关于人力资源管理模式的研究

标题:关于人力资源管理模式的研究摘要人力资源管理模式随着企业组织结构复杂而变得复杂，人力资源管理模式将受企业集团各级企业在人力资源管理上集权、分权关系的影响。人力资源管理模式是支持企业集团发展战略的保证，也是企业集团管理模式的组成部分，应服从企业集团管理模式，即根据企业集团对下属企业的集权、分权关系确定集团总部对下属企业的管理范围及深度。如何管理人力，如何选择管理方式，如何使用最优的体系用最少的人力办最大的事，人力管理是一个不断更新、不断优化的过程，保障人力支出最优化，是人力资源持续追求的目标。对于不同行业、不同类型的企业来说，需要根据企业的特质，制定出适合自己的一套人才管理模式。如此一来，才能真正在企业内部形成良性的人才管理机制，进而真正实现人尽其能、员工与企业协同发展。目录摘要 2目录 3绪论 3一．人力资源管理内容 3二．举例分析不同的管理; 3（一）自由管理型 3（二）政策发文型 3（三）民主指导型 3三：总结分析不同的管理模式 3四：关于人力资源战略的升级改造。 3（一）三种类型企事业单位升级建议 31、自由管理型： 32、政策发文型： 33、民主执导型： 3（二）综上所述，关于战略升级可以从以下方向入手： 31、建立人力管理理念 32、制定人力资源管理战略和规划 33、做好人力资源的6大环节 3五．综上总结 3六，参考文献： 3附录 3附一： 3附二： 3附三： 3绪论好的人力资源管理满足组织人力资源的需求、开发与管理组织内外的人力资源、维护与激励组织，使每个人都能最优质的发挥。企业的发展离不开团队的力量，而团队力量的增加往往是基于对员工潜能的挖掘。对于每一位员工来说，潜能都是无穷的，关键是看企业能够构建什么样的用人管理机制和文化氛围。对于不同行业、不同类型的企业来说，需要根据企业的特质，制定出适合自己的一套人才管理模式。如此一来，才能真正在企业内部形成良性的人才管理机制，进而真正实现人尽其能、员工与企业协同发展。一．人力资源管理内容图1.1人力资源六大模块人力资源管理共有6大模块内容，具体是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。人力资源管理六大模块之间相互衔接、相互作用、相互影响形成人力资源管理的有效体系。其中，人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成；招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，相当于组织的血液，为组织提供营养，解决组织人员配置、人岗匹配的问题；培训与开发，其主题是“育人”；绩效管理是六大模块的核心，是其他各模块的主要输入，主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题；薪酬福利，旨在激励人，解决企业留人的问题；最终，劳动关系管理，旨在管理人、裁人，帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。本文抽象论述人力资源相关管理模式的探究。二．举例分析不同的管理;为了企业管理的效率化，保障企业人力支出成本的减少，不同企业性质、企业规模，需要采取适合当下企业实情的管理方式，下面根据个人的社会调研中的拙见，分为三种管理模式做做论述。 （一）自由管理型总部对分子公司基本没有管控，或者只有框架性地政策指导，分子公司自行决定并实施各自的人力资源策略及运作方法；扁平化管理。自由管理型特点企业集团既是人力资源管理制度、政策的制定者，又是关键行为的实施者。企业集团制定统一的人力资源管理政策、制度和规范，同时负责企业集团和下属企业所有管理人员甚至工人的招聘、使用、调配和培训等。下属企业只负责维护人员变化等信息数据、考勤、工资计算和发放等工作。企业集团拥有绝对管理权限，下属企业被动执行。企业集团对所有人拥有绝对管理权限，各下属企业处于被动地位，人力资源管理受企业集团严格控制，甚至可以称为代管。下属企业是集团化人力资源管理制度、政策的无条件执行者，在很多方面，下属企业只是申请者。比如，下属企业只拥有人员的使用权、不合适人员的否定权，但没有解聘权。下属企业需要补充新人只能向企业集团提出申请，由企业集团人力资源部统一安排，自己不可以自主招人。一级管理，人员派驻。除了在人力资源管理职责上实现集中管理，在组织机构上或架构上实行一级管理（派驻制），由企业集团人力资源部向下属二级单位派驻人力资源管理专员，从而在运作上形成统一的人力资源管理平台，保证企业集团的人力资源政策能够在二级单位得到贯彻。优点各分子公司完全按照自身特点针对性的决定其人力资源管理策略和模式；有助于强化政策、制度的执行力，形成统一的人力资源管理平台，增强规范性。通过制定统一的用人标准，有助于企业集团根据用人标准严格招聘人才，有助于企业集团加强对人才使用的监督和控制力度。