智能化系统建筑项目管理

智能化系统建筑项目管理

项目管理学作为一门新兴的学科已引起全社会的I广泛关注,

学术界也在广泛吸取发达国家和地区的项目管理先进经验,

结合我国日勺国情,逐渐建立和发展中国日勺项目管理体系。

建筑施工历来重视项目管理，项目管理水平的好坏直接影响

项目日勺进展、项目日勺质量和项目成本化系统作为建筑项目时

一种分项，项目管理成功与否具有同样重要日勺意义。

每类项目管理具有共性，但也有其固有口勺特点，建筑智能化

项目也不例外。首先，智能化系统上规定配合主体工程的进

度规定;另一方面,智能化系统依附于建筑体内，与建筑的其

他系统具有有关性，需要配合其他工程项目，同步需要其他

工程的配合，是配合规定较高的项目，必须进行广泛的沟通

和协调；再次,建筑智能化系统属于高科技领域的产物,其综

合性强,系统构造和功能复杂，其科技内涵波及的领域包括

计算机学与电子学、控制理论、声光学、系统集成理论等不

一样的学科,具有高科技特性和目的复杂的特性。所有这此

都表明，建筑智能化项目管理应从管理体系、技术、计划、

组织、实行和控利、沟通和协调、验收等各个环节都应与其

特性相匹配,才能保证到达项目日勺最终目日勺。

一、智能化项目的管理体系

伴随建筑弱电系统日勺发展和完善，系统内容已不是简朴弱电

子系统的累加，而是一种具有有关联的J、具有集成规定日勺综

合性智能化系统G复杂的项目目时规定项目管理采用一种具

有统一协调界面、责任明确日勺责任管理体系。弱电项目息承

包制是目前流行日勺、行之有效时项目管理体系。

弱电总包管理商作为一种特殊的承建商应具有如下基本资

格：

.具有承接建筑智能化项目对应的资格证书;

