IPD集成产品开发教程

IPD体系常用术语表:

IPDIntegratedProductDevelopment集成产品开发

IRBInvestmentReviewBoard投资评审委员会

IPMTIntegratedPortfolioManagementTeam集成组合管理团队

ITMTIntegratedTechniqueManagementTeam集成技术管理团队

RDPDTRepresentativeofR&D开发代表

FPDTFinancialrepresentativeofPDT财务代表

TRTechnicalReview技术评审

PDTProductDevelopmentTeam产品开发团队

LPDTLeaderofPDT产品开发团队负责人

SESystemEngineer系统工程师

TETestEngineer测试工程师

POPProjectOperatorPerson项目操作员

DCPDecisionCheckPoint决策评审点

CDCPConceptDCP概念决策评审点

PDCPPlanDCP计划决策评审点

ADCPAvailabilityDCP可获得性决策评审点

EOLEndofLife生命周期终止

EDCPEOLDCP生命周期终上决策评审点

GAGeneralAvailability一般可获得性

IEImplementEngineer制造工程师

LMTLife-cycleManagementTeam生命周期管理团队

BMCBasicManufactureCost基本制造成本

CSPCertificatedSparePart经认证的备;牛

CBBCommonBasicBlock共用基础模决

CCBChangeCuntiulBuaicl变更控制委员会

EOSEndofService停止服务

E2EEndtoEnd端到端

ECEngineeringChange工程更改

FANFinancialAnalyse财务分析

FGIFinishedGoodsInventory成品库存

FAQFrequentlyAskedQuestions常见问题

DOADeadOnArrival到货故障

ESPEarlySupportPlan早期客户支行计划

ESSEarlySalesSupport早期销售支持

EOMEndofMarketing停止销售

EOPEndofProduction停止生产

GPGrossProfit毛利润

HQHeadquarter总部

HLDHighLevelDesign概要设计

LLDLowLevelDesign详细设计

第一章IPD体系概述

•IPD体系介绍

IPD的定义

IPD,是IntegratedProductDevelopment的简称，中文译为“集成产品开

发”，是关于产品开发的一种理念与方法，它强调以市场需求作为产品开发的驱

动力,将产品开发作为一项投资来管理.TPD包含了一套领先的、成熟的产品开

发管理思想、模式和方法，是业界的最佳实践。

二.IPD的实践历史

IPD的思想起源于美国PRTM公司在80年代出版的《产品及生命周期优化法》

(ProductAndCycle-timeExcellence,简称PACE)一书,该书对影响产品开

发的七大要素进行了分析阐述，并有机地整合成了产品开发的完整理论体系。

最先将PACE这一理论体系付诸实践的是IBM公司,1992年，面对激烈竞争

和企业业绩严重下滑的现状，IBM开始改进自己的产品开发体系，通过提炼、整

合并丰富，IBM优化了自己的产品开发体系，并最终定义为IPD。

在IBM成功经验的影响下，IPD模式迅速被许多国外公司采用，如美国波音。

国内深圳的华为公司，也左先在1998年聘请IBM为顾问方\开始导入IPD模式。

实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。

•IPD体系思想

IPD的核心思想体现在八个方面：

1.产品开发是投资行为。

IPD将产品开发项目作为投资项目来进行管理。在IPD体系中，专门设有一

个跨部门的团队一一IPMT,来代表公司进行产品开发项目的投资分析和决策，并

通过如下儿方面来保证投资行为符合公司的要求：

a)优化投资组合管理。通过市场分析，在把握客户需求的基础上，结合市

场吸引力、企业自身发展战略和能力，对企'也重点发展领域和产品投资

的优先级进行分析并决策。

b)集中资源重点实施，坚持“压强原则”。由于企业的资源有限，为了避

免资源分散，需要将资源投资于关键项目上，保证企业利益的最大化。

这就需要不断的强调“压强原则”，即在成功的关键因素和选定的战略

生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，实现重点突破。

c）重视投资决策评审。为了提前发现问题，避免投资的浪费，IPD对■新产

品开发的投资是分阶段进行的。在产品开发的整个过程中，依据需要设

有几个决策评审点，在每个决策评审点上，IPMT对产品开发项目进行评

审并决策，评审主要从投资分析的角度出发，充分考虑项目的市场成功

和投资回报。只有通过了决策，IPMT才继续对下一阶段的开发进行投资。

2.基于市场的创新。

IPD强调产品开发基7市场导向而不是技术导向。IPD首先就要求做好市场

管理和产品规划，从市场产生产品构思，如产品概念，并且在产品开发的整个过

程，时刻关注客户需求，从客户角度认识需求，而不是从自身角度认识需求，想

当然的来假设需求，并将客户的需求反映在具体的产品设计中。

3.基于平台的异步开发模式及重用策略。

IPD体系中的产品开发是基于产品平台的开发，所谓产品平台，就是一系列

共用技术要素（尤其是关键技术要素）以及这些要素的组成框架和规则。IPD重

视产品平台战略及规划，并将产品体系结构划分为技术要素、模块、平台和具体

产品四个层次，根据产品体系结构对各个层次实行分层异步开发的方式。这样就

从根本上保证了开发的效率和最终产出，实现了产品开发的多快好省。

在具体的企业实际操作上,CBB是实现平台应用及重用的关键手段。通过CBB

的建设，来具体落实这一思想。

4.技术开发与产品开发相分离。

由于技术开发利产品开发的特性差别很大，而且一旦技术不成熟，将会对产

品开发造成严重的制约，所以IPD强调技术开发和产品开发相分离，并且技术开

发先于产品开发进行。产品开发则更多地强调运用已开发出来的关键技术，加

入一些产品差异性的独特特性，来形成最终的产品。

5.跨部门协同。

协同不同于协作，更不同于协调，协同的基础是目标一致、充分授权、共同

承担责任，协同突出表现在团队的高效沟通、协调与共同决策。IPD强调产品开

人才梯队建设，并通过建立资源池运作机制来实。资源部门通过建设资源池，来

保证资源部门对企业所需的关键人才（产品经理、系统工程师、LPDT）、以及新

员工进行培养，形成人才梯队，提升研发人才职业化素养，同时通过建立技术人

才的发展通道、完善研发人才考评与激励机制，来保证人才的工作绩效。

•IPD体系框架

IPD整体框架可以简称为“一大战略二大流程三大组织”，如图所示，具体

包括:

