工作分析知识点

工作分析知识点汇总

06092工作分析(2018.4)。

《工作分析》。

重点章节:第一、八、九章。

单项选择题25分多项选择题10分名词解释题15分。

简答题25分论述题10分案例分析题15分。

第一章认知工作分析。

工作分析：是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，以确定工作岗

位的目的、职责、任务、以及完成工作所需的技能、知识、能力和任职

资格要求的一系列活动。。

职位评价：又叫岗位评价，是在工作分析的基础上，系统的对各职位的

价值进行评价，从而确定各职位的相对价值及相互关系的过程。。

工作分析的目的(论述)：目的是为了收集人力资源管理人员所需要的

一切有关员工及工作状况的详细资料。工作分析的目的具体在于了解工

作的11大特征：1工作的输出特征，2工作的输入特征3工作的转换特

征4工作的关联特征5工作的动态特征。。

工作分析的意义：1为各项人事决策提供了坚实的基础2通过对人员能

力、个性等条件分析，做到人尽其才、3通过对工作职责、工作流程的

分析，使〃才能尽其职"避免人力资源的浪费，提高工作效率4通过对

工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好协调，使才尽

其用，提高工作效率5能科学的评价员工的业绩，有效的激励员工。。

工作要素：是指工作中不能继续分解的最小动作单位。

任务：是指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。

职责细分：既可以作为工作分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述

的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书中。

职位说明书包括工作描述和工作规范。

胜任特征模型：就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次

的行为描述，确定胜任工作所需关键能力和技能掌握的熟练程度。。

工作分类：是在工作分析和工作评价的接触上，采用科学的方法，根据

工作性质和特点，对组织内的工作在横向和纵向两个维度上进行划分一

工作分析需要明确的内容：(1)此项工作做什么what(2)为何要完

成此工作why(3)工作何时做when(4)工作在哪里做where(5)

