2024年什么是绩效管理体系

2024年什么是绩效管理体系?

什么是绩效管理体系？

绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它

既能增加企业的决策实力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营

安排。下面是学习啦我为大家整理的管理学问，一起来看看吧！

一、什么是绩效管理体系？

绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增加

员工胜利地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。高效的绩效管理体系是

企业实现运营目标的重要的工具。

绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载

体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、刚好监督、有

效指导、科学奖惩，从而调动全员主动性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目

标的管理体系。绩效管理的三个环节为：制定绩效安排及其衡量标准;进行日常和定期的绩效指

导;最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。

目前有许多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、360度

评价法、灵敏绩效管理等等。由于财务指标的局限性，美国学者RobertS.K叩Ian和DavidP.

Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。

二、绩效管理体系的理论依据

（一）以关健绩效指标（KPI）为核心的绩效管理理论

关键绩效指标简称法的核心思想是:企业业绩

（keyperformanceindicators）KPI0<PI

指标的设置必需与企业战略挂钩,企业应当只评价与其战略目标实现关系最亲密的少数关键绩效

指标。

在对关键绩效指标进行确定时，T殳要遵守SMART原则。s代表Specific,意思是详

细的,指绩效指标应切中目标,不能笼统，同时要前适度细化，并随情境改变而适时改变,

具有可考直性;M代表Measurable,意思是可度量的，指绩效指标应当数量化或者行为化，需

收集的绩效指标的数据和标准是可以获得的;A代表Atainable，意思是可实现的，指绩效指标和

标准在付出努力的状况下，在适度的时限内是可以实现的，避开设立过高或过彳的勺目标;R代表

Realistic意思是现实性的指绩效周示是实实在在的可以证明和视察的;T代表Time—bound,

意思是有时限的，注怠完成果效指t示的特定期限，关注效率。

KPI法是一种能将战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具。另外，

这种方法自企业的战略目标动身，通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指

标，并层层分解，直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。

(二)平衡计分卡理论

目前，传统的以财务指标为主的绩效考核体系已越来越不能满意现代企业管理发展的

要求，因为传统单一的过去的业绩，并不能对企业将来的发展前景与获利实力作出评价;另一方

面，这些信息只反映出了结果而没有反映出导致结果的驱动因素。更为重要的是，不能实现组织

的战略目标与管理手段的有机融合。鉴于此，企业界和学术界也始终在探讨和探究仝方位的、包

括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，其中"平衡计分卡

(Balanceascorecara,BSC)"是较为典型的一种，该方法被提出后快速在美国乃至整个发达国

家的企业和政府应用。近几年，BSC在我国的一些企业中，也得到了不同程度的应用。

平衡计分卡是美国的管理大师罗伯特・卡普兰(RobertS.Kaplan)和戴维诺顿

(DavidP.Norton)在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的胜利阅历基础上提出的具有划时

代意义的战略管理业绩评价工具。

平衡一计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机整体，它既包

含了财务指标，又通过顾客满足度、内部流程、学习和成长的业务指标来补充说明财务指标，反

映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标和短期目标之间的平衡、外部^内部的平衡、

结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。

平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标

之间相互驱动的因果关系实现绩效考核、绩效改进、战略实施以及战略修正的目标。在平衡计分

卡四个指标中，内部业务是基附，学习与成长是核心，客户是关键，财务是最终目的。平衡计分

卡将结果与缘由联系在一起，是以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推动企业可持续发展的

绩效评价系统。因此，平衡记分法是一种长期的、可持续发展的绩效管理制度，有助于衡量、培

植和提升企业核心实力。

（三）360度反馈评价体系

360度反馈评价体系（360-degree-feedback）也称全景式反馈或多元评价，是一

个组织或企业中各个级别的、了解和熟识被评价对象的人员（如干脆上级、同事及下属等），以及

与其常常打交道的内部顾客和外部顾客对其绩效、重要的工作实力和特定的工作行为和技巧等供

应客观、真实的反馈信息，并帮助其找出组织及个人在这些方面的优势与发展需求的过程。

360度反馈评价体系的目的在于通过获得和运用高质量的反馈信息，支持与激励员工

不断改进与提高自己的工作实力、工作行为和绩效，以使组织最终达到管理或发展的目的.

