关于企业在全面预算管理中的探讨

关于企业在全面预算管理中的探讨关于企业在全面预算管理中的探讨随着国际经济的快速发展，中国的现代化进程也不断加快，而传统陈旧的公司管理模式也渐渐无法适应现代企业发展的需要。企业要想快速发展，在国际市场占据有利的市场，就必须建立完善的全面预算管理制度，全面预算管理对于一个企业的可持续发展有着非常重要的作用，是现代企业运营中运用的一种重要的管理模式。全面预算管理对公司普通员工、财务人员和管理者都提出了相应的要求，使全面控制的思想深入到每一个公司员工的日常工作中去，并根据日常的工作规范自己的行为，从而使公司管理更加的规范化、科学化，降低企业的控制成本，从而提高企业的竞争力。本文通过对企业编制、全面预算管理等理论的研究，探讨我国企业在全面预算管理制度关键模式中存在的问题，并根据存在的问题提出相应的改进建议和解决措施，促进企业全面预算管理水平的提升，以期为存在类似问题的企业实现可持续发展和效益的持续增长提供一些参考价值。一、文献综述（一）国外研究现状20世纪初，随着商品经济的发展，现代化的公司制成为了组织生产的主要形式，公司规模的扩大、业务量的增加，都要求公司制定出更高效的经营管理制度，预算管理作为协调、控制企业内部各职能部门经济活动的管理方法受到人们的重视。1921年，美国颁布了《预算与会计法案》，对预算管理的功能也进行了详细的阐释，第一次将预算管理思想运用到企业管理之中，进一步促进了预算管理思想的发展。1922年，美国著名学者麦金西在《预算控制》一文中，首次对企业实施科学预算控制存在的问题进行了全面系统的阐述。从现有的文献来看，国外学者对预算管理的研究主要集中于功能、现状和改进措施等方面。Zimmermann(2011)指出全面预算管理主要功能体现在决策和控制这两个方面。Wipawee(2013)借助公司资源配置系统来研究如何利用全面预算管理进行有效的资源配置，经过研究Wipawee指出企业合理利用全面预算管理，能够促进企业实现集中管控，发挥其资源配置的功效，从而最大化的实现公司的效益。Stephen(2003)指出全面预测管理要重视预算的考评与激励，从而更好的规范日常工作行为，对企业的发展可以起到指导和控制的作用。R.AlanWebb(2002)运用方向距离画数法，JeremyHope和BobinFraser(2003)运用数据包络分析法，WilliamF.Joyce(2012)运用阶段线性回归法，都对全面预算管理在企业实施过程中的环境绩效进行评价分析。Libby和Lindsay(2010)通过多方调查，根据研究的成果结合当前的国际经济发展形势，提出了通过改进预算和超越预算的先进理念，以期促进现代企业的稳定发展。Horvath和Ralf(2004)通过对预算管理失败的原因分析，强调企业在考核预算时要注重预算的动态性。GalimlsairMutanov(2014)建立了一种数学模型来预测和剖析全面预算管理中的资金流动，从而实现全面预算管理的高度智能化，而这也是未来发展的趋势。（二）国内研究现状受近现代我国国情的影响，我国经济发展较长一段时间内都落后与西方国家，因此在全面预算管理研究方面起步也较晚。20世纪80年代初期，预算管理作为管理会计的分支逐渐开始在公司中运行。预算管理在运行过程中也暴露除了很多不足和问题，国内学者也对其做了丰富的研究。马新智(2007)从权变理论的视角对全面预算的功能进行了详细的研究。他指出全面预算管理中的沟通和协调功能受权变因素影响最为显著。佟成生(2011)指出全面预算管理是企业管理的一种管理模式，它最基本的两大功能是决策和控制。李晓兰(2012)指出企业必须借助全面预算管理把可能遇到的市场风险逐步分散到预算管理的各个环节和各预算单位，以此来降低企业运行的风险，实现企业风险防范、以及企业的战略目标。吕炜、靳继东(2013)强调了预算改革对中国实现民主政治发展和经济社会的转型的重要作用和意义。毛洪涛(2013)通过问卷调查的形式探究影响预算报告决策价值的因素，借助因子分析等统计方法对调查问卷进行统计，指出企业员工参与度以及适时调整影响着预算报告的决策价值，在调整的过程中员工参与度越高则越有利于决策功能的发挥。袁娇(2016)结合国际中期预算改革的经验和中国的现实国情，指出企业要想提升财政预测的准确性，就必须将中期预算同企业的财政规划和社会发展相结合，以此推动预算管理改革进度。