谁来完成工作who(6)需要对谁负责whom(7)如何完成工作how

(8)工作预算是多少howmucho

工作分析在人力管理中的作用（简答）。

（1）为人力资源规划提供准确有效的依据（2）合理安排组织中的各项

工作任务（3）明确管理者和员工各乍的工作职责和目标（4）为工作再

设计和员工职业生涯规划提供依据（5）为进行科学的绩效管理提供客

观评价标准（6）为员工招聘提供有效的信息（7）为降低培训成本、提

高培训效率提供前提（7）明确组织中上下级之间的汇报关系（8）明确

工作岗位在组织中的相对价值，保证薪酬的内部公平性（P15）。

工作分析容易陷入的误区（简答）。

（1）重技术，轻理念（2）重结果，轻过程（3）重繁复，轻简洁（4）

重形式，轻应用（5）重现状，轻战略。

第八章职位评价。

职位评价：根据工作分析的结果，按照一定的标准，对工作的性质、强

度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评

估的活动。。

职位评价的前提假设：1一个职位所承担的责任和风险越大，对组织整

体目标的贡献和影响越大，被评价的等级应该越高，所等到的薪酬也越

高。2从事一个职位的工作所需要的知识和技能越高越深，被评价的等

级应该越高，所得到的薪酬也越高，3一个职位的工作难度越大，复杂

程度越高，工作压力和紧张程度越高，需要任职者付出越多的努力，被

评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高，4一个职位的工作环境越

恶劣，被评价的等级应该越高，所得的薪酬也越高。。

职位评价的特点。

(1)职位评价衡量的是企业所有职位之间的相对价值，而不是某一个

职位的绝对价值。

(2)职位评价的结果具有一定的稳定性和可比性。。

(3)职位评价的过程中需要运用多种评价技术和手段。

职位评价的功能：1职位评价为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据

2系统，全面的职位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础3

由于对性质相同相近的岗位，制定了统一的测量、评定标准。从而使单

位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向和纵

向比较4对岗位工作任务的繁简难易成都、责任权限大小，所需要的

资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值

表现出工作岗位的综合特征。。

职位评价的常用方法：职位排序法、职位分类法、因素比较法、要素计

点法。O

职位排序法步骤：1获取职位的有关信息2成立职位评价委员会3选定

参与排序的职位4对排序的标准达成共识5进行比较和排序6评价者各

自检视排序的结果7综合评价委员会成员排序的结果，得出最终的排

序…

职位分类法的操作步骤:1对职位进行工作分析2建立一个评价小组对

职位进行分类3建立一个职位级别体系（最关键步骤）4将组织中的各

个职位归到合适的级别中去。。

因素比较法的步骤：1工作分析2选择一些在组织中普遍存在的、工作

内容相对稳定、具有较为公认的市场工资水平的职位作为基准职位，3

分析这些基准职位，找出一系列共同的报酬因素4将每个基准职位的工

资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上5将待评价的职位在各个

报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评价职位的工资水平。

要素计点法1进行工作分析并成立职位评价委员会2选择薪酬要素,

并讲这些薪酬要素建立起一个机构化的量表，3评价委员会要给要素的

各个等级赋予一定的〃点数"。。

海氏职位评价系统：又叫〃指导图表一形状构成去〃，是由美国工资

设计专家艾德华•海于1951年研究开发出来的。实质上是一种评分法,

是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即〃技能水平〃

〃解决问题能力〃〃风险责任〃。。

三种职位的形态构成：o

(1止山型:40%+60%(2)下山型:70%+30%⑶平路型:50%+50%。

职位评价的原则：1对同不对人2适宜性3评估方法、评估标准统一4

过程参与5结果公开。

第九章工作设计。

工作设计：就是为实现组织目标和满足任职者(员工)个人需要，对组

织中各类工作内容、工作职能、工作关系等进行选择、确定、优化的活

动过程。。

工作设计的内容：1工作内容的设计2、工作职能的设计3、工作关系

的设计。

工作设计与工作分析的关系：1有着密切的关系，工作分析为研究提取

有关工作方面的信息，是建立在工作设计的基础上2工作分析是工作设

计的前提3工作设计与工作分析的侧重点不同。

工作设计的原则：1因事设岗2动静结合3工作满负荷原则4工作环境

优化原则5员工能力开发原则。

工作设计的原理与方法。

(1)基于科学管理原理的设计方法：机械型工作设计法。

(2)基于人际关系理论的设计方法：激励型工作设计法。

(3)基于工效学原理的设计方法:生物型工作设计法和知觉运动型工作

设计方法。。

工作丰富化：是以员工为中心的工作再设计，它是一个将企业使命与员

工对工作的满意程度联系起来的概念。。

工作特征模型：由美国的哈克曼和奥尔德姆提出，认为当员工在三种心

理状态(感受到工作的意义、感受到对工作结果的责任、了解工作的结

果)下工作将产生很高的满意度。这三种心理状态分别是：1技能多样