2.具有对应H勺建筑智能化系统的技术筹划、设计和实行能

力；

3.具有对应日勺建筑智能项目管理体系、措施、经验和实力。

弱电总包管理制对客户和有关建筑项目日勺管理层来讲有什

么好处呢？

.责任明确

弱电总包商口勺建筑项目区I智能化承建中负全责。客户和建筑

监理企业、建筑项目总包方在项目管理责任上的可追索性强,

防止众多弱电工程商在工程界面上的责任推诿现象,减少客

户和建筑监理企业对众多工程商的直接协调环节。

2.技术管理压力减少

弱电总包商有能力进行智能化系统E勺筹划、设计和实行管

理。智能化系统具有较高口勺技术规定和系统性规定。、业主和

建筑监理企业、项目总包方自行筹划和实行智能化项目，在

技术力量和人员配置上会承受巨大日勺压力。而弱电总包商在

此方面具有对应的实力。弱电总承包制可以实现整体项目的）

优势互补。单就项目技术和实行的筹划而言，具有更好日勺整

体性和系统性。

3.有助于协调和项目时进展

项目沟通和协调是管理日勺最重要环节，影响项目的质量、计

划进度、成本控制等关键要素。弱电总包商负责弱电系统范

围内部的管理和协调工作，同步以一种统一出口负责与其他

有关单位或部门的协调；弱电总承包商会运用擅长的技术和

管理专长,进行项目方案的筹划,制定可操作的项目计划,有

效地协调工程的技术和实行界面,控制好整体工程日勺质量和

效益。

4.有助于系统H勺整体规划

规划是系统建设最重要的I环节。客户应及时确定弱电项目总

包方,让他们及时参与系统的整体筹划,对系统的完整性、先

进性、经济实用性,甚至于系统的最终成果均有极大的好处。

弱电系统的整体筹划是弱电总包商应为客户提供的服务内

容之一。

二、项目经理和项目组织

建筑智能化系统项目应采用项目经理个人负责制日勺团体组

织体系。项目经理直接对客户、企业、团体员工及社会负责。

企业应赋予项目经理对应的权力，明确项目进行对项目H勺责

任和利益。建筑智能化项目的组员包括技术组员、施工组员、

安全员、质检员、财务人员等项目所需

智能化系统建筑项目管理佚名

时间：2023-9-4

浏览量：口勺人员，直接由项目经理组建和领导。

项目经理是建筑智能化项目组织日勺关键。

项目经理应具有最基本的三项素质：沟通好、技术好、人品

好。

项目过程是柔性日勺、多变日勺。建筑项目中人员由有不一样领

域、不一样文化层次的人构成。项目中人日勺原因是第一位的。

人是主观的、有情感的。不一样的人价值观不一样，为人处

世的措施、思索问题的措施不一样，尚有其他种种差异，人际

沟通在项目中重要性显突出来。项目经理不仅要管理好本项

目的团体，同步必须带领本团体与其他团体的相融合，因此

必须具有良好的沟通措施都不相似。沟通是协调H勺基础，只

有良好的沟通才能到达的协调目的。通过沟通可以掌握客户

现实的需求和潜在的需求，可以制定合理日勺项目计划，可以

发现项目中存在的问题或潜在的问题，可以增强团体日勺凝聚

力和工作效率等等。沟通日勺基础是什么？就是项目经理良好

的技术和人品。项目经理并不规定是技术的行家，但知识面

上规定“广博”，即全面理解本行业的技术要素，有关行业的

知识，熟悉有关的法律法规等。另首先，项目经理还应能纯熟

地运用多种社会资源和技术资源为项目服务，重耍是依托他

的人格魅力，而非单一的权力。

伴随建筑智能化项目的日益规范化，建筑智能化工程已纳入

建筑项目H勺管理范围内。国家对从事建筑智能化项目管理的I

企业有了新日勺规范化规定。从事智能建筑项目日勺项目经理已

规定具有专业资格证书。

三、智能化项目日勺沟通关系

沟通的过程是项目信息的搜集、反馈和处理的过程。沟通有

外部和内部之分，沟通的方式可以是书面的、口头的按一定

的规定进行。

建筑智能化项目的沟通关系包括哪些内容呢？图1为智能化

项目重要日勺沟通关系图。

.与客户KJ沟通

客户是最终建筑产品的接受者和使用者。客户日勺需求是项目

时最终目日勺。目的日勺最终确定是项目经理通过与客户的I深入

沟通来实现的。项目经理必须充足理解和理解客户的需求,

在公平合理的前提下确定项目目的，并必须让客户理解自己

的项目进度计划、质量目的和保证措施以防其他客户关怀的

内容。让客户充足感受到你是可信任日勺承建商。

2.与建筑监理企业的沟通

建筑监理企业作为客户日勺项目管理代表，负责项目日勺投资控

制、进度控制、质量控制、协议管理和组织协调工作。项目

经理肩负着同样的责任，区别只在于监理企业是客户的代表,

而项目经理是承建商时代表。项目经理与监理企业建立广泛

时沟通交流有助于项目的关键要素日勺控制。

3.与建筑设计单位日勺沟通

建筑设计单位作为建筑的整体规划和设计机构，在客户心目

中具有一定口勺技术权威。但并不是所有设计院有能力进行智

能化系统的设计，这是我国建筑设计的现实状况。弱电总包

商通过与建筑设计单位深入的技术交流,可以使建筑的I整体

规划更完善，使智能化系统更易实现。弱电智能化系统毕竟