袁晋芳、何毅(2017)通过对75所高校预算执行松弛与治理的研究，指出学生人数、教职工人数、教育经费拨款收入以及是否为京内高校四种因素影响着高校预算松弛现象，并强调要加强绩效评价和考核来促进高校预算管理的顺利开展。李泉年(2007)从预算管理编制、预算管理执行控制、预算管理分析、预算管理调整、预算管理考评以及预算管理文化建设六个方面对实现动态预算管理的方法、机制好流程创新进行了研究，并且着重强调了预算管理的动态性。邓德强(2014)从社会控制的角度出发，探究差异调查和道德认知对预算松弛的影响。并指出预算松弛现象可以通过外在控制和自我控制来加以抑制。郑石桥、孙硕(2017)从审计的角度对预算调整、预算透明度和预算违规治理进行了研究，并指出从规范预算调整、加强预算审计以及公开预算扩大监督等方面来抑制预算违规行为。二、全面预算管理相关理论（一）全面预算管理的概念界定2002年国家财政部下发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中对预算管理进行了定义，文中描述道“预算管理是利用预算对公司中各部门、各单位的不同财务及非财务资源进行分配、考核、控制，为了有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成原定的经营目标。”全面预算管理是企业进行公司管理的主要方法之一，有明确的管理范围划分，无法被替代。它以预算控制、调整和考核为主要手段，为更好完成企业战略目标、实现企业的经营效益而制定的一种企业管理体系。全面预算管理是站在公司整体战略目标的方位，对公司的发展进行规划指引，其涵盖了企业生产经营的各阶段并以综合性的全面预算为依据，它可以预测企业未来发展过程中将会遇到的风险和危机，然后根据企业的发展目标以及调整公司的发展方向，确保公司发展的健康有序。全面预算管理的特点为全面性、战略性、目标性、指令性，同时具有全员参与、全方位和全过程控制的特性，通过加强对企业生产经营各环节的控制来不断改进公司现有的管理模式。表1全面预算的特点及作用全面预算的特点各特点的内容及作用全面性预算过程全员参加、预算资金要具有整体性以及预算管理要落实到各个阶层，从而确保预算工作的顺利实施。战略性根据市场环境的变化对实施的战略规划加以调整，提高企业资源的利用率，加快对外部环境的适应，提高企业的市场竞争力。目标性将企业的战略目标和短期目标有效结合，同时兼顾企业的目标利润、资本结构、股东权益等，促进企业的长期发展。指令性全面预算管理的编制是运用上下结合的方式，必须遵循严格的审批程序，保障全面预算的应有的权威性和严密性。全面预算管理的功能和作用在企业的运行过程中，全面语段管理部门要将公司的战略目标细分到各个部门，促进企业资源高效利用，推动企业健康发展。企业借助全面的预算管理系统，可以将大的企业计划细分为每个部门的年度计划，部门经理再将年度计划划分给每一位职员，促使企业长远目标的实现。表2全面预算管理的功能及作用名称功能作用企业规划促使公司计划方针更加高效、有序的执行，确保公司整体目标细分到每一个部门。全面预算管理的实施能够预测企业发展中面临的挑战和风险，进而及时合理调整，确保企业管理不断增强。企业控制企业控制贯穿于整体预算的实施过程，借助严格的预算编制，更好控制公司的业务管理；在公司预算错误时，能够及时纠正，确保企业发展方向的正确性；将实际情况与预算比较，利于寻找漏洞，促进企业健康发展。利用全面预算的功能，能够达到企业资源的效率最大化，保证资源得到合理的利用。员工考评激励公司全体员工均参与预算编制和预算执行中，将公司总体目标与个人目标相结合，促进企业发展目标的实现。精确的预算和强有力的执行，能够提升员工工作的积极性，将公司发展计划与员工奖罚制度进行结合，利于确保预算管理的顺利实施。企业管理机制针对每个部门的特点性质，对部门职责进行划分，确保企业战略目标的细化，促使公司管理更加井然有序，推进各部门之间进行良好的协调沟通。通过对预算管理的跟踪，能够及时掌握公司的运行状况，使企业明确正确的发展方向，促使企业战略管理针对性和适应性的提升。三、D公司全面预算管理（一）D公司简介D公司是恩施旅游集团有限公司控股子公司，恩施旅游集团有限公司持股70％，恩施城市建设投资有限公司持股30％。D公司经营所属行业为旅游业，主要业务为：旅游接待、服务；旅游商品开发、销售；旅游资源开发；旅游地产开发、组织举办与旅游相关的贸易活动；信息咨询；综合文艺表演。