360度反馈评价体系较单一评价来源的评价方式更为公正、真实、客观、精确、可信。

同时,通过这种评价方式，人们可以客观地了解自己在职业发展中所存在的不足，可以激励他们

更有效地发展自己的工作实力赢得更多的发展机会。就一个组织和企业而言只有从不同角度、

不同来源获得全部的反馈信息，并客观地分析和运用这些信息，才能使其克服错误的自我观念、

盲目与偏见，作出正确的评价与决策。

［编辑］绩效管理体系的设计原则囚

为了建立科学有效的绩效管理体系.在设计绩效管理体系时应遵循以下原则:

（一）公开原则

绩效管理全吾晰准及流程以制度的形式明文规定在公司内部形成确定的组织、时间、

方法和标准，便于考核人与被考核人根据规范化的程序进行操作，以保证程序公允。

（二）差异性原则

对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，要依据不同的工作内容制足贴切的衡量标准，

评估的结果要适当拉开差8巨，不搞平均主义。

（三）全员参加原则

绩效管理要科学、有效地开展，必需依靠全体员工的共同参加和努力。在制定绩效目

标时，只有通过员工和管理人员的充分沟通，达成的目标才会得到员工的认同。在绩效实施过程

中，员工是主体，而在绩效考核中，员工的参加将提高绩效考核的公正性，绩效考核结果的运用

和绩效的改善都离不开全体员工的共同参加。

（四）常规性原则

各级管理者要将绩效管理作为自己的日常工作职责，对下属作出正确的评估是管理者

重要的管理工作内容，绩效管理必需成为公司每T立管理者的常规性的管理工作.

（五）持续沟通原则

持续沟通是现代绩效管理体系区分于传统绩效考核的重要标记，也是绩效管理得以实

施的前提。从绩效目标的制定、绩效安排的形成、绩效实施过程中的绩效目标调整，绩效考核、

绩效改进安排的制定以及员工培训的制定,都须要管理者和员工通过反复的沟通来完成。

三、绩效管理体系的意义

高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？

Q）能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准;

(2)能将企业宏观的营运目标细化到员工的详细工作职责;

(3)能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效改变；

(4)能帮助刚好发觉问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的缘由；

(5)对企业的关键实力和不足之处做到一目了然；

(6)能为企业经营决策和执行结果的有效性供应有效支持信息；

(7)能激励团队合作精神；

(8)能为制定和执行员工激励机制供应工具。

四、绩效管理体系的评估

假如想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价必需从以下八个纬度进行广、

战略目标;二、角色分工;三、管理流程;四、工具表格;五、绩效沟通;六、绩效反馈;七、结果运用;

