥梁作用。第七，不争头功。学校有成绩，是全校教职员工共同努力的结果。我们在总结时要多讲“我们”，少讲“我”，让光荣尽量照到老师和学生身上。第八，有表现，但不过分抢戏。在上级面前汇报工作，该展示的要展示，该亮出来的成绩要亮出来；同时也顾及其他部门和同事感受，不把个人的“存在感”，建立在掩盖别人贡献的基础上。第九，关键时刻站得稳。涉及学校整体形象、整体荣誉、整体利益的问题，要毫不含糊地同学校站在一起，传递一致声音，形成统一战线。第十，遇到利益冲突，优先考虑学校。无论是个人发展机会、部门资源分配，还是荣誉名额安排，当个人、部门和学校整体之间发生冲突时，要习惯性地先把学校的发展放在心里最高的位置。把这些要求真正内化在心、外化于行，就能在“向上管理”中做到：既执行到位，又沟通到位；既维护权威，又体现专业；既顾全大局，又不放弃原则。三、向下管理：从“发号施令”转向“激活与成就”对行政干部来说，我们每天打交道最多的，其实是身边的教职工和学生。管理的成效，最终也要落到他们的获得感、成长感上。如果老师们觉得干事有奔头、成长有通道、被尊重被需要；如果学生觉得被看见、被引导、被成就，那么我们的管理就有了“温度”和“价值”。向下管理，我想强调四个关键词：目标、奖惩、授权、培养。第一，目标要对得准。每个处室、每个岗位，都不能只停留在“干活”，而要知道“为什么干、往哪儿干”。教务的工作，不只是排课和考试安排，核心指向是教学质量提升；德育的工作，不只是开会和写材料，核心指向是学生品格与行为习惯养成；总务的工作，不只是修修补补，核心指向是安全、保障与环境优化。只要目标和学校发展主线对上号，大家就不会迷茫，也不会觉得自己做的是“边角料”。第二，奖惩要有导向。制度不是用来“卡人”的，而是用来引路和撑腰的。怎么奖？·奖在关键处：把重担子压在愿干事、能干事的人身上，把荣誉和激励也尽量向这些人倾斜；·奖在公开处：让老师看得见谁因为什么被表扬，明白“努力和回报是挂钩的”；·奖在长远处：除了眼前的一点物质，更要在职称评审、评优评先、培训进修、岗位晋升等方面，让真正肯干、有贡献的人尝到发展的“甜头”。怎么罚？·对踩到红线、影响大局的行为，该追责的坚决追责，该问责的必须问责；·对一般性失误，通过提醒、批评、帮助的方式，让他有机会纠错、改正，不搞“一棍子打死”。久而久之，大家就会形成一种共识：多干多得、干好能上、失责要担、犯错可改。第三，授权要到位。有时候，我们抱怨“下属主动性不强”，其实原因之一，是我们习惯什么都抓在自己手里。科学的做法是：根据每个人的特长、经验和发展阶段，有计划地分权、放权。·把事情的目标、标准讲清楚；·把边界和权限划清楚：哪些可以自己定，哪些需要请示；·把必要的资源给足：信息、时间、团队支持；·把该有的信任给够：允许在可控范围内试一试、闯一闯。过程中，我们要做的是：跟得上、看得到、兜得住——及时跟进进度，适时提醒纠偏，在关键节点做好兜底。这样，既能保证工作质量，又能在实践中锻炼、识别和选拔人。第四，培养要常态化。用发展的眼光看人，是管理者的基本素养。对教职工，要有系统的成长规划：·打造常态化的培训机制，既有政策法规、专业知识、信息化应用等“硬本领”的培训，也有心理调适、沟通艺术、家庭平衡等“软能力”的充电；·发挥名师、名班主任、骨干干部的示范和“传帮带”作用，让新老师、新干部少走弯路、尽快成熟。对学生，要更多采用参与式、探究式、项目化的教育方式，通过社团、劳动、研学、创新实践等多种活动，让他们在“做中学”“在情境中成长”。当我们真正把“向下管理”做成了“向下成就”“向下激活”，学校就能成为一个人人有舞台、个个有机会的地方，管理也就有了源源不断的内生动力。四、平级管理：跳出“一亩三分地”，形成整体战斗力学校管理，是一个系统工程。任何一个部门，都不可能独自完成一件完整的“教育产品”。如果我们各管一摊，互不相闻，甚至互相掣肘，再好的规划也很难落地。把平级关系管好，说到底就是：能不能从整体看问题，愿不愿意彼此成就，善不善于沟通协同。第一，要站在“全校一盘棋”的高度谋工作。谋划本部门工作时，不妨先问自己三个问题：·这件事放在学校整体工作格局中，属于哪一块？排在什么位置？·这项工作会对其他部门带来哪些影响？需要谁的配合？