D公司自成立以来，在“恩施州优势在生态，潜力在文化，希望在旅游”的发展思想指导下，充分发挥了保护与开发生态景区、投资与建设区域项目的职责，运用市场化的管理手段，不断促进恩施旅游经济发展，目前已经是恩施旅游开发建设的市场操作主体。为促进湖北省“鄂西生态文化圈”和“仙居恩施”的建设做出了极大贡献。为了推动恩施旅游产业的快速发展，D公司承办了一系列的大型综合活动，以此扩大恩施在全国旅游中的竞争力。例如，2015年4月举办的首届“中美峡谷对画”活动、2017年9月和2018年10月恩施大峡谷热气球节、2019年5月第五届千万粉丝走进鄂旅投活动、2019年8月恩施大峡谷百公里越野赛等，并通过湖北日报、新华网等媒体以广告营销的方式进行形象推广，以此来提升恩施大峡谷的知名度。D公司专注于大峡谷及其周边产业的开发，在大峡谷景区也配备了相应的住宿、饮食、休闲娱乐以及购物中心，形成了一个比较成熟的产业链，也取得了良好的经济效益和社会效益，为恩施旅游业的发展贡献了很大的力量。（二）D公司全面预算管理现状1.D公司全面预算管理的组织机构D公司以董事会为决策机构，领导与管理下属部门：市场营销部、人力资源部、计划财务部、采购中心、商品开发部、能源中心等。为了避免董事会管理不当、决策不明的现象，D公司设置了监督委员会对董事会进行监督。从D公司组织结构图中可以看出，D公司决策、协调权主要掌握在董事会、监督委员会、综合办公室、评价委员会以及执行委员会，公司一个决策的执行需要经过四个部门的审批，才能到达财务部门，审查过程和流程冗杂繁琐，而财务部门属于执行部门，不具有决策和协调权，监督机构审核较为困难，也缺乏能够监督预算全面执行的机构。图1D公司全面预算管理组织机构框架图董事会董事会综合办公室监督委员会评价委员会执行委员会市场营销部人力资源部计划财务部商品开发部设备部工程管理部安全保卫部景区管理部维修保障部安全生产管理办公室演艺部舞美部游客中心采购中心能源中心2.D公司全面预算的内容制定预算、控制预算和激励预算是D公司全面预算管理实施的三个主要环节，预算实施过程中注重对重要部分的预算控制，并对出现的问题进行及时的纠正。从D公司编制内容来看，其中并未涉及原材料费用项目，在公司制定的战略规划经营目标中，投资预算、经营预算与财务预算三方面没有紧密关联，而是以独立的三个个体存在。而且在三者的内部各种预算也是相互独立，联系不紧密。同时，财务预算编制主体重复，部门管理关系不明确，编制指标复杂且缺乏联系。图2D公司全面预算管理的内容体系战略规划经营目标战略规划经营目标投资预算经营预算财务预算固定资产投资预算债券投资预算其他投资预算项目投资预算供应预算生产预算销售预算期间费用预算其他经营预算利润预算现金顶算财务状况预算3.D公司全面预算的执行和控制(1)部门预算收支总体情况2019年D公司各部门预算总收入1680.05万元，财政拨款收入1619.05万元，转移支付收入61万元，其他收入0万元。表32019年D公司部门预算收支总体情况收支分类类别费用（元）备注支出功能分类科目一般公共服务1098.03万无社会保障就业184.90万无医疗卫生54.9万无节能环保支出81.42万无农林水事务162.48万无住房保障98.32万无支出经济分类科目工资福利支出1014.34万基本工资204.56万元；津贴奖金179.14万元；社会保障和工资福利464.91万元；绩效工资67.49万元，住房公积金98.32万元。个人/家庭补助100.96万退休费14.10万元商品/服务支出393.9万在职人员日常公用经费157.88万元；离退休人员公用经费0.42万元。其他资本支出8万无部门项目支出387.64万一般行政管理事务143.28万元,专项资金27万元，扶贫76.60万元，医疗卫生10.96万元，节能支出81.42万元，对村委会和党支部支出154.38万元。数据来源：D公司2019部门财政预算报告(2)财政拨款支出预算情况D公司2019年财政拨款支出预算数1680.05万元，比2018年预算1416.24万元，增加263.81万元，增比15.70%，其中基本支出1186.41万元，比2018年预算1009.88万元增加了176.53万元，增比14.88%。