性2任务完整性3任务重要性4自主性5反馈。

工作设计应用时需要注意的问题。

(1)工作设计应体现组织或部门的关键使命和功能。

(2江作设计应按照流程的要求以客户为导向追求系统的最优化。。

(3)工作设计应反映工作一般性的要求，突出核心，降低成本。。

(4)工作设计还应考虑员工的接受能力和管理人员的成熟程度。。

柔性工作设计：。

(1)、内涵：柔性工作设计是对传统工作设计的扬弃，是根据柔性员

工系统进行灵活的工作设计。

(2)内容：核心员工、外围员工、外部员工。

(3)主要特征：①所有岗位由管理岗位和员工岗位组成②管理岗位由

两部分组成：一部分以部门为管理对象的行政管理岗位，另一部分是以

项目、业务为管理对象基础岗位③行政岗位和以项目、业务为管理对象

的管理岗位层次划分相对应④在薪酬分配制度上，两种管理岗位坚持同

层次、同待遇的原则防亍政岗位可以横向流动到项目、业务管理岗位，

反之也可以流动。。

(4)优越性：①在遵循一定规则的前提下，各岗位可纵横有序地快速

流动，这不仅能使整个企业组织充满活力与生机，而且也能增加组织对

外界的适应力、应变力，从而提高组织的市场竞争力。②管理岗位流动

空间大，从而能保证领导层进行必要而及时的新陈代谢，又能兼顾管理

人员的个人发展偏好。③员工岗位向上晋升空间无限扩大，提高了员工

的工作积极性与主动性，同时也主动建立起了一个企业内部的竞争机制。

④有利于引进优秀人才，留住优秀人才。。

第二章工作分析的发展历史与未来趋势。

我国古代学者的社会分工思想。

(1)管仲提出〃四民分业定居论”将职业分为土、农、工、商。

(2)孔丘提出了脑力劳动和体力劳动分工的思想。

(3)荀况把分工称为"曲辨〃，特别强调分工的整体功能。

工作分析的发展历史。

（1）工作分析的萌芽阶段（18世纪——20世纪初）。

a.丹尼斯・狄德罗在编纂百科全书过程中的资料调查与研究（18世纪中

期）。

b.美国内政改革委员会的工作绩效研究（I860——1900年）。

c.芒斯特伯格的工业心理学研究（19世纪末）。

d.泰勒的科学管理原理（20世纪初）。

e.吉尔布雷斯夫妇的动作研究（20世纪初）。

（2）工作分析的形成阶段（1914——1945年）。

a.宾汉的人员配置和任职资格开发研究。

b.斯科特的军衔资格标准、入伍新兵分类以及面谈考评等研究。

o①。制定军衔资格标准。

o②。编制"军官职业技能说明书入伍申请表"与"人员调查表“。

。③。促进军队面谈考评的科学化。

o④。将军队研究成果运用于政府部门和企业。

（3）巴鲁什等人的工薪设计研究。

（4）美国社会科学研究会的工作技能标准开发研究。

（5）美国的国家研究会的工作能力指标体系设计研究。

（6）美国的职位研究会对就业指导词典，职业编码表，职位名称词典

以及人事配置表的。

开发研究。

o①。编写就业指导词典。

o②。编写职业编码表。

。③。开发《职位名称辞典》。

o④。设计人事配置表。

工作分析面临的挑战（简答、多选）：（1）工作分析者面临的挑战（2）

组织体系面临的挑战（3）工作本身的多样性面I缶的挑战（4）工作条

件的变化面临的挑战：①社会环境的变化②技术的变化③组织经营环境

的变化。

工作分析未来的发展趋势。

（1）工作分析战略化（2）工作分析信息来源扩大化（3）工作分析

技术信息化（4）对客户进行工作分析（5）角色说明书取代职位说明

书。

第三章工作分析方法。

问卷调查法：工作分析中最通用的一种方法，具体来说，指采用调查问

卷来获取工作分。

析的信息，实现工作分析的目的。

观察法（名词））：是一种传统的职位分析方法，指工作分析人员直接

到工作现场，亲自对特定对象的作业活动进行观察，搜集、记录有关工

作内容、工作间的相互关系、人与工作的作用以及工作环境、条件信息，

并用文字或图标的形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。。

观察法的操作：（1）观察法操作须知（2）观察提纳范例（3）观察法

的工作分析程序。

写实分析法：与观察法相同，都属于客观的描述方法。这种方法主要通

过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。O

工作日写实中的分类：（1）个人工作日写实：以某一作业者为对象（2）

工组工作日实：以工组为对象。

工作分析的访谈的内容（简答）：（1）工作目标（2）工作的范围与性

质（面谈的内容）（3）工作内容（4）工作的责任。

关键事件法（OT）（名词）：双称关键事件技术，是指确定关键的工

作任务以获得工作上的成功。。

主题专家会议法：通常指与熟悉目标职位的组织内部人和外部人，包括

任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人以

及咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者等，集思广义的过程。。

访谈法：一种应用最为广泛的职位分析方法，指工作分析者就某一个职

位或职务面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。O

优点：a.可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较

详细的了解。

b.运用面广，能够简单而快速地收集多方面的工作分析资料。

c.由工作者亲自讲出工作内容，具体而准确。

d.是工作分析员了解短期直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者

发现问题。