缺点不同的人力资源模式阻碍了全公司间的人员流动，不利于合理的人员配置，造成类似业务单元间的不公平，总部对分子公司控制力度弱。另外可能会降低各部门工作的响应速度、工作效率，因企业集团的工作量太大，与下属企业实际情况脱节，容易出现“一刀切”等问题。表2.1自由管理型特点、优点、缺点事例：北京亿创科技股份有限公司，民营企业，承接金融系统项目，驻地分配管理人员，独立部门的带领，人力资源只配合后勤工作，定期组织视频会议，无员工交流，导致人员易流失，同行跳槽或挖墙角，大大浪费人力培养成本和补缺成本，影响了企业的稳定性,还可能带走企业的客户或技术秘密,给企业造成难以估量的损失。图2.1亿创科技组织架构图（北京亿创科技股份有限公司）自由管理型的人力资源管理模式实际上是放养，基本上属于放任自流。一方面可以发挥各下属单位的主观能动性，但又很容易出现经理人控制的现象。这种模式经常应用于单一业态经营或有限多元化经营的跨地区性企业集团，下属企业多是分公司、分厂，或是全资子公司的企业集团。操作管理型的企业集团适合采用这种模式。（二）政策发文型总部对分子公司进行人力资源管理政策的指导，分子公司在总部统一人力资源政策下进行各自的管理操作，系统化管理；政策条款型特点企业集团制定政策，督促下属企业制定实施细则，并进行监督。企业集团统一制定人力资源政策、制度和流程，下属企业在集团化人力资源政策、制度指导下，制定自己的实施细则，并经过企业集团的审批同意后实施。企业集团负责检查和监督下属企业实施过程和结果。下属企业拥有在制度范围内的实施权，是集权、分权的折中方式。下属企业拥有自己独立的人力资源部，负责组织执行企业集团制定的人力资源政策、制度和流程，并接受企业集团对其实施过程和结果的检查和监督。在有效性和反应速度之间取得平衡。集权、分权管理型模式希望在人力资源管理的有效性和反应速度之间取得平衡，但是，这种模式是一种理想模式，现实中有太多的环境因素使它难以真正做到有效平衡。优点总部通过人力资源管理政策的指导更好的贯彻实施总部人才管理策略，便于人才流动，总部与分子公司在人力资源管理方面分工明确，效率提高，总部对分子公司的控制力度加强；采用政策执导型模式管理可以在一定程度上调动下层企业的积极性，对关键要素具有一定的可控性。缺点统一的人力资源管理政策可能忽略分子公司独特的业务和行业特点，实践结果可能会发现不适合，或不可控，在过程中会发生变‘形‘或’歧义‘；对总部人力资源管理的能力提出较高要求、需要较强的专业能力和较高的职业素养。表2.1政策条款型特点、优点、缺点事例：北京中软融鑫计算机工程有限公司，系中软集团国有企业，由人民银行或银监会下发新的制度或数据提交，特设此部门辅助监管工作。该公司生产与综合工人129人，行政文秘性职员220人，基层与中层管理560人，工作技术人员308人，销售员190人，其次据统计，近五年来职工平均离职率为6%，没理由预计会有什么改变。不过不同类别的职工离职率并不一样，工程技术人员离职率为11%，人事行政仅为3%。图2.1中软集团人力架构图（北京中软计算机系统工程有限公司）图2.2华中地区工程管理部（北京中软计算机系统工程有限公司）该公司属于政策执导型管理，管理模式非常标准化，各工作流非常健全而又冗杂，人力资源招聘成功率非常低下，一般一个月左右就有大量人才知难而退，而留下来顺利通过的试用期员工，不仅仅是专业能力上的达标，对人力资源模式和企业文化也相对认可的全文位人才。政策指导型的人力资源管理模式属于大的方向上根据公司业务战略和人力资源策略的需要做整体管控，但是又不是非常深入，大的方向上不出问题即可，但是对于人力资源经理人的要求极高。总得来说，该公司职工办公系统非常不错，但也有个别需要完善。比如流程简化、业绩评比，工作SHOW，一份好的工作说明书应该能系统的对员工引导、鼓励中发挥积极性、主动性，而不单是对工作的总结描述。所以在设计工作SVN时，研发出一份全方位的模板，深入分析该工作以后可能的变化，改善的途径，做出预见性、引导性的总结，最方便的是交接工作时有迹可寻，方便快捷。该管理方式是较为常见的管理模式之一，这种模式多用于业务有相关性、非投资型的大中型企业集团或战略管理型企业。（三）民主指导型总部不仅对分子公司进行人力资源管理政策的指导并在具体操作层面上给予指导，分子公司在人力资源管理政策和具体操作上均比较统一；管理过程中会花时间了解员工的想法和意见或集思广益。民主指导型特点企业集团只关注宏观管理和核心人才。除了总部本身的人员管理外，企业集团只负责下属企业核心经营层的管理，其他人员的管理则由各下属企业独立进行，包括确定用人计划和标准，给予什么待遇、如何考核与发展等，这些内容由下属企业自己决定，只需定期向企业集团备案即可。当需要企业集团支持的时候，下属企业可以向企业集团寻求帮助。

