关于供应链公司成本控制问题的研究

关于供应链公司成本控制问题的研究摘要当今社会，市场竞争已演变成供应链与供应链之间的竞争，成本更是竞争的核心，由于供应链流程多，各体系之间构成复杂，各环节流转周期较长，需多环节多维度全面考虑进行成本控制。本文通过一定方法进行成本管控，找到关键成本项，使供应链企业成本控制最优，提高供应链企业竞争力。关键词供应链企业成本控制前言当前时期,竞争已不单单指企业间竞争,已全面拓展到企业全供应链的竞争｡供应链是指产品生产及流通中服务商与用户所连接的集合型供需网络,供应链企业保持竞争力的方式为业务创新和成本领先优势,随着供应链企业成本控制压力增大,降成本永远是公司效益与利润的重要保障｡供应链涉及从采购､生产､订单管理､库存管理､仓储运输及交付服务等,供应链管理则是对全环节组织､协调､控制的资源整合,供应链管理的目标为把正确的产品在正确的时间用正确的价格交付到正确的地点,正确的价格即保证既定利润下不断降低供应链成本,提高企业核心竞争力｡供应链成本控制概述供应链早期来源于经济链,后期演变价值链,最终定义供应链,所以供应链的核心价值是成本,供应链成本是指供应链企业在采购､生产､分配､销售等多环节产生的一切物料､劳动､人员､设备､运输等综合成本｡供应链成本控制是一种跨行业､跨企业的全环节成本管理方式｡所有企业均会关注成本,基于成本竞争的企业是通过提供合理的价格来吸引价格敏感型客户或保证其市场占有率,成本的基础是高效协调的运营｡产品和流程的标准化､供应商､生产质量和库存控制是必须的｡2.1供应链成本控制供应链成本控制是供应链管理的重要组成部分,供应链成本控制方式决定了供应链企业在行业的地位｡供应链有其复杂性､变动性､直接面对客户和多种交互性,导致成本统计的难点较多,在成本控制上很难找到切入点｡采购成本每年都存在3%-20%的潜在降价空间,原材料每变化2%净资产回报率会增加15%以上｡没有任何一种固定的价格模式可以长存,面对多变的供应链成本,如何保持其灵活性是供应链企业永恒的话题。建立准确快速的成本分析和成本控制管理,透视供应商成本结构,摸清降价底线,避免价格风险,以价格成本合理为目标,挤出价格中不合理的“水份”,为管理者提升工作的重要目标,通过合理成本分析利用公平公正公开的商业竞争来实现企业成本最大化｡从供应商处获得更多资源,合理价格体系｡2.2供应链成本构成供应链成本从环节上分为采购成本､物流成本､仓储成本､履约成本等;从结构上分为内部成本和外部成本；从成本类型上又分为直接成本和隐形成本,每一级分类又衍生出无数子环节分类。综合提炼供应链关键指标及成功供应链企业的经验总结,供应链的成本构成分三个层次,第一为直接成本,即产品的原材料､人员､购买投入的各种零件等成本；第二层次为作业成本,指在产品生产到最终送达的过程成本；第三层次为交易成本,指在供应链合作服务商及终端客户环节中产生的沟通成本｡2.3供应链成本控制关键环节供应链因周期长及环节多问题,导致前后信息不对称,掺杂项较多,单链条成本又融合其他环节的成本｡在供应链三个层次中,所有供应链企业均涉及服务商成本及产品过程成本,两主要成本按供应链成本层次,服务商成本更多体现在交易成本,产品过程成本主要为直接成本加作业成本,解决了服务商和产品过程成本的优化,基本可保证企业利润点｡加强企业成本管控,可有助于企业降低管理风险,成本控制的目标是降低成本水平｡在历史的发展过程中,成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本,通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段｡形成产品成本的各个环节､各个点在成本中的作用可能不同,有些环节点对成本的形成起关键作用,有些环节点对成本的形成起作用较小,企业成本控制应从关键点作手,抓住成本关键点,往往能起到事半功倍的效果｡