2024年自考企业战略管理重点

1、企业愿景:是指企业长期H勺发展方向、目的、目的、自我设定的社会责任和义务，它

明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子呻勺描述重要从企业对社会的影

响力和奉献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的I经济关系来表述。

2、战略管理:企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业H勺战略目的，为保

证目的於J对的贯彻和实现进行筹划，并依托企业内部能力将这种筹划和决策进行实力亍，在

实行过程中进行控制的J一种动态管理过程。

3、企业关键能力的概念:关键能力是指一种企业所拥有口勺、同行业其他企业一时不具有

或不那么突出口勺独特能力，是企业发展过程中逐渐形成口勺，使之超越同类企业在竞争中获

得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一种企业因此成为这个企业而不是另一

种企业的明显标志。

4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争

者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。

5、企业使命:企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和货任，是指企业的主

线性质和存在H勺理由，闸明企业H勺经营领域、经营思想，为企业目H勺确实立与战略的I制

定提供根据。

6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径减少成本，

使企业的所有成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争

优势的一种战略。

7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。

8、经营宗旨：是从主线上定义企业所从事的事业，是有关企业存在的目H勺或对社会发展

的某首先应作出奉献的陈说。

9、总体战略：又称企业层战略，是企业最高战略层对企业确定H勺长期目H勺和发展方向。

10、防御战略：保持或维持企业既有的I市场地位，有这种战略目H勺口勺企业会选择新产品

开发的防御战略

1、一般环境包括哪些？

一般环境是对同一区域所有企业都发生作用口勺公共环境原因。

包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类

2、对竞争者的分析包括哪些？

重要竞争者指对企业既有市场构成直接威胁或对目II勺市场挑战的竞争者。

分析竞争者目H勺、假设重要竞争者、重要竞争者目前战略及潜在能力等。

（一）、重要竞争者目的分析：通过度析理解竞争者发展方向和行为动态，以便及早采用

应对措施。分析内容：

1、对手的财务目H勺及内部权衡规定:它波及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化:

2、看待风险H勺态度及风险与目的权衡原则:波及企业战略类型及实现方式选择：

3、企业经营哲学与行为准则、信条及影响力。也波及企业战略类型及实现方式选择：

4、对手组织构造及决策构造。组织构造影响业务组合、领导方式、资源配置，而决策构

造代表内部权力构成，影向战略选择：

5、对手控制、鼓励制度及有效性。影响战略实行及成功也许性：

6、最高领导者风格及变更的也许。领导风格决定对环境认知及战略选择,领导更替将变

化战略或实现方式:

7、对手管理层对企业目的的认同度。

（二）、重要竞争者假设分析

1、竞争者自我假设：是竞争者对自我H勺认识，即自我优劣势口勺判断。

2、对所在产业及产业内其他企业的假设:包括产业构成、产业竞争强度、重要产业威

胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等认识和判断,是竞争者对产业环境的认识和判

断。

（三）、重要竞争者目前战略的分析

目前战略的实行效果：目前战略成功实行也许导致对目前竞争地位的变化：变化由前战

略的也许性：意在理解竞争者目前在做什么及怎样做。

（四）、重要竞争者潜在能力分析：

1、竞争者关键潜力:体现为某些独特专长，如研发能力、成果商品化能力、市场开发能

力、市场及品牌力等。一般可用产品或服务竞争力反应，当外显能力差异不大时，持续创

新力、商品化力、商誉及市场形象就是关键。

2、对手竞争能力:来源于关键潜力，体现为市场开发、占有、覆盖率。

3、对手反应能力：对环境的警惕性及反应行动能力。

4、对手的应变能力:对环境变化认知和及时行动能力:内部组织口勺弹性及低成本应变能

力：

5、对手的耐久力:对恶劣环境的持久力及反应行动。

3、企业营销能力分析的内容？

一种企业营销能力的强弱往往体目前其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力

和市场决策能力上。

1、产品竞争能力分析

产品竞争能力分析是对企业目前销售的多种产品FI勺市场地位、收益性、成长性、竞争性

和构造性等方面进行分析。分析成果将为改善产品组合和开发新产品指明方向。包括:

(1)产品市场地位分析指标:市场拥有率、市场覆盖率

(2)产品收益性分析重要进行量本利口勺分析

(3)产品成长性分析指标：销售增长率、市场扩大率

(4)产品竞争性分析分析相对于竞争产品，本企业产品具有口勺优势

(5)产品构造性分析分析产品的深度构造和宽度构造

2、销售活动能力分析

销售活动能力分析是在产品竞争能力分析的基础上,以重点发展产品和销路不畅的产品

为对象，对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析，以判断企业销

售活动能力、存在的问题、问题成因，进而为制定战略提供根据。

(1)销售组织分析销售组织构造、销售人员素质、销售管理

(2)销售绩效分析包括：销售计划完毕率、销售增长率、销售毛利率、销售费用

率、货款回收率

(3)销售渠道分析销售渠道构造、中间商评价、销售渠道管理

3、新产品开发能力分析包括:开发计划、开发过程、开发效果

4、市场决策能力分析包括:经营计划、决策过程、信息系统

4、防御战略包括哪些内容?

1、收获战略（抽资转向战略）：是指减少企业在某一特定领域内H勺投资。这个特定领

域可以是一种战略经营单位、产品线或是特定H勺产品或牌号。

2、调整战略：调整战略的目的是企图扭转企业财务状况欠佳的I局面，提高运行效率，使

企业渡过危机，但愿状况将发生变化，那时再采用新的战略。

3、放弃战略：当收获战略或调整战略失效时，一般采用放弃战略。所谓放弃战略，是

指卖掉企业口勺一种重要都门，它也许是一种战略经营单位,一条生产线，或一种事业部。

4、清算战略：指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停

止所有经营业务结束企业的生命。

5、战略管理的特点

定义:企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目的，为保证目的

的对的贯彻和实现进行筹划，并依托企业内部能力将这种筹划和决策进行实行，在实行过

程中进行控制H勺一种动态管理过程。

特点：1.战略管理具有全局性

2战略管理的主体是企业高层管理人员

3战略管理波及企业大量资源H勺配置问题

4战略管理具有长远性

5战略管理需要考虑企业外部环境中口勺许多原因。

6、企业财务能力分析评价体系有哪些指标？

财务能力分析:分析企业财务状况广泛使用的措施是财务比率分析。其分析评价体系重

要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。

(1)收益性指标

重要有:资产酬劳率、所有者权益酬劳率、每股利润、市盈率、销售利税率、销存毛利

率、销售净利率、成本费用利润率。

分析目的I在于观测企业一定期期的收益及获利能力。

⑵安全性指标

重要有:流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数

安全性是指企业经营的I安全程度，也即资金调度口勺安全性。

分析的目的在于观测企业在一定期期内的偿债能力。

(3)流动性指标

重要有：存货周转率、应收帐款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周

转率。

分析的目H勺在于考察企业在一定期期内的资金周转状况,是对企业资金活动日勺效率分析。

(4)生产性指标

重要有:人均销售收入、人均净利润、人均资产总额、人均工资

分析的目的在于判断企业在一定期期内日勺生产经营能力，生产经营水平和生产成果口勺分

派。

(5)成长性指标

重要有：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率、产品成本

减少率。

分析的目的在于考察企业在一定期期内经营能力H勺发展变化趋势。

7、企业关键能力判断原则及分析内容

(1)企业关键能力的概念

概念:关键能力是指一种企业所拥有的、同行业其他企业一时不具有或不那么突出的独

特能力，是企业发展过程中逐渐形成的，使之超越同类企业在竞争中获得可持续生存与发