产品战略

集成组合管理团队（IPWT）

产品质路市场管理二

市场信息

客户反馈市场组合分市场靠弘

细分分析沪及期辅管理细分市场并评估绩效

竞争信息

技术越劣

产品组合

生命

概念计划开发验证发布周期

IPD流程

平台与技术的开发

TDT

一流的子流程考畀

项目管理配置与变更技术评审平街记分卡（BalancedScorecardi

霜求管理CBB-重用采购/外砂管理IPO工具

文档管理质量管理管道管理共用工具一业务，技术

软硬件设计

图示：IPD体系框架

1.“一大战略”即指产品战略。

产品战略从公司愿景出发，依次分为产品平台战略、产品线战略和具体的产

品几个层次。产品战略为公司的平台和技术开发指定了方向，并为公司的市场管

理和产品开发活动提供了依据。在TPD中，有一套相应的体系来保证企业产品战

略的制定和实施。

2.“二大流程”即指市场管理流程（MM）和产品开发流程。

市场管理流程是企业的市场管理活动，包括市场信息收集和分析、行业动态

和竞争对手信息收集和分析、产品信息收集和分析等活动，并通过这些分析活动

最后制定出企业相应的市场策略和产品策略。市场管理流程又可以细分为理解市

场、市场细分、组合分析、制定细分市场策略及计划、调整并优化业务计划、管

理细分市场并评估绩效六个阶段。

产品开发流程是企业产品开发活动的集合，通过市场管理流程中传递过来的

市场需求信息和产品规划，充分调动企业的内部资源，,呆证及时高效地开发出市

场上需要的产品，满足客户需求。产品开发流程又可以细分为概念、计划、开发、

验证、发布和生命周期管理六个阶段，同时在整个开发过程中，为了保证投资的

有效性，又设立了概念决策评审、计划决策评审、可获得性决策评审和生命周期

管理决策评审等四个决策评审点。

3.“三大组织”即指IPMT、PMT和PDTo

IPMT（IntegratedProductManagementTeam,集成产品管理团队）代表了

公司的决策层，是一个高层管理者组成的跨部门团队，代表公司制定产品发展规

划、对产品开发项目进行投资决策、培育市场管理和产品开发流程，并挑选合适

的人选来保证整个过程的有效落实。

PMT（PortfolioManagementTeam,组合管理团队）是市场管理的执行者,

是一个由各职能部门代表组成的跨部门团队。PMT依据公司事先制定的市场管理

流程，通过收集和分析市场信息和客户需求，结合企业的内部能力来制定具体的

市场策略、产品规划，并对产品市场表现和市场需求变化进行跟踪。

PDT（ProductDevelopmentTeam,产品开发团队）是产品开发的具体实施

团队，也是一个由各职能部门代表组成的跨部门团队，在项目开始时成立、产品

上市或项目取消时解散。产品开发日I队对客户需求进行汇总和分析、并通过分解

反映在具体的设计当中。产品开发团队对产品的市场成功利财务成功负责。

此外，在整个IPD体系当中，也包括了很多支撑性流程、工具，来支持主流

程的运行，保证整个体系的可操作性。

•IPD的实施方法论和企业的获益

根据国际著名咨询公司PRTM的统计，通过成功实施IPD的要素，能给公司

带来如下典型好处：

1.产品投入市场时间缩短40%〜60M

2.产品开发浪费减少50%〜80%；

3.产品开发生产力提高25%〜30乐

4.新产品收益（占全部收益的百分比）增加100乳

IPD之所以能够在企业落地，并为企业带来如此大的收益，是和IPD集成了

多个最好的产品开发实践方法分不开的。

IPD最初的思想来源于企业的实践，并通过企业实发的不断优化提升，最终

形成了完善的IPD产品开发管理体系，它所集成的很多实践方法，都是在企业的

实践基础之上，总结优化所形成的，这就从根本上保证了IPD体系的可操作性和

通用性。

第二章产品战略

为什么需要产品战略？

产品战略是对市场机遇的战略性认识，是•张路线图，指引产品开发的方向。

缺乏产品战略，企业将缺乏明确的方向和目标，也难以找到实现目标的方法和公司可能

成功的原因。

缺乏产品战略，企业将盲目进入过多的产品领域，导致产品线过多、资源分散，因此丧

失在一些重要领域获得成功的机会。

缺乏产品战略，企业将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够，不能共享

技术和组件，产品开发效率低。

什么是产品战略？

产品战略是一个分层次的战略体系，包括：核心战略愿景、产品平台战略和产品线战略,

为具体的产品线规划和产品开发工作指明方向。

明确方向和竞争定位

支掾产品整体发展的基本架

构及共同的核心技术要素

明确进入哪些产品业务

领域及竞争定位

产品线战略

产品线战略的具

产品线规划及产品开发体实施

产品战略愿景

产品战略愿景是对公司未来的展望和前瞻性的思考，给人们描绘出公司的目标、公司期

望实现目标的方法和公司可能成功的原因，并以此指导产品平台战略、产品线战略、新产品

开发等其他三个层面的工作。

产品平台战略

产品平台是整个系列产品所采用的共同要素，特别是基本的决定性技术的集合，通常产

品平台组成要素包括公用的系统架构，关键技术，可重用的、支撑该架构的组件。

产品平台决定了成本结构、能力及后续产品的差异。通过将产品平台战略与产品线和单

项具体产品的战略区分开来，企业可以更好地将精力集中在战咯问题上。

产品平台战略的决策通常是公司成长和成功的关键。产品平台计划需要与企业的长期战

略规划过程融为一体，并成为最高管理层在产品开发方面的工作重点。产品平台战略规划包

括：

■产品平台概念的评估：对该产品平台战略的可行性及预期由此带来的产品进行评

估，并符它与为同一目标而制定的替代平台进行比较.

■产品平台规划：根据现有产品和未来产品发展规划中提取核心架构、关键技术、可

重用的模块，并制定产品平台开发计划。

■产品平台开发：根据声品平台开发计划对产品平台各组件进行开发，对关键技术进

行预研，以实现产品平台。

产品线战略

产品线战略决定公司进入哪些产品领域、不进入哪些产品领域。

产品线战略需要回答的是：我们是否值得投入该领域？该领域有多大潜力？进入该领域

我们是否能发挥我们的优势从而取得成功，如是否可以利用公司平台、是否可以利用公司营

销资源等。

第三章集成产品开发（IPD）流程介绍

1为什么要将产品开发流程结构化

企业需要进一步结构化产品开发流程的征兆很多:

/开发产品没有一个“统一方法”