表42019年D公司财政拨款支出预算情况项目支出2019预算2018预算增减金额增减比例主要原因工资福利1014.42万872.83万141.59万13.96%2019年正常性调资增加商品服务157.89万143.39万14.50万9.18%2019年人员经费增加员工帮扶0000%公积金纳入工资福利支出其他支出8万2.37万5.63万70.38%其他因素影响专项支出493.65万387.64万106.61万21.47%2019年民政项目增加数据来源：D公司2019部门财政预算报告(3)“三公”经费财政拨款预算情况2019年财政拨款资金安排“三公”经费预算47.90万元，比2018年预算46.30万元减少了1.6万元，相应比例减少了3.34%。2019年公务用车购置及运行维护费18万元，比2018年预算15.60万元减少了2.4万，比例减少13.33%。其中公务用车运行维护费18万元，比2018年预算15.60万元减少2.4万元，比例减少13.33%，费用的降低是因为2019年公车改革和管理政策的加强。2019年D公司公务接待费29.9万元，比2018年预算30.7万元减少了0.6万元，比例降低1.38%。4.D公司全面预算实施的考评机制为了确保全面预算管理的实施，D公司建立了“计划-预算-考核”的一体化预算管理考评机制。同时依据D公司各部门的职能和特点，设置了个性化的考核指标。借助交流与沟通这样一个良好的平台，加强企业员工与企业之间的交流和沟通，促进员工与企业之间进行良好沟通，确保D公司全面预算管理考评机制的顺利实施。D公司全面预算管理的考评机制的指标涉及预算准确率、预算达成效果、综合成本费用率等七个方面。所有汇总的考评数据由财务部门进行审核，由监督委员会进行监督，最后将考核结果反馈给董事会。从D公司的考评机制的指标来看，主要涉及财务类和收入类指标，而很少涉及其他方面的指标。D公司全面预算管理存在的问题全面预算管理组织体系不完善全面预算管理的实施，有助于企业经营管理的制度化和规范化发展，有利于降低企业运行和管理的风险；同时公司经营管理过程中是否建立健全的预算管理组织体系，也会影响到全面预算的实施效果。从D公司全面预算管理实施的现状来看，D公司常年以来始终强调制度化和规范化管理，但在实施的过程中并没有建立完善的预算管理组织体系，预算管理组织基础还比较薄弱，虽取得了一定的的成果，但是效果并不显著。根据集团公司的统一思想，将集团统一发展的战略目标作为预算管理的目标，但在实施的过程中管理层目光比较狭隘，并未制定长远的发展目标，也没有对市场发展做出准确的预判，因此公司预算管理出现问题时，就无法用有效的措施进行补救。同时，公司下属部门预算管理执行力相对比较欠缺，公司财务部门作为预算管理机构主要负责预算编制、检查、分析，在预算管理中担负上传下达的角色。在公司的日常管理中财务部门也要担负协调处理预算差异、检查预算执行效果、监控预算执行力度的重任，因此也会因为预算指标发生冲突而与其他职能部门产生矛盾，从而导致预算管理工作正常的实施。（二）预算编制技术落后缺乏准确性从D公司全面预算管理实施的效果来看，公司预算编制技术落后、缺乏准确性，也会影响预算管理的实施。D公司大部分职能部门在预算编制中都选择先自下而上，后自上而下，上下结合的方式，这也导致了管理层与员工、兄弟部门以及部门内部同事之间沟通工作的不顺畅和信息传达的不及时、不到位。而且公司确认和下放预算总目标时间比较晚，对各部门的考核比较严格，所以常在预算编制过程中出现预算松弛的问题。各部门为了在后期考核中取得优势，维护自身的利益，在上报预算时常会弄虚作假，在成本、费用支出和收入和利润预算上不从当年的实际情况出发，只是在上一年原有数据基础上稍作修改，保持成本费用有所降低、利润有所提升。部门预算上交至财务部门后，由财务部门进行核对和矫正，当上报预算与公司整体预算出现偏差时，财务部门则会直接进行调整，使其同公司整体预算一致。预算管理委员会受到财务部门上交的预算数据后，进行相应的审批，但在审批的过程中并没有对各部门的实际编制过程进行调查。因此在整个过程中，各部门之间都缺乏及时的沟通和协调，从而导致编制预算缺乏准确性。（三）全面预算执行和控制力度不强预算的执行是预算管理的核心内容，全面预算执行力度和控制力度决定着全面预算实施的效果。D公司预算执行和控制活动在公司董事会的领导下进行，并根据各部门的职责和特点进行分级负责管理，将公司整体的预算指标进行层层分解，从而下放到各部门，再由各部门领导划分给工作人员，从而形成全方位的预算执行责任体系。