如一此企业从事的技术含量不高,原料品种多的家用电器制造业,开发新的技术或新材料对大多数企业来说都存在难度,此时采购原料的价格可能成为该企业成本的控制关键点：资金密集性的快速消费品,降低存货,加速资金周转可能成为该企业的成本控制关键点;原料消耗较固定但成品率波动性较大的行业,提高成品率､降低废次品成为成本控制的关键点;升级换代快的产品,产品设计可能成为成本控制关键点;材料成本低,营销费用高的烟､酒､化妆品等,营销费用可能成为成本控制的关键点,总之,由于企业产品性质的不同,企业技术实力的差异,使得企业成本控制的关键点各不相同,企业应找出适合自身特点的成本控制关键点,从关键点作手进行成本控制,才能把力用到实处,起到事半功倍的作用｡控制成本自然是要控制产品的全部成本,从成本产生全过程､全方位来控制成本,包括设采购､制造､营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内｡但如果企业控制成本不分轻重,全方位,不加区分地都花大力气进行成本控制,往往达到的效果不一定就好｡每一家企业都会采用各种方法来控制成本,消耗定额､限额领料､指标分解､成本到挤等,方法是层出无穷,但出彩的并不多｡因为企业成本控制,除保持成本不上升外,可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低,但成本降低总有一个限度,到了某一个限度后,如果不是创新技术､工艺､增加或改进设备等,成本很难再降低,管理上梢一松懈还有可能反弹｡成本降低到一定阶段后,企业只有从创新作手来降低成本,从技术创新上来降低原料用量或寻找新的､价格便宜的材料替代原有老的､价格较高的材料,从工艺创新上来提高材料利用率､降低材料的损耗量､提高成品率或一级品率,从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率､设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量,从营销方式创新上来增加销量､降低单位产品营销成本,只有通过企业不断创新,用有效的激励方式来激励创新,从创新方面作手,才是企业不断降低成本的跟本出路｡成本控制不是靠企业几个领导､几个重点人物就能做好的,需要所有与成本相关人员的参与｡如何发挥每个成本相关者在成本控制中的作用是企业成本控制必须解决的问题之一,我们当然希望每个成本相关者都能自觉地控制好自己所管辖范围内产品品质､材料消耗,但这只不过是一种理想,一种愿望,要相信制度的力量,企业成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上,应当建立成本控制制度,建立与之相关的激励与约束机制,靠制度,用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性,将节约成本与控制者的切身利益联系起来,利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制｡我们将产品成本分为可控成本和不可控成本,当然这里所谓的不可控只是相对,没有绝对的不可控成本｡不可控制成本一般是指企业的决策而形成的成本,包括管理人员工资､折旧费和部分企业管理费用,因为这些费用在企业建立或决策实施后已形成,在一般条件下,它较少发生变化,你花大力气去控制这些较固定的成本就没有多大意义了,只有那些在生产经营过程中可以人为进行调控的如材料用量､机物料消耗量､材料进价､办公费､差旅费､运输费､资金占用费等可控费,我们花力气去控制才有意义｡从可控制费用作手进行成本控制,才是企业的成本控制之道。在供应链成本控制存在问题在供应链领域中,因成本环节多跨度大,小到原材料,大到生产设备都需要统计;有些供应链成品需要多行业多领域满足不同用户的定制需求,流转环节及周期较长;甚至有些成本为隐形成本,难以预测和评估,如缺货成本､退货成本等,很难直接统计供应链本身的成本。