/职责界定不清晰，理解不统一

/过多的澄清会议

/术语和定义不一致

/进度表不准确

/无法估计出资源需求

/注意力集中在“救火”上

/小组与小组之间的计划不衔接

/浪费在没有附加值的工作上的时间

当面临这些问题时，建立结构化的产品开发流程成为必然。通过建立结构化

的产品开发流程：

/及时响应市场/客户需求，有效管理需求变更，缩短产品开发周期；

/有助于通过建立工作标准对工作产品与过程进行检查与控制，保证产品

开发质量；

/有助于制定准确的计划并依据计划进行监控，及时了解项目状况，并采

取纠正措施；

/有助于降低沟通和澄清理解偏差的成本。

2在非结构化和过度结构化之间进行平衡

•g

■.i*.■

■可兑复的

■依发关单・5常遭加心&常中

■，弼讦的

■今以弃他思法

■构续改遇

3产品开发流程概览

IPD基于全流程的思想将产品开发分为六个阶段、四个决策评审点DCP、4-6

个技术评审点TR、涵盖了产品从概念产生到计划、开发、测试验证、产品发布

直到产品退出市场的全过程。

3.1结构化的产品开发流程

6个阶段流程：10个支持流程/制度：

PP001概念酊段流程SP001项目管理流程

PP002计W阶段流程SP002配置管理流程

PP003开发阶段流程SP003需木音理流程

PP004验证阶段流程SP004决策才申流程

PP005发布断段流程SP005硬件开发流程

软件开发流程

PP006产品”命周期管理准HSP006

SP007技术开审流程

SP008文档空间流程

SP009外称管理制度

SP0010质置管理制度

/采川分层分级的思想，纲举目张地呈现产品开发流程；

/建立跨部门的产品开发和管理团队（PDT/IPMT）及其运作机制

/建立规范的产品开发决策评审和技术评审流程及操作指导；

/识别出产品开发过程中的里程碑点和关键控制点（业务决策评审点

DCP、技术评审点TR、关键里程碑/事件点，如：模具评审点、长交期

物料的认证等等）；

/明确各阶段的交付件及进入退出准则，并建立相应的模板和表单。

3.2袖珍卡示例

IMLlvcfchJwrw审,Ghti・£s"/a・J*>

IULifeE•MM4r

CACawn)4、3.2Uw15-UMittttfl?

pithW^HWIMBi*、iix“ns

W-j14，i”ri-Ml"Au7

3.3主流程示例

UCDUCD1标已经达板

Charter:审日任务书

CDCP:ConceptDCP机金决黛评审点

PDCP:PlanDCP计划决发评市点*

ADCP:AvailableDCP可获歼41决策评由点

EDCP:Endoflife-cycleDCP生命同期终止决发裙机支

4产品开发主流程的六阶段

4.1概念阶段

一旦确定了一•个初步合理的产品概念，IPMT就会启动和任命一个跨部门的

产品开发团队(PDT)并且签发一个项目任务书(ProjectCharter),由PDT通过

概念阶段流程来对这一产品概念进行调研。

■目标：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。

■关注点：主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由及风

险；是基于有效的假设，而不是详细的数据。

/若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实；

/若概念没有得到批准，则不浪费资源。

■输入：

/项目任务书

/客户需求

/业务策略

,产品线计划

/产品路标

,组合分析结果

■关键交付件：

,初步的业务计划

/端到端2级项目计划

,客户迁移计划

/概念决策评审材料

4.2计划阶段

本阶段开始于产品概念在上一阶段获得通过的时侯，包括把产品概念形成

正式的系统规格说明书和正式的项目方案、进度及成本规划。

■目标：清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源

计划，确保风险可以被合理地管理。

■关注:

/最终的业务计划，这一业务计划定义了产品、市场需求及需要的各个业

务部门的支持；

＞评估是基于事实数据（而不是假设），因此若计划得到批准，则团

队将与1PMT签订一个合同来完成产品开发；若计划没有得到批

准，则不会浪费资源。

＞对概念阶段的假设进行证熨。

/通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。

/在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。

■关键交付件：

/最终的业务计划

/设计规格书

/端到端4级项目计划

/客户迁移计划

/计划决策评审材料

/计划决策评审合同

4.3开发阶段

该阶段起始于系统方案和开发计划不再有重大更改（被基线化），包含产品

设计、集成、验证等所有方面。当产品经内部系统测试满足已有的规格说明书要

求后开发阶段结束。

■目标：

/设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的特有技术开发、制造及

营销策略和计划齿容进行集成。

■关注：

/确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，评审产品及财务假设

/设计和集成满足产品规格的产品；

,准备和构建产品原型；

/确保制造准备就绪：

□明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平；

□确保产品具有可制造性；

□准备发布制造过程技术文档；

□验证计划阶段的假设。

■关键交付件：

/测试和验证计划

J评估样品

/详细的产品发布计划

/选择的Beta测试地点/客户

/产品文档

/开发的销售使能器

4.4验证阶段

该阶段从产品通过内部系统测试开始，包含执行内外部测试计划以及生产

流程的实施。以正式的可以开始量产的评估通过为止。要求产品成功通过测试并

达到量产的规格要求。

■目标：

/执行为满足产品需求所做的设计更改，刻画产品特点并验证产品，发布

最终的工程规格及相关文档。

■关注：

/确保产品在市场上成功、审视市场及客户需求、审视产品及财务假设、

审视发布计划；

/确保产品功能方面的信心，形成最终的产品规格，修改设计以满足规格

要求（在工作原型中表现出来）；

/确保制造准备就绪：

＞形成最终的制造过程技术文档；

＞对供应商是否已验证进行确认；

＞验证是否已开发主要制造工艺并旦在可接受的范围内发挥作用

/证实开发阶段的假设。

■关键交付件:

/修正的产品规格

,制造能力及产能计划

/生产构件的制造文档

/合格的产品

/最终的产品发布计划

J可获得性决策评审材料

4.5发布阶段

该阶段开始于产品第一次量产。包含交付及实施的准备，满足批量交付的

条件。一般性的产品和客户支持要求可以得到满足。

■目标：

/发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、可靠性

及成本目标方面的需求。

■关注：

/验证制造准备计划；

/评估市场发布计划并进行必要的修改；

/准备生命周期管理计划；

/证实验证阶段的假设确保产品在市场上成功。

■关键交付件：

/生命周期管理计划

/对PDT与IPMT签订的合同进行评估

4.6生命周期阶段

在本阶段从组建LMT开始，产品的主要工作是维护，原PDT成员有一部

分转移到LMT,通常情况下1PMT委托服务职能部门管理LMT,直到产品生命

结束。

■目标：

/在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理。

■关注：

/管理产品直至产品生命终止，注意收集内部和外部信号，以确定产品过

渡/替换，制定产品过渡策略，为客户提供产品工程支持以满足客户需求;

/证实发布阶段的假设。

■关键交付件：

/更新后的EOL计划

/更新后的产品目录

/基础架构的更新

/措施、结果、教训和风险计划的历史文档

/更新后的项目文件

5产品开发主流程的业务决策评审

产品综合开发流程中包括了四个主要的决策评审点，在每个决策评审点上

PDT要准备特定的材料来为IPMT/分委提供必要的信息以做出明确的决策:继续

或终止。

在各个决策评审点上，IPMT的角色都有明确的定义，要考虑的一些重要职

责是：

■确保PDT得到使项目成功所必需的资源

■批准或否决PDT核心组及外围组的组成方式及人员构成

■确保产品符合公司的业务战略、目标及核心能力

■毫不含糊地做出继续/终止的决策

5.1概念决策评审

在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会。在这个会议上，PDT正式

向IPVT报告初始的业务计划，由1PMT来决定项目是继续还是终止。在初始的

业务计划中，PDT将给出如下方面的内容：针对给定目标细分市场存在的机会

分析•、目标客户群、拟开发的产品描述、成本及风险侪计、初始销量预测及初

始财务评估。若初始的业务计划得到批准，IPWT将做出下一阶段开始前所需

的承诺，项目进入计划阶段。

5.2计划决策评审

在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。在这个会议上，PDT向

IPMT展示最终的业务计划以及决策合同，由IPMT来做出继续/终止的决策。

最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的

承诺。若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏

差。项目进入开发阶段。合同代表了IPMT做出的坚实承诺，即每个主要部门

都将支持项目以及给PDT必要的资源。另一方面，PDT将承诺按合同要求完

成项目的交付目标。

5.3可发布决策评审

这是产品正式公开发布及推向市场前的最终决策评审，需要1PMT明确做出

继续/终止的决策。可发布决策评审应在任何主要的发布花费(Launchexpenses)