从D公司全面预算的执行体系来看，虽然建立了相应的预算编制，但各部门之间缺乏有效的沟通和监督。对于预算工作的进度也没有设置必要的预警机制和问题分析机制，也没有建立完善的预算控制机制，各部门对公司下发的预算工作重视程度不高，在执行的过程中也只是做表面工作。同时，D公司预算管控体系不健全，业务审批流程繁琐、审批程序不规范，预算管理部门职责不明、奖惩不细，执行和控制力度都比较弱，影响着全面预算工作的顺利实施。（四）缺乏健全的全面预算考评机制预算管理常同员工个人的经济利益相联系，为了能够确保预算各项主要指标的完成，公司就必须实施全面预算考评机制，对员工进行绩效考核。将预算的执行效果同员工的福利待遇相关联，从而明确员工应当承担的职责，调动员工工作的积极性和热情。从D公司当前对预算执行的考评来看，D公司依旧重视对财务指标的考察，并没有把可能影响公司发展的其他因素放到考评机制当中。从全面预算管理的角度分析，财务指标只是影响预算管理的因素之一，影响预算执行效果的因素还有很多，忽略对其他因素的考核，考评的效果和意义就会削减。而且D公司采用的预算考评方法大都是静态，主要以稳定的财务指标为主，而忽略那些会发展变化的运营因素。使用静态的考评机制，本质上只是对公司原有预算数据的简单调整，不利于公司规避发展风险，同时考评所得数据不能正常对公司实际预算的执行效果和存在的问题进行展现，不利于公司全面预算管理的实施。五、D公司全面预算管理的改进措施（一）完善全面预算管理组织机构建立完善的公司全面预算管理组织体系有助于加快公司预算管理组织力量体公司全面预算编制的推进和预算执行与管理效果的提升。因此要根据D公司运行的实际情况，建立完善的全面预算管理组织机构，强化组织管理机构的领导能力，提升各个部门的参与度。同时，也要清楚地了解各个部门之间的沟通情况，从而更好把握公司的整体发展方向和战略目标，为全面预算的编制、执行、控制以及监督管理提供强有力的保障。在任务划分的过程中，要落实各个部门的职责，要将职责划分明确，要坚持“谁主管谁负责”的原则，明确奖惩制度，从而加强各部门之间的沟通，确保全面预算管理更好的被落实。前文提及D公司预算管理执行存在问题，因此要明确执行部门的职责，确保执行的科学性、规范性和权威性，从而提升全面预算执行和控制的效果，促进企业的健康发展。加强对预算编制程序的优化为了提升企业预算管理的执行效果，应当重视对预算编制程序的优化。预算编制程序要遵循科学化、合理化的原则，不仅要强调全面参与、全员参与，从而扩大预算管理的群众性和加强对预算管理的监督，避免财务部门为了完成工作而对预算数据的调整；同时也要注重编制程序的科学性和规范化，要根据企业自身的情况制定出一套合适的预算编制流程，从而提升执行效果的准确性。从D公司预算编制程序呈现的问题出发，公司可以采用“上下结合、多次往返”的方法，从而确保预算目标的有效执行，同时D公司也要合理运用增量预算、零基础预算和滚动预算三方面方法的有效结合，从而提升公司预算编制方法的科学性和合理性，进而确保预算管理在公司发展中发挥良好的作用，促进企业利益的增加。强化预算执行控制效果提升公司全面预算目标的实现，不仅受预算编制科学性和合理性的影响，同时也受预算执行效果的影响。预算执行效果是预算目标完成的保障，预算执行能够将公司的预算目标下方到公司的各部门，从而将预算目标落实到员工的实际工作中，同时可以规避预算风险、制止脱离预算的不良行为，解决执行松弛的问题，确保预算目标的实现。为了提高公司预算执行的效果，公司将重点财务指标进行了划分，把年度指标细分到季度、月度，同时强化执行力度，完善预算监督和分析机制。同时明确每一位员工的职责，让他们充分的参与到全面预算管理的实施中，激发每一个员工工作的积极性和主动性，增强预算管理的执行效果，充分发挥预算的作用。为了更好地提升预算执行控制效果，D公司规划了预算监管和分析部门，对企业的预算执行机制进行完善，并对执行部门的职责进行了明确的规定和划分，从而使人人肩上有指标，项项指标连收入。加快建立完善预算考评机制预算考评处于全面预算管理的中坚地位，是全面预算管理实施的过渡阶段，为了确保全面预算目标的完成，推动预算管理的实施，就必须建立完善的预算考评机制、制定详细的考核细则。从D公司考核指标的现状来看，目前公司只重视财务指标的考核，不同部门也运用同一种考核机制，并没有根据每一个部门的职责划分制定针对性的考核评价机制。