依附于建筑体内，与建筑物的平面构造设计,暖通、给排水、

供配电等机电系统的设计存在互相匹配的关系。弱电对建筑

物的设计修改规定以及弱电自身的修改也必须符合建筑设

计的总体规定,获得设计单位的承认。

4.与建筑总承包单位的沟通

建筑总包单位对整体建筑项目目日勺日勺完毕负重要责任。建筑

智能化项目作为建筑项目的分项工程，其质量、进度、投资、

安全与文明等规定必须符合总包的整体规定，是一项配合工

程，纳入项目整体管理和协调之中。与建筑总承包单位进行

良好日勺沟通有助于工程时实行。

5.与其他施工单位日勺沟通

工程中会有许多界面、接口和矛盾冲突。项目经理必须能化

解工程中的多种诃题和冲突，理顺施工中的界面和接口。协

同工作是与其他施工单位沟通日勺重要原因。

6.团体内部H勺沟通

项目团体是一种临时性的组织，团体的凝聚力是项目成功的I

关键。项目经理通过沟通能理解团体组员的I工作状态、责任

心、积极性等多种与项目有关口勺原因。项目经理口勺权威不仅

仅来自企业赋予时权力，更重日勺是他的人格。项目经理既是

团体组员日勺领导,也是团体的I组员。

7.与供方日勺沟通

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智能化系统建筑项目管理佚名

时间:2023-9-4

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智能化系统一般采用成熟的I、主流的产品和系统，供方是技

术信息日勺直接提供者。项目经理与供方日勺广泛交流，能获得

项目最重要的技术目的线索。

项目经理需要沟通H勺环节尚有许多，如有关职能单位、其他

与项目有关日勺非直接供应商等。沟通的过程就是信息搜集的

过程。项目经理应搜集足够日勺信息为项目服务。所有这些信

息通过甄别运用于项目，以便更有效地进行项目管理、计划、

组织、协调和控制工作。

四、项目日勺目日勺

项目是一种特殊日勺将被完毕的有限任务。它是在一定期间内,

满足一系列特定目日勺的多项有关工作的I总称。也就是说，项

目是有地点、时间、资源、及规定规定限制日勺多项详细的工

作目的的集合。因此,必须对项目进行有效日勺筹划,运用这此

资源到达预定日勺目日勺。

建筑智能化项目有四个周期性阶段:概念阶段、开发阶段、

实行阶段和结束阶段。

在概念阶段中，承建商应根据客户H勺规定进行项目H勺方案规

划和招投标，以确定项目的目的:在开发阶段中，承建商应根

据项目目日勺进行详细的设计，并制定项目的实行计划;在项

目的实行阶段,承建商应根据项目H勺实行状况进行计划控制

和调整；在项目结束阶段，承建商应积极组织完毕项目的竣

工交接。项目经理在此过程中一直担当主导角色。

项目经理在项目管理中必须明确项目日勺目日勺。

目的最基本日勺三方面内容如下:

.项目的最终交付物符合预定的J各项规定，提供一套满足客

户预定需求日勺、客户满意的建筑智能化系统。

2.项目口勺时间目的。弱电项目的进度必须符合总体进度规

定。

3.项目日勺成本目的。项目必须规定日勺成本范围内完毕。

项目经理要完毕这个目的并非是轻而易举的I,必须进行有效

的筹划、管理与控制。目的管理口勺重要内容是协议管理。项

目经理必须明确协议的各项规定以及法律法规的规定。

怎样确定建筑智能化系统时项目日勺目日勺呢？答案只有一种:

沟通。

由于智能化系统还处在了个持续发展阶段，虽然主流产品和

系统，其规格、种类繁多，功能和价格也有很大的差异，客户

对智能系统的理解也只是表面时或概念性的。作为弱电总包

商,有责任让客户全面理解建筑智能化系统的特点、功能以

及会产生日勺社会效益和经济效益。

.通过书面或口头口勺方式和向客户简介建筑智能化系统的基

本构成、功能和盗用；

2.通过沟通向客户理解客户的现实需求和潜在需求，在公正

欧I、非利益驱驶前提下,提供针对性的I方案筹划,论证系统的I

可行性和必要性G

3.为客户提供系统日勺应用实例并进行详细时简介，使客户对

智能化系统有感性上的认识。

4.为客户提供初步的针对性系统设计方案,较详细地描述系

统欧I预期日勺多种功能、系统日勺特点、设备日勺配置规定、对建

筑物环境平台的规定、系统的合理造价等等客户关怀的内

容。

通过广泛的沟通和必要的竞争程序，以协议形式确定建筑智

能化系统日勺总体目的。

五、项目H勺计划与控制

项目管理最关键的阶段是项目的开发阶段和实行阶段，也是

执行协议口勺重要阶段。开发阶段口勺关键性是项目团体的组

建、系统日勺深化设计和组织项目实行计划；实行阶段的重要

工作是计划日勺实行和控制。

建筑智能化系统日勺计划重要进度计划、质量计划、采购计划、

施工计•划、检查计划等等。计划是控制的基础。项目实行时

过程就是项目日勺计划欧I实行、检查和分析、调整和再计划不

停循环的过程。

项目的进度计划

项目进度计划历来是建筑项目最关怀的内容之一，由于进度

和项目成本紧密有关。项目经理在进度检查中同样最关怀:

进度与否滞后?投入成本与否超过预算？

.根据项目目日勺确定项目的I工作范围

智能化项目同样具有项目时多目的属性。项目经理在确定工

作范围时应根据协议和客户的需要初步确定项目最终预期

时成果和交付物的J清单,还应考虑多种制约原因及项目日勺风

险原因，同步要关怀其他分项工程日勺影响及历史的经验教训

等。

2.工作分解

把一项复杂的项目工作分解为简朴的、可操作的工作任务是

项目计划中有效的手段。我们把这种措施称为工作分解构

造。通过工作分解可以得到两项可操作H勺成果：一是通过项

目工作由粗到细的分解过程，得到可操作的简朴任务，二是

可以贯彻各项工作的详细责任部门和人员。

3.工作排序和网络计划

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智能化系统建筑项目管理佚名

时间:2023-9-4

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工作分解可按交付成果划分，也可按工作过程划分。在智能

化项目管理中，我们常采用按工作过程划分的措施，更符合

弱电系统H勺体系构造和工作思绪。

一般说来,工作排序确实定首先分析确定工作之间自身存在

时逻辑关系，在此基础上再加以分析，以确定各工作间的组

织关系。

工作排序的最终止果就是网络计划，网络计划是复杂工程中

常用的计划方式之一。在国际上一般采用先后关系图法，也

称单代号网络图，是一种使用节点表工作、箭线表达工作排

序的项目网络图。在我国一般采用箭线图法，也称双代号网

络图，是一种用箭线表达工作、节点表达工作排序的网络图。

尚有某些更复杂的网络计划措施。

4.工作时间估计

网络计划中只表达出工作间的关系，并没有工作日勺延续时

间。智能化系统项目是分项工程,需要配合工程日勺主体进度。

因此,项目经理必须获得与本工程有关日勺全面主体工程和配

合工程进度计划数据，并根据本工程进度经验以及人力、物

力资源状况作出各工作日勺延续时间估计，通过网络计划计算

措施,获得关键途径、总工期、各项工作最早开始时间、最

迟开始时间、最早完毕时间、最迟完毕时间、工作总时差、

自由时差等数据。

5,制定进度计划表和项目预算

进度计划表能直观反应项目的进度规定，并以便于进度H勺跟

踪。国内最常用的I进度计划表称为横道图，广泛用于项目的

进度计划。进度计划表是网络计划计算日勺最终止果，作为项

目的基准计划，以便于在项目实行过程对计划进行检查、分

析、调整和控制G

根据进度计划合理配置人力、物力资源，进行项目预算。合

理指欧I预算必须符合智能化工程的自身特点，如基本上属于

配合工程、集中投入人力和物力、技术施工人员的I规定等。

项目的进度计划控制

计划的目的是进行有效的管理,进度基准计划是项目进度控

制的基础。

怎样做好项目口勺进度控制呢?

首先，明确控制H勺目的，加强来自各方面H勺综合、协调和督促,

要建立项目管理信息制度，责任主管应及时间项目经理汇报

工作执行状况，项目经理应定期向客户汇报，并随时向协调

项目资源；另一方一面，预测项目未来口勺进展状况，对当时状况

的衡量、预测状况和当时状况的I比较，及时制定实现目日勺、

进度或预算方案的修正。

项目日勺质量计划与控制

质量是项目的I关键要素之一，也是建筑施工企业的生命线。

成功的项目管理企业必须有一套完整日勺质量管理体系和控

制体系，弱电总包商也不例外。质量规定贯穿整个项目口勺一

直，也是验证项目成败的最直观、最重要日勺原因。

伴随我国的市场经营体制深入溶入国际社会，企业越来越重

视项目的质量。国际原则ISo9000系列全面质量管理体系已

被越来越多的企业作为质量管理措施，作为企业的质量管理

制度来实行。

弱电总包商对智能化项目的质量管理也应按ISo9000全面质

量管理口勺规定来实行。质量管应重视如下儿方面口勺内容：

.以客户为中心。项目经理在质量管理过程中必须树立以客

户为中心日勺思想,保证项目到达客户满意。

2.向客户明确项目质理管理日勺体系及项目质量控制规程，提

供质量保证措施。

3.按项目质量管理原则体系和管理流程的规定进行项目的

质量控制。

4.重视项目过程中要点的质量检查和工艺操作规程。

5.明确各部门和人员的I管理责任,重视记录和文献管理。

项目的质量计划、检查计划都围绕保证项目质量，保证客户

满意这个目日勺进行。

检查计划是保证项目质量一项重要措施。智能化项目的检查

包括产品或系统口勺进场检查、安装过程中口勺过程检查和项目

竣工后的最终质量检查三部分。检查措施按ISo9000全面质

量管理体系口勺规定执行。

项目口勺预算和成本控制

项目的预算和成本控制是承建商和客户共同的内容，也是项

目管理的重点内容之一。成本控制包括在项目进度计划控制

之中。

成本控制日勺重要措施常采用挣