投入之前进行。这一决策评审的U的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估

计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。与其它决策评审一样,PDT向IPMT

提供是否将该产品推向市场或取消项目的建议。若产品获得批准，则由1PMT分

配资金，项目进入发布阶段。

5.4产品生命终止决策评审

在产品生命周期结束时，生命周期管理团队(LMT)要向IPVT给出停止销售、

停止生产、停止服务等方面日期的建议，由IPMT做Hi继续/终止的决策。IPMT

必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地

考虑了潜在的客户满意度方面的问题。

5.5临时性的决策评审

在计划决策评审点和可发布决策评审点之间没有必需的业务决策评审点。但

一些项目由于复杂程度高或项目预测难度大等原因，需进行临时性的决策评审。

临时性的决策评审有以下两种：

5.5.1计划中的中间决策评审点

当项目开发过程特别长、项目具有特别重要的战略意义、项目特别复杂或风

险很高时，可以在计划决策评审时设置一些中间的决策评审点。例如，可以在计

划中设置一个中间的决策评审点来评审一个在计划决策评审时还没有完成的关

键子系统。在计划决策评官时要定义好该中间决策评审点的时间表、交付及要做

出的决策，允许PDT围绕这些额外的里程碑来组织项目的执行。在中间的决策评

审点，PDT向IPMT提交相应的交付件以便做出继续/终止的决策。

在公司现阶段，在计划决策评审后另外进行的特性版本的计划决策评审点以

及最后一个特性版本的可发布决策评审之前的各特性版本的发布评审都可视为

计划中的中间决策评审点，

5.5.2没有计划的临时性的决策评审点

没有计划的临时性的决策评审源自开发过程中出现的一些事件，如项目合同

书中关键内容的改变或没有预料到的市场或竞争情况的变化。例如，若某一竞争

对手出乎意料地推出了一种新产品并且使竞争形势发生了急剧的变化，此时PDT

可以要求召开一个临时性的决策评审会。PDT要对形势进行分析，向IPMT报告

并给出行动建议。IPMT将在决策评审会上做出继续/终止的决策并报IPMTo

5.6与PDT签定项目合同书

在计划决策评审通过后，IPMT与PDT要签定项目合同书。项目合同书是计

划决策评审后IPMT管理PDT的主要依据。合同中包括了项目的关键参数，包括

销量、预期的单元成本、利润、开发成本以及产品正式发布及规模供货(GA)日

期等，每一项都要用括号注明允许的误差。IPMT按最终的业务计划中列出的条

款来承诺支持产品开发，使PDT获得所需的资源，并允许PDT在合同要求的范围

内进行开发。PDT向IPMT承诺按合同来执行项目开发，持续地监控项目关键

参数并且按阶段和定期地汇报结果，遇到合同范围(包括不可控的市场或竞争

环境的变化)更改的情况要向IPMT及时汇报。在违反合同要求或有可能违反合

同要求时要召开临时性的决策评审会。

5.7在项目结束时，评审项目及PDT的绩效

在第一个特性版本产品被成功推向市场后，IPWT要成立一个生命周期管理

团队(LMT)来代替PDT继续负责在产品的整个生命周期内监管产品，在每一个

特性版本规模供货(GA)日期之后一到两个月之后，PDT将该项目的市场生命周

期监管工作向LWT移交，该项目的大部分人员会释放出来参与别的项目的工作，

在人员释放之前，PDT将对该项目的经验教训进行总结并报告IPMT。IPMT将对

项目的绩效进行评审并确定未来的开发项目中要注意的改进之处。

5.8评审结论

■继续：如果项目得到批准，IPMT在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并

且在计划DCP授予整个项目的资金和资源；

■停止：项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源

被重新安排；

■重新定向：IPMT要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多

的信息并且反馈。

6产品开发主流程的技术评审

6.1技术评审的目的

•优化设计：及时发现设计中欠考虑的方面及其原因

•发现错误：使产品项目的选择、问题和错误尽早明朗化，避免下游阶段对前期隐藏

的缺陷无法纠正或者被迫耗费巨大的人力、物力和时间才能纠正

•跟踪需求：确保在设计中考虑到了所有技术风险，并E在产品包设计中进行了充分

考虑以满足规定的产品包需求

•质量评估：评估设计成熟度，在项目关健点上评估产品包开发的状况，为产品项目

的决策提供有力的依据

•风险规避：明确设计中存在的风险，根据评审结论可以采取相应的风险规避措施或

其它具体行动

6.2技术评审的原则:

•考虑“好消息”和“坏消息”，并进行详细讨.论；

・关注于发现未得到满足的需求，而不是坚持进度:

•以合理的速度去花时间阅读材料；

•不因为缺少时间和预竟而将评审省略。

6.3老板电器的六个技术评审点

•TRI,需求评审

TR1是对产品包需求（包括市场需求、可测试性需求、可服务性需求、可制造性需

求、可采购性需求等）的完整性/完备性进行评审。评审通过后将需求置于更改控制之

下。

•TR2,规格评审

TR2是对产品需求的分解和分配及确定的产品规格进行评审。评审通过后将产品规

格及各模块概要设计置于变更控制之下。具体操作时先进行针对4大专题评审（电气、

结构、可服务性、可制造性），其输出汇总后形成产品设计规格书。

•TR3,总体方案评审。

TR3是指对产品了•系统及模块的概要设计方案进行评宙。具体操作时体现为3个分

项评审的集合：电气设计方案、造型/结构/工艺总体方案、测试与验证计划。评审通过

后将产品设计置于变更控制之

•TR4,详细设计评审（或工程图纸评审）

对产品内各模块的详加设计审杳结果和单元测试结果及系统测试结果（包括功能和

规格吻合度等）做评审。测试的对象是非生产环境下制作的初始产品。具体操作时体现

为3个分项评审的集合：功能样机分析、设计图样评审。

•TR5,工艺样机评审（或工程样机评审）

对产品是否可进行小批量试产做评审。测试的对象是生产环境下制作的初始产品。

具体操作时体现为3个分项评审的集合：工艺装备图纸评审、工艺文件评审、首台工艺

样机评审

•TR6,设计确认评审（小批量评审）

它是验证阶段中的技术评审，是对产品是否可进行量产的判定，包括性能、可靠性、

环境、内部鉴定/认证、内部测试等测试结果和试点用户测试的结果做评审。如果通过

TR6,说明产品实现本身已较完备，单就产品来说已可供市场发布。具体操作时体现为

小批量评审这1个分项评审。

6.4技术评审的结论

•通过：没有遗留问题和只是一些没有解决风险、可以很快解决的问题

•条件通过：遗留问题为解决存在一定风险，但不影响:一步活动的启动

•不通过：遗留问题账响到下一步活动的六动，必须首先解决

6.5技术评审的团队角色

•项目组：PDT团队：

•评审责任人：评审对象，待评审材料的责任人，一般为项目组成员；

•主审人：评审活动负责人；

■评审专家：项目组邀请主审人确认的相关领域专家，对设计方案提出评审意见：

•组织者：协调会议资源、准备会议资料。一般由项目组成员担任，也可由项目秘书

承担。

7研发项目管理体系

7.1目的

■建立以产品开发流程HPD流程）为基础的，集成了项目管理模式、IT及跨

部门团队的研发项目管理体系；

■建立跨部门的、端到端（E2E）的项目计划体系，井分层实施、分层监控；

■建立全面的项目管理体系，涵盖质量、风险、沟通、团队建设等；

分层实施、分层监控

LPDT（项目经理）一级计划

分层实施、分层监控

7.2产品开发流程（IPD流程）与项目管理的关系

7.3跨部门的产品开发团队

■在企业内部建立以公司高层管理人员为主的业务决策团队，保证产品开发符

合公司的业务发展战略，准确地响应市场/客户需求，及时终止已失去市场价

值的开发项目，为产品开发提供确的方向；

■产品开发团队采用基于矩阵结构的跨职能核心项目小组法，保证沟通、协调

和决策的高效，并为整个产品的市场成功负责，在预定时间和成本预算范围

内开发出高质量的产品。

■IPD所采用的是跨部门的团队，团队从层次上分为核心组与外围组。PDT在

项目开始时成立，在产品成功发布后解散。

产品开发团队（PDT）示例