展口勺具有独特性的能力;他是一种企业因此成为这个企业而不是另一种企业的明显标

志。

特性1、可以为顾客带来巨大的价值2、可以支撑多种关键产品3、竞争者难以复制或

模仿关键能力的判断原则

1、有价值H勺能力：具有为顾客发明顾客所重视I付价值

2、独特的能力:指竞争对手很少能拥有

3、难以模仿H勺能力:历史性、模糊性、复杂性

4、不可替代H勺能力，指对手不具有战略对等资源H勺能力

企业关键能力分析的内容

1、主营业务分析:分析企业与否有明确的主营业务,企业优势与否体目前主营业务上,

主营业务与否有稳定的市场前景，主营'业务在行业中啊地位。

2、关键产品分析

关键产品是关键能力与最终产品之间口勺有形联结，是决定最终产品价值口勺关键部件，

如本田企业的发动机，英特尔的微处理器

关键产品的分析包括:与否有明确的关键产品，关键产品的销售现实状况，关键产品的

竞争地位，产品的差异性、延展性等

3、关键技术分析

重要分析支持企业主营业务和关键产品的关键技术和专长是什么，管理人员与否对此

达到共识，关键技术专长的价值性、独特性，关键技术与否得到充足发挥，为企业带来

哪些竞争优势

8、SWOT分析提出哪几种选择战略？

扭转型战略、增长型战略、防御型战略、多元化战略一体化战略

9、决定企业使命的原因

内部规定者：(1)股东(2)雇员

外部规定者：(1)顾客(2)供应商(3)竞争者(4)政府(5)小区(6)一般公众

10、企业宗旨的陈说包括哪些内容？

(1)企业宗旨的含义：企业宗旨从主线上定义企业所从事口勺事业，是有关企业存在口勺

1=1的或对社会发展的某首先应作出奉献时陈说。

(2)尽管企业的宗旨陈说千差万别，但它要回答…两个基本问题.

一是我们这个企业是干什么的I和按什么原则干时：

二是我们这个企业应当树立什么样的社会现象以区别于同类企业。，

⑶企业的宗旨陈说应当包括如下基本内容：

第一，企业形成和存在的基本目的。

第二，为实现主线目的应从事经营活动H勺范围。

第三，企业在经营活动中I肉基本行为规则和原则。

(4)企业宗旨的陈说一般认为，展开的企业宗旨，应陈说下面10个方面的内容

1、顾客一谁是企业的作用顾客

2、产品或服务一企业的重要产品或服务是什么

3、市场一企业重要在哪个地区或行业展开竞争

4、技术一企业H勺主导技术是什么

5、对企业发展和盈利的关注一对企业经济目的的态度

6、哲学一企业口勺价值观念、基本信奉和愿望是什么

7、自我意识一企业的长处和竞争优势是什么

8、对公众影响口勺关注一企业期望给公众塑造怎样口勺形象

9、利益协调一与否反应了顾客、股东、职工、供应商、销售商的利益

10、鼓励程度一怎样鼓励企业员工

11、产业进入障碍的I原因：

(1)规模经济作用(制造规模、价值链长度、技术、管理水平适应等)：

(2)独特产品差异。使顾客忠诚、形成独特吸引力：

(3)对资本量规定。

(4)较高时转移成本：指购置者转换供应商的成本，转换成本高，新加入者付出的成本、

服务费用也高。

(5)销售渠道。正常销售渠道为原有企业服务，新进入者必须给这些渠道更多的优惠，这会

减少新加入者口勺利润

(6)规模经济外H勺成本优势，如专有技术、工艺、原料、政府补助。

(7)政府政策支持，产业政策扶持、产业构造调整、产业组织规定:

12、（1）供应商的|威胁手段:

一是提高供应价格，

二是减少供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。

（2）如下状况，供应商有较强的讨价还价能力

1、供应商FI勺集中程度高于本行业的集中程度。

2、供应商口勺产品可替代程度低。

3、本行业对于供应商的重要性低。

4、供应品对于本行业的重要程度高。

5、供应品II勺特色强和购置者的转变费用高。

6、供应商前向一体化的也许性大。

7、本行业H勺企业后向--体化的也许性小。

13、新兴行业的战略重点：

新产业中H勺企业战略成功的关键在于企业H勺抗风险能力、创新能力、形成供应及销售渠

道#、J能力。

故战略重点应考虑：

1、集中资源。

2、尽快增进行业构造的形成。

3、不