3.1环节多导致成本容易遗漏供应链环节为多对多模式相较一对一更加复杂及多变,从采购环节开始一直到配送到终端用户,每一环节均与不同流程及服务商交互,导致很难找出单一环节下的成本数据,现阶段,终端客户需求与生产流通环节周期差异较大,精准的预测可提升企业利润,避免大量备货导致的资金占用及爆仓等其他风险,这就需要搭建预测模型,依靠系统的能力串联服务商到客户以及各个环节流转的节点､数量､状态,以便系统可根据历史情况､市场评估及真实交易判断补货时机,直接关联上下游,达到全链条的数据监控,精准预计并触发下一级动作,避免人工测算的环节遗漏及机械统计｡这就对供应链预测产生了相当大的考验,供应链只有解决客户要多少按客户需求解决多少才是真正做到了精益供应链｡3.2周期长导致成本统计复杂供应链从采购生产到配送交付要经历从原材料-半成品-成品的一整套全周期流转,过程周期较长,单环节项较多,并行流程多,生产场景复杂,导致最终时间周期较长,但用户对需求的时间迫切,这就需要供应链企业从业务特性出发,压缩产品制成周期,提升响应速度,满足客户需求基础上缩短供应链履约周期｡3.3缺乏全局意识供应链是需要高效沟通､协同的全链条,人员涉及服务商､零售商､用户,产品涉及生产､配送､交付等环节,周期需等待半成品到成本的转化,每一项涉及的版块都需要确认成本情况,因版块负责人较多,且多数跨企业合作,单版块负责人均仅从自身进行成本整理,导致成本统计片面,信息不全面,可参考率较低｡供应链成本控制对策供应链成本控制应逐一拆解环节，找出关键成本项，通过管理时间周期，预测目标成本和利润，才能在供应链企业中拥有核心竞争力。4.1供应链环节拆解法环节拆解法是供应链企业将可罗列成本项逐一列出,找到关键环节的重点费用,加以提炼研究,分别提供所在环节的降本策略,从而达到企业综合降本的目的｡按环节拆分,供应链成本为投入前成本,包含设计成本,研究成本,市场信息获取成本,物料采购成本,运输配送成本,产品本身定价及人力预测等｡这些内都是供应链的较大成本组成项,可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量｡这项成本在产品直接加工前已经开始了,但在控制活动实施时真实的成本还没有发生,但这块成本决定了产品的未来走向,它基本上决定了产品的成本水平｡生产过程是成本实际发生的环节｡大部分成本在此环节直接决定,包括原材料､人力､能源动力､各种辅料的消耗､工序间物料运输费用､车间以及其它管理部门的费用支出｡投产前控制的种种方案设想､控制措施能否在制造过程中贯彻实施,大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关,它主要属于始终控制方式｡由于成本控制的核算信息很难做到及时,会给事中控制带来很多困难｡流转过程是在产品包装､厂外运输､广告促销､销售机构开支和售后服务等费用｡在目前强调加强企业市场管理职能的时候,很容易不顾成本地采取种种促销手段,反而抵消了利润增量,所以也要作定量分析｡4.2时间周期法供应链成本周期法是基于产品流转环节为出发点,以产品最终走向为统计范围,用于了解生命周期内产品各环节时间的成本分布情况确定成本控制的方式｡供应链成本周期法,需拆分供应链各环节的成本,层层拆解确认供应链当前成本､目标成本,从而根据最终市场价格,确认可接受的成本范畴｡4.3目标管理法供应链目标管理法是从市场或终端客户需求出发,结合供应链产品的价格或市场需求判断产品价格,再根据产品流转判断花费成本,最终预测可得利润的价格管控方式｡目标管理法以最底端需求判断产品价格,用于保证供应链的利润,也就是先判断用户期望给出价格,然后再转身基于期望利润下设计供应链环节产品成本｡目标管理法让成本管理模式从原有的结构“客户收入=成本价格+利润”转化为更贴近于前期利润期望管理,结构也变更为“目标成本=客户收入-目标利润”｡目标管理法因其为预测利润,需要三部分进行管理,第一需确认成本目标,逐层拆解各个需达成子项目;二实施项目内容,关注落地时间点,把控节奏;三做好绩效管理,制定评估指标,对应奖惩机制｡