在考核的过程中，考核部门只考虑到公司的利益，而忽略了员工个人的利益，导致考核的实际效果不佳，也不利于激发员工的工作积极性。建议根据D公司全面预算考核的特点，对员工进行月度、季度和年度考核，同时根据考核机制存在的问题，对现有的考评机制进行相应的修改和完善，使考评机制更加符合公司发展的需要，从而调动员工的积极性。同时也要责权明晰，奖惩公平，从而规范员工的工作行为，规避预算管理的风险，确保全面预算管理的顺利实施，促进企业经济效益的提升。总结全面预算管理体系有助于企业组织体系的完善和企业管理制度的健全，对预测和规避企业风险和威胁有着非常重要的作用，可以实施调整公司的战略目标，确保公司的健康发展和公司效益的提升。本文笔者以D公司为例对我国企业全面预算管理进行探讨，并指出企业在全面预算过程中存在着全面预算管理组织体系不完善 、预算编制技术落后缺乏准确性、全面预算执行和控制力度不强以及缺乏健全的全面预算考评机制四方面的问题，并从完善全面预算管理组织机构、加强对预算编制程序的优化、强化预算执行控制效果提升以及加快建立完善预算考评机制四个方面给出了改进建议。全面预算管理体系具有复杂性、广泛性的特点，对其研究需要博学的才识和充盈的精力，但笔者在这些方面都还存在很多不足，因此对这一问题的研究还不是很深入。但笔者认为，企业在构建全面预算管理体系的过程中，不能原封不动的照搬照抄其他公司的模式，要结合自身的实际情况制定相应的管理模式，从而确保公司战略目标的顺利实施。参考文献[1]Zimmeman.J.L.Yahya-ZadehMAccountingforDecisionMakingandControl[J].IssuesinAccountingEducation2011,26(1):258-259.[2]WipaweeUpatunwichian.UnderstandingtheERPSystemUseinBudgeting[J].EnterpriseInformationSystemsoftheFuture,2013:106-121.[3]StephenC.Hansen.WinA.VandeerSteeds.Multiplefactsofbudgeting:anexploratoryanalysisManagementAccountingResearch[J].Volume15.Issue4,2004.[4]R.AlanWebb.TheInfluenceofReputationandVarianceinvestigationofBudgetSlack[J].JournalofPoliticalEconomy,2002.[5]JeremyHope,BobbinFraser.NewWaysofSettingRewards:TheBeyondBudgetingModel[J].CalifornianManagementReview,2003.[6]WilliamFJoyce.Topmanagementtalentstrategiccapabilitiesandfirmperformance[J].OrganizationDynamics,2012,41(3).[7]LibbyT,LindsayRM.BeyondBudgetingorBudgetingReconsidered?ASurveyofNorth-AmericanBudgetingPractice[J].ManagementAccountingResearch,2010:56-75.[8]HorvathP,RalfS.WhyBudgetingFails:OneManagementSystemisnotEnough[J].HarvardBusinessSchoolPublishing,2004:9-11.[9]GalimkairMutanov.MathematicalMethodsandModelsinEconomicPlanning.[J].ManagementandBudgeting,2014-12-14.[10]马新智.预算功能:一个权变理论基础的实证分析[J].新疆大学学报,2007:9-14.[11]佟成生.企业预算管理的功能:决策抑或控制?[J].会计研究,2011:44-49.[12]李晓兰.论企业集团的全面预算管理[J].山西财经大学学报,2012:190-191.[13]