7.3.1高效的项目小组特征

项目小组的组织是产品开发流程的关键要素，一个高效的项目小组具有以下特征:

＞小组成员间能够十分有效、又非常自如地进行沟通

＞习惯于协调无数个须同时进行的活动

＞高效的决策

7.3.2PDT职责

核心小组组长的角色及义务：

1、领导项目小组

v指导产品从概念设计到市场接受

V保证实现设订、收或、市场份额及利泗目标

V解决冲突

2、管理项目

V制定项目计划和预算；

V确定/管理参与项目的人员/资源

V跟踪项目进展

3、与管理层沟通

V提供项目进展状况

V准备并确定决策评审点

V提供对项目组成员的工作绩效评估的输入

核心小组成员的角色及义务

1、小组的职能专家

V解决问题

V在设计和项目决策时代表职能部门

V共同负责小组的最终结果

V对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报

V对功能部分的交付负责

2、与职能部门的桥梁

V向职能部门经理汇报项目情况

V应用职能部门的策略、工具和标准

3、协同外围小组的活动

V管理职能部门的项目计划和预算

V负责PDT与职能部门间的信息交换

v在职能部门内对设计/项目进行评审

图五PDT与职能部门关系

外围小组成员角色及义务:

1、独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作

v关注于特定的功能性任务；

v只做这一部分；

2、在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组

v非常小的项目

v职能部门在项目中的工作不多。

职能部门经理的角色及义务：

1、提供技术领导

V定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准;

V协调跨项目的技术合作；

V制定并维护开发流程指导方针；

2、发展并管理职能部门

V建立优异的职能部门团队；

V执行职能部门预算；

V员工招聘/解聘、培训员工及对员工绩效考评；

V领导职能部门项目；

3、支持PDT工作

v确定项目开发的人员和资源

V参与设计及评审

7.3.3PDT在产品开发过程中是一个动态的团队

一般情况下，有四个阶段会组建、扩增一个项目的PDT,或调整其组成：

第1阶段：

在概念阶段启动一个项目时，组建PDT核心组和扩展组，进行需求分析：

第2阶段：

进入计划阶段时，扩增PDT扩展组，进行系统分析和设计；

第3阶段：

进入开发计阶段时，继续扩增PDT扩展组来执行该阶段所需进行的全部活动；

第4阶段：

在发布阶段正式发布产品后，合理重新分配PDT的资源。当资源重新分配到一定程度时,

PDT经理需要启动PDT任命书更新流程，来保持项目团队成员清单的实时性。

第四章市场管理流程

一、市场管理定义

市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的市场机会进行分析和选择，选定细分市场,

制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的业务计划。

二、市场管理的六大步骤

市场管理分为六大步骤，分别为理解市场、细分市场、产品组合分析、制订业务计划、

融合各业务计划、管理业务计划并评估表现。如图一

开始

管理业务规划,进行绫效评估

•府保业务规划的有效“决定在哪里竞争”