目标管理法可以采用加减法,首先确认企业的目标利润,结合现有产品售价及各环节费用加减,确认可实现利润是否吻合｡也可采用市场估算法,根据历史数据预测结合企业现状,计划现有成本｡目标成本量化后,需要与计划和预算相结合,通过绩效或数据监控方式实现目标管理｡供应链成本控制在供应链企业中的应用融资租赁是当前汽车供应链企业竞争较激烈的模式,因其前期对接采购､中间需合作服务商满足车辆履约动作最终交付客户,具有供应链环节多､履约周期长､难以全局汇总成本的特点,导致成本统计难度大,利润率较低｡融资租赁车辆需经历主机厂采购､物流调拨､供应链企业接车､服务商缴税上牌､客户邀约提车等环节,如需计算对应成本,先把各环节流程拆清楚,拆解每一环节成本信息,找出关键项,主机厂采购(车价格),车辆流转环节的物流费用,车辆存储的仓储费用这些直接成本和作业成本及各环节与服务商产生的服务费用,均为占比较高成本项,这就需要整合成本项,通过环节拆解找出对应解决方案｡车辆采购分为集采和零采,集采一般为主机厂合作,具有体量大,价格低的优势,但集采一般需要数量限制对车辆集中进行采购,所以数量及等待时间是集采的弊端;零采一般为4S店或区域经销商合作,具有时间灵活的优势,但相对集采价格较高｡从客户需求及响应时间出发,这就需要融资租赁企业对车辆分SKU进行精细化管理,热销SKU统一采用集采方式,多数量集中采购;对于一些非热销SKU等待客户下单后立即与当地4S店或经销商沟通｡仓储也是融资租赁企业成本的重要项,库位的多少,仓库的布局,合作仓储的形式均与车辆成本相关,所以融资租赁公司应从销量出发,预测售卖城市的车辆数量,根据城市销量决定仓库性质,是全部自营还是三方合作,是直接整租还是临时车位,仓库是中心仓､城市仓还是仅前置交付仓,均需根据城市销量做出仓储规划｡采购､物流､上牌等环节均需与服务商合作,良好的服务商关系决定了供应链的产品价格和响应速度,这就需要供应链企业制定服务商策略,做到价格低､响应快､服务好,合作共赢的服务商关系是供应链企业竞争的基石,建议在利润低的环节,可多业务多数量绑定合作,比如缴税绑定上牌,上牌服务商可代理缴税､上牌甚至加油洗车等客户增值服务,销量较低城市可开展全国上牌业务合作：物流服务商支线干线合作,指定产品的送达日期,在确保服务商稳定利润的同时多方式合作｡因车辆的特定属性,履约周期长,保值性随政策､车辆质损､售卖情况情况变化较大,所以对车辆的流转周期及各环节价值的判断及动作预测尤其重要,对于匹配订单车辆,加速车辆流转,压缩各环节时效,第一时间交付;质损及长期库存车辆,迅速判断下一步动作,质损车的售卖､库存车的促销等,确保当前车辆价值的最大化｡车辆的价格稳定性相对其他零售商品,保值率较高,但受政策影响较大,如国六标准全国,库内国五车辆需迅速提前判断某时点的售卖价格,提前上牌促销售卖,确保车辆当前最高价值｡由于疫情的原因,供应链行业会在第一季度受到冲击：作为国民经济支柱之一的汽车行业也不例外｡冲击主要体现在两个方面:第一主机厂的成本压力陡增｡例如前端供应链的效率下降,复工的时间推迟及停产的影响,或者是劳务成本的上升；第二主机厂的销售渠道缩窄｡例如由于人们响应政府号召,传统的线下销售人流减少｡我个人的建议是:首先,“节流”｡在浮动成本可压缩的范围内尽量优化,同时,也需要兼顾疫情过去后的需求反弹带来的影响,因此:“弹性生产”｡其次,“新科技”｡线上看车､试车和销售可作为替代模式,同时培养消费者习惯：最后,“反思”｡从长远角度,通过这次疫情的影响,作为一面镜子,反思公司管理和治理还可以优化的层面｡从而为未来打下坚实的基础｡结语供应链成本控制的方式还很多,可以基于绩效管理的方式,结合时效人效判断当前成本是否最优,也可依靠智能化实现,系统线上周期预测,残值计算,库存管理等,均可对供应链利润做出判断并迅速反应,帮助企业事项当前收益最大化｡参考文献1桂良军，薛恒新.供应链成本集成研究.企业管理,2004，（9）：108~1092