e.为任职者解释工作分析的必要性及功能。

f.有助于与员工沟通、缓解工作情绪。

缺点：a.访谈法需要专门的技巧，需要受过专业训练的工作分析人员。

b.比较费口才，费力气，工作成本较高。

c.搜集上手的信息往往被扭曲,易失真。

d.访谈法易被员工认为是他工作业绩的考核或认为是其薪酬调整的依

据，故会夸大或弱化某些职责。

访谈法的种类：a.个别员工访谈法b.群体访谈法c.董事人员访谈法。

头脑风暴法（名词）：组织各类专家相互交流意见，无拘无束地畅谈自

己的想法，敞开思想发表自己的意见，在头脑中进行智力碰撞，产生新

的思想火花，使预测观点不断集中和深化，从而提炼出符合实际的而预

测方案。。

工作抽样法（名词）：根据概率和数理统计学的原理，对工作岗位随机

的抽样调查，利用抽样调查得到的数据费料是对总体状况的做出推断的

一种方法。

第四章工作分析的组织与实施。

工作分析的基本流程（简答）：（1）确定工作分析信息的用途（2）搜

集与工作有关的背景信息（3）选择有代表性的工作进行分析（4）搜集

工作分析的信息5同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息6）

编写职位描述和工作规范。

确定收集工作分析信息的渠道（1）企业所在的行业与产业的职位标杆

或职位标准（2）企业内在的组织层面的信息与文献（3）来自组织内部

与职位相关的各类人员（4）外部组织或客户。

工作信息的收集和分析逋常包括四个方面的内容：(1)职位名称分析

(2)工作内容分析(3)工作环境分析(4)工作任职者的必备条件分

析。

工作分析实施中的常见问题及对策：(1)准备时期：a.明确工作分析

的目的和意义b.高层的支持和认可c.加强工作分析小组的管理d.争取

各部门管理者和员工的参与配合。

(2)调查时期：a.通过让员工正确认识工作分析的本质来解决信息正

确的问题b.根据不同的对象来设计问卷c.把业务流程规划和工作分析

相结合。

(3)分析编写时期：a.使用规范用语b.和咨询顾问合作。

(4)试用和调整时期：a.根据试用情况调整职位说明书b.保留调整记

录。

(5)正式运用时期(职位说明书在实践中没有被有效应用)。

在编制职位说明书的同时编制出工作分析的管理制度，包括如何使用职

位说明书、什么时候修订、修订流程是什么等，并定期检查各部门是否

按制度执行。

(6)持续改进时期(没有把工作分析阶段性成果及时反馈给员工)定

期评审职位说明书。

第五章职位描述的构建。

职位描述（名词）:是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，

其主要内容包括工作目的、职责、任务、权限、工作环境条件、工作的

负荷等。。

根据用途选择职位描述的内容（P179）o

工作标志：工作标志是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位

的基本标志。

业绩标准（名词）：又称业绩变量，是在明确界定工作职责的基础上,

对如何衡量每项职责的完成情况的规定。

业绩标准的筛选：（1）关键性（2）可操作性（3）可控性（4）上

级职位的认可。

反向业绩标准的提取：差错率、失误率、时间延误、违纪次数、投诉次

数（率）。

履行程序：又称为职责细分，它是对工作职责的进步一分解，是针对每

项工作职责具体。

如何完成的过程性描述。

工作权限（名词）：指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该

职位的决策范围、层次与控制力度。

基于战略的职责分解（简答）：（1）确定职位目的（2）分解关键成果

领域（3）确定职责目标（4）确定达成职责目标的行动。

（5）形成初步的职责描述。

第六章任职资格的构建。

建立任职资格的基本方法：（1）基于逻辑推导的任职资格体系：①以工作

为导向的推导方法②以人员为导向的推导方法⑵基于定量化职位分析

方法的任职资格推断⑶基于统计数据验证的任职资格体系①基于企业

实证数据的任职资格体系②基于公共数据资源的任职资格体系。

任职资格：指与工作绩效高度相关的一系列人员特征，具体包括为了完

成工作并取得良好的工作绩效，任职者所具备的知识、技能、能力以及

个性特征。

1、各种方法的比较（P-223，表6-1）。

2、隐性任职资格--两种模型HAY和GATB的比较:P-233表6-10\

分层分类的能力要素体系主要包括：。

（1）通用要素：公司所有职位的任职者都必须具备的能力要素。。

（2）共用要素：公司某一职种（或职簇）的职位任职者都必须具备的能力

要素，但又不包括在通用要素之中。。

（3）特殊要素:公司的某个职位的任职者所必须具备的个性化的能力要素，

并且不包括在通用要素和共用要素之中。。

第七章职位说明书的编制及范例。

职位说明书：是人力资源管理的基础性文件，它是明确职位目的、主要

职责、工作关系、基本任职要求等的说明性文件。。

填写职位说明书的基本原则：（1）对职位信息进行分析而非罗列（2）

针对的是职位而非人（3）列举事实而非判断（4）职位目前的状况而非

过去或将来的状况（5）内容完整，不要有遗漏。

填写职位说明书过程中的常规要求：1、工作综述2、工作职责3、工

作联系4、工作权限5、工作绩效标准6、工作要求7、工作条件。

第十章工作分析质量鉴定。

信息的客观性和主观性鉴定。

工作信息是客观性还是主观性的---主观的：人鱼一致认为是某一种温

度。

客观的：温度计测出的某一温度。。

工作描述的信度及其鉴定：。

（1）工作描述的信度指工作描述的可靠性。

（2）评价工作描述信度最直接的方法是在短时间