·如果和其他部门联动起来，能不能做到“1+1＞2”？比如，教学质量的提升，不是教务一个处室就能“独立完成”的，它离不开德育对学生行为习惯的塑造，离不开总务对环境和设备的保障，离不开信息部门在技术和数据上的支持。只有大家都自觉地从“自己这一摊事”联想到“学校这一盘棋”，管理的格局才能真正拉开。第二，要建立顺畅的沟通机制。重大活动、重要改革、重点项目，从一开始就要把相关部门“拉进来”，一起研究目标、流程、风控和分工，而不是“做了一大半，才临时通知别人来配合”。平时工作中，多开一些跨部门的小型碰头会、协调会，多用电话、当面沟通、微信群等，把问题说清楚，把预期讲明白，把误会消除在萌芽状态。出现分歧时，要坚持“对事不对人”，也要尽量在内部把问题说开，在机制和规则框架下求一致，不把情绪带到工作中。第三，要有真正的团队意识。外界看我们，看的是“这所学校怎么样”，而不是“某某处室怎么样”。学校的每一个成绩，都会反映到行政班子的整体形象上；每一个失误，也会折射到整个团队身上。因此：·面向校外，我们是一支队伍，要彼此补台、不拆台；·面向校内，我们是一张网，要彼此支撑、不推诿。同事有优势，要真心欣赏、多多学习；同事有困难，要主动补位、伸手帮助；同事有疏漏，要善意提醒、一同弥补。只有当“没有你我之分，只有‘我们学校’”成为一种本能反应时，这个行政团队才算真正成熟，才配得上“指挥部”和“发动机”的位置。五、外部管理：以开放的姿态，为学校拓展更大空间今天的学校，早已不可能“关起门来办教育”。无论是“双减”背景下的家校协同，还是区域教育共同体的建设，还是学生综合素养的培养，都要求我们处理好与外部的关系，提升“外部管理”的能力。这里，我想从三个方面谈。第一，把家长当伙伴，而不是“问题出现时才想起的人”。家长是孩子教育的第一责任人，也是学校重要的合作者。要通过家长学校、家长会、开放日、问卷调研等多种形式，主动、持续地向家长传递学校的办学理念、教育方式和工作进展，也认真倾听家长的意见和建议。对情绪激动、不够理性的个别家长，要多一点耐心，按政策、按程序办事，用专业和真诚争取理解。只要家校之间有充足的沟通和基本的互信，很多矛盾是可以提前化解、消弭于无形的。第二，主动对接社会资源，让学校“走出去”“请进来”。一方面，要争取教育主管部门和兄弟学校的支持，积极参与区域教研共同体、联盟学校、片区教研等活动，分享资源、交流做法。另一方面，要主动联系高校、科研院所、企事业单位、社会机构，引入实践基地、研学项目、科技创新和艺术人文活动，让学生有机会在更广阔的舞台上成长，感受真实社会。与此同时，必须严守安全底线和舆情底线：·对外合作要有评估、有协议、有预案；·涉及校园的各类信息发布，要有统一口径和审核机制，既要展示亮点，又要守住红线。第三，有意识地经营学校品牌，讲好我们的故事。在信息传播高度发达的今天，一件小事都有可能被放大。与其被动应对，不如主动发声。平时要善于发现校园中的“闪光点”：一节精彩的课、一支优秀的团队、一个学生的成长故事、一位老师的默默坚守……通过校园网站、微信公众号、简报以及媒体平台，把这些故事记录下来、传播出去。日积月累，一所学校的气质、价值观和教育追求，就会在这些细节中清晰地呈现出来，转化为一种看得见、摸得着的社会口碑，也会成为我们争取政策、吸引人才、服务学生的重要“无形资产”。六、结语：在关键关系上做“加法”，在实际行动中见真章有人说，管理的道理早就讲得够多了，现在缺的是“做到”的勇气和能力。管理学家也提醒我们：管理不在于你知道多少，而在于你愿意、并且能够每天做出多少恰当的行动。今天，我从“管好自己、向上管理、向下管理、平级管理、外部管理”五个维度，和大家做了一次系统交流。归根结底，是想和大家达成一个共识：学校管理的核心，不是多么高深的理论，而是能否把这些关键关系“理顺、理清、理好”，并长期坚持下去。在结束之前，也想请大家带着几个问题，再回去静下心来想一想，照一照自己的工作：我的言行举止，是否真正在给师生传递一种积极的、向上的示范？我对上级和学校整体发展的方向理解得有多深？有没有把这些意图转化成清晰、务实的工作方案？在与老师、学生打交道时，我更多是在“指挥”，还是在“支持、激励和培养”？在处理跨部门工作时，我是只