八、诊断提高。

评价纬度一;战略目标

假如没有战略目标作为基础绩效管理体系就没有了依石就无法发挥它的综合效用。

企业实施绩效管理的目的是什么?是为战略目标的实现供应支持，是帮助企业分解并落实企业的

战略目标,这是绩效管理最终要致力达成的目标。

战略目标是绩效管理实践的动身点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解

到年度,形成年度经营安排，然后再通过绩效管理的目标分解工具(SMART原则)，分解落实到

部门，形成部门绩效目标，进而落实到详细办事的员工，形成员工的关键绩效指标(KPI)。所以，

考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清楚明确，是否

已经被企业管理层所熟知，是台已经得到分解。

评价纬度二：角色分工

通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因

此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为其次个评价的纬度。

阅历表明，通常，上至企业老总,下至一般员工，他们通常不太清晰自己在绩效菅理

中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，许多管理者和员工在绩效管理中，往往表

现得比较被动，常常须要人力资源部门督促，甚至常常须要企业老总出面协调。

做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工然后依据分工制定细化的工作细则，

只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？

通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、

HR经理、直线经理和员工。

1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者.细化的工作细则有：⑴在绩

效管理实施动员大会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势;⑵主持制定符合企业实际的绩效

管理方案;⑶主持企业管理者绩效管理培训会;⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，

澄清相识，消退误会;⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深化开展;⑹对副总一级管理者

进行绩效沟通和考核;⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。

2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和询问专家。细化的工作细则有：⑴探讨

绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣扬，使绩效管I里的理论、方法和技

巧被广阔员工相识、理解和接受;⑵组织管理者参与有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩

效管理技能得到提高;⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格;⑷组织直线经理为员

工制定绩效目标;⑸督促直线经理与员工进行绩效沟通;⑹督促直线经理建立员工业绩档案;⑺组

织直线经理进行绩效考核和反馈;⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进安排;⑼组织直线经理进

行绩效管理满足度调直;(io)对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报;(n)对绩效管理制度进行修

订。

3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并

将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：⑴仔细阅读理解企业的绩效管

理制度;⑵为员工修订职位说明书，使之符合当前实际;(3田员工进行绩效沟通，制定员工的关键

绩效指标;(4传员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导;⑸记录员工的绩效，并建立

员工业绩档案;⑹考核员工的业绩表现;⑺将绩效考核结果反馈给员工;⑻对员工进行绩效满足度

调直;⑼帮助员工制定绩效改进安排;⑩将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。

4、员工:角色分工是绩效管理的主子(Owner)，拥有并产生绩效。细化的工作细则有：

⑴仔细学习企业的绩效管理制度;⑵与经理一起制定关键绩效指标⑼与经理保持持续的绩效沟通，

向经理寻求资源支持和帮助;⑷记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈;⑸不断努力，完成并超

越绩效目标;⑹在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进安排。

评价纬度三：管理流程

许多企业的绩效管理体系往往只注意绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来

看待绩效，所以常常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。假如要推断一个绩效管

理体系是否有效，就肯定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效

管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流

程呢?我们可以用PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，

所以又称为“戴明环"。PDCA的含义是：P(Plan)安排，D(D。)实施((Check)检查，A(Action)

行动,对总结检查的结果进行处理，胜利的阅历加以确定并适当推广、标准化，失败的教训加以

总结,未解决的问题放到下fPDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而

复始地进行,一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环,实现阶梯式螺旋上

升。PCDA循环事实上是有效进行13K可一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尢具适用。

一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：

1、制定绩效安排(P),确定关键绩效指标(KPI);

2、绩效沟通与辅导。），保证绩效管理过程的有效性;

3、绩效考核与反馈（C）,对前一绩效周期的成果进行检脸和反馈；

4、绩效诊断与提高。），总结提高并进入下一循环。

两介纬度四：工具表格

流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为

直线经理设计简洁好用的工具表格，作为绩效管理过程的限制工具加以运用.通常，一个完善的

员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：

1、《员工关键绩效指标管理卡》，用来帮助经理为员工确立关键绩效指标。留意，

是管理卡，而不是考核卡，不是到最终才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中须要常常运用

的，员工要常常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要常常看，以便于精确地知道员工的绩

效是否在预定的轨道上运行。所以，是否常常运用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要

特征加以重视。

2、《员工业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档

案。建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，

保证经理和员工进行绩效反馈的时候"没有意外"（N。surprise）,这对于保证绩效评价公允与

公正是相当重要的。

3、《员工绩效反馈卡》，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。直线经理对员工

绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效

反馈卡来记录沟通的过程,形成果效反馈记录,为下一步帮助员工制定绩效改进安排打下基础.

4、《员工绩效改进安排》，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进安排。绩效面谈

结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与

员工一起制定绩效改进安排，放在下一绩效周期内加以改进。

5、《员工绩效申诉表》，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭受的不公正待遇进

行申诉，以保证绩效管理制度的肃穆性。

6、《绩效管理满足度调直表》，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经

理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理