执行

1.理解市场理解市场并进行市场细分

•针对业务规划对绩效

进行评估6.管理业务•分析市场和竞争对手

规划并对统

•如果需要.对规划进行2.迸行市场细分•确定客户的需求

效进行评估

修正j•理解核心竞争力

“取得成效”市场和客Y■•进行市场细分

在

内

$企户的需求rE

规

将

部

业jk

在企业内部将业务务

致

协

同“决定怎样竞争”

规划协同一致并进-3进.行产品

化

进

fcj行

并

优

行优化组合分析进行产品投资组合分析

4.开发业务技•根据对现有产品的布局进行分析

整和规划以评估产品在行业细分中所处的

位置

・进行财务分析

・对机遇的优先次序进行划分并迸

开发业务战潞和规划行籍送（投资/不投资）

•选建目标市场/机遇

•编写价值陈述

图一市场管理的六大步骤

STEP1：理解市场

0设定产品线愿景、使命和目标

0对整个市场进行分析

0确定潜在的机会和目标

STEP2：进行市场细分

0确定市场细分结构

0确定初步的目标细分市场

STEP3：进行组合分析

0分析市场吸引力

0进行财务分析

0自身竞争力分析

0确定业务设计

0选择进入的市场

STEP4：制定业务战略和计划

0确定细分市场的目标和策略

0确定对客户及我方的价值

0推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划

STEP5：融合并优化各产品线的业务计划

0在产品线内融合和优化业务计划

0跨产品线融合及优化业务计划

0制定整个公司和产品线的产品包路标规划

STEP6：管理业务计划并评估表现

0确保业务计划的执行

0评估'也务和流程的表现

0需要时对业务计划进行修改

三、市场管理流程与产品开发流程的关系

市场管理流程作为产品开发流程的输入，作为公司战略与执行步骤的中间桥梁。通过市

场管理流程为产品开发流程输入产品包开发任务书，启动产品开发流程，具体见图二。

产品战略

集成组合管理团队（IPMT）

□b市场管理流程m

产品故S

市场信

客户反，

解市管理细分市场并评估绩效

竞争信场细分K分：：：：务计：划：

技术趋

产品组合

VIPD流程丫

生命

概念计划开发验证发布

xPDT

平台与技术的开发

TDT

四、PMT负责市场管理流程运作

市场管理流程的执行，是组织跨部门的团队来负责市场管珏，这个团队的名称为组合管

理团队（PMT）,PMT团队的成员是由职能部门抽调专人组成的。产品线PMT团队成员包

括：产品规划人员、技术管理人员、销售代表、财经人员以及技术支援、采购、制造等部门

成员。

五、PMT与公司其它团队场景图

组合管理团队是在公司产品线集成组合管理团队领导卜开展工作的，为产品开发团队提

供输入业务计划及产品包初步概念。产品开发团队（PDT）是负责产品实现，技术开发团队

（TDT）是负责产品线技术开发的团队。

注：

C-IRB：公司级投资评审委员会

PL-IPMT产品线集成组合管理团队

PL-PDT产品线产品开发团队

PL-1TMT产品线集成技术管理团队

PL-TDT产品线技术开发团队

图三组合管理团队与其它团队场景图

第五章产品平台与技术开发体系

什么是产品平台？

产品平台是整个系列产品所采用的共同要素，特别是基本的决定性技术的集合，平台组

成要素包括公用的系统架构，关键技术，可重用的、支撵该架构的组件、零部件。下图勾勒

出技术平台和产品平台支撑产品线,、进而支持具体产品开发的痼用方案C

产品

（子版本Release）

平台产品平台产平台产平台产平台产平台产平台产

（主版本Version）括11品12品13品2品31品32

产品线

产品平台公共技术

专用技术，

技

技

技

技

术

术

术

术

要

要

要

要

素

素

案

技术平台素

345

什么是技术开发？

为保证较快地完成产品开发，将产品开发工作分解为不同的层次任务，并行开发所有层

次的任务，即所谓多层异步开发模式。在多层异步开发模式中，通常出现开发延误的主要原

因之一是开发层次之间的工作互相依赖，上层的技术或系统必须对使用的底层的技术充分信

赖。当产品是基于许多成熟的共享的公共构件模块和技术搭建或集成而成的话，无疑产品的

质量、进度、成本会得到更好的控制和保证，产品开发中的技术风险大为降低，开发周期大

为缩短，使产品能快速推向市场。

为保证在不牺牲产品特性的前提下激励工程师和产品开发团队尽可能地使用CBB,应有

明确的衡量准则（考评制度）鼓励重用，事实上，除上市时间..赢利时间外，产品中使用公

共基础模块的百分比是衡量产品开发团队绩效的第三重要准则，如：有的企业对产品开发团

队至少有两个考核指标：器件复用率、器件替代率。