企业集团只制定宏观的、原则性的政策指导意见，出于对人力成本的考虑，有些企业集团会限制下属企业的薪酬总额。下属企业有充分的自主权。下属企业拥有绝对管理权限，下属企业是人力资源管理制度、政策的制定者和实施者，企业集团基本不予干涉，各下属企业自主完成选、育、用、留各项职能。企业集团组织完善，控制力小。由于管理关系较为松散，管理职能较少，企业集团相应的组织设置较为完善，有些企业集团往往将人力资源部与行政管理部门、企业文化管理部门整合成一个部门。没有进行深入管理，企业集团掌握的信息少，而权力下放控制力就小了，企业集团应用理念引导下属企业。优点各分子公司间能够保持人力资源管理政策的一致性，便于人才的流动，提高总部对分子公司的管控力度；部门工作的参与度比较高，助于提高其工作反应速度，使员工保持高昂的士气，可以增加灵活性和责任性以及适应性。财务管理型的企业适合采用这种模式，可应用于多元化或投资型大型企业集团。缺点统一的人力资源政策可能忽略分子公司独特的业务和行业特点，总部在人力资源操作方面的管控深度需明确界定。当需要获得大多数人的共识时，会影响决策及执行的进度，显得处理的没有那么果断。容易导致企业用人标准混乱、信息流通不畅、管理失控等问题。表3.1民主指导型特点、优点、缺点事例：武汉市武昌区财政管理局，政府部门。负责武汉市各区财政支出的划拨等相关政策工作，一般款项和项目款项由不同的人力部门分发审批，人力政策互通互晓，但又各负其责，流程严谨，政策统一。图3.1委员会专家组组织架构图图3.2财政部组织架构图民主指导型的人力资源管理模式实际上胡子眉毛一起抓，啥都不放过，总部基本上是：“我的地盘我做主，你的地盘我也做主”。管理的量非常大，管理界面如果不清洗的话，很容易出现母子公司扯皮的现象。三：总结分析不同的管理模式序号人力的三种管理模式综合总结1自由管理型经常应用于单一业态经营或有限多元化经营的跨地区性企业集团，下属企业多是分公司、分厂，或是全资子公司的企业集团。操作管理型的企业集团适合采用这种模式。2政策条款型这种模式多用于业务有相关性、非投资型的大中型企业集团或战略管理型企业3民主指导型财务管理型的企业适合采用这种模式，可应用于多元化或投资型大型企业集团表3人力资源的三种管理模式人力资源管理模式随着企业组织结构复杂而变得复杂，人力资源管理模式将受企业集团各级企业在人力资源管理上集权、分权关系的影响。人力资源管理模式是支持企业集团发展战略的保证，也是企业集团管理模式的组成部分，应服从企业集团管理模式，即根据企业集团对下属企业的集权、分权关系确定集团总部对下属企业的管理范围及深度。企业集团管理模式服务于企业发展战略，由一系列子管理模式组成，包括财务治理模式、人力资源管理模式、业务管理控制模式，并通过设计组织结构、明确岗位职责、制定治理及业务流程固化，从而形成企业集团管理模式。如何管理人力，如何选择管理方式，如何使用最优的体系用最少的人力办最大的事，人力管理是一个不断更新、不断优化的过程，保障人力支出最优化，是人力资源持续追求的目标。目前，许多企业集团由于快速发展，通过自建子公司或兼并收购，企业规模不断扩大，可能有失控的危险。这主要是资金及财务管理方面的危险，没有意识到建立集团化人力资源管理体系的重要性。四：关于人力资源战略的升级改造。（一）三种类型企事业单位升级建议1、自由管理型：北京亿创科技股份有限公司，为了达到人力资源管理目的所需掌握的各种概念和技术，如对工作分析确定每一位雇员所承担的工作的性质、制定人力需求计划并开展人员招聘工作、甄选，为组织确定和选聘有能力的员工；引导并培训新雇员，使招聘的新员工了解企业的宗旨与价值观，建立与加强他们对组织的认同与责任感，并对员工实施培训，以获得适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工；通过科学的绩效评估、公平的奖酬及各种激励措施激发员工的工作积极性，指导他们明确自己今后的发展方向和道路，以获得能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工等。2、政策发文型：北京中软融鑫计算机工程有限公司，总体来说该公司人力资源开发与管理有大量更新，但依然存在着管理方式片面，自身定位不稳、相关培训不完、人力人手不足、缺乏激励机制等问题。改造建议如下：（1）以推动者身份定义人力资源部门人力资源部门不仅是执行部门，价值的假造者需要人力资源这一环节去带动，增加部门员工培训、激励的思想意识，充分调动广大员工的积极性，充分发挥职工素质和潜能。对员工树立战略理念和大局意识，人力资源部门加强对企业战略转型发展做出形动上的支持，紧密联系企业经营发展的方向。（2）完善培训体系。重视长期发展，投入培训力量，增强工作效率和员工工作的内聚力。合理制定产品培训规划，因需施教、因人施教，有针对性的开展培训工作。（3）尊重知识，爱惜人才，因才适用。建立完善的人才考核及晋升制度，内部管理人员能多部门轮岗，能上能下，能进能出，培养对企业业务真正了解的人才。建立员工薪酬激励制度，动态用人制度，实现员工能进能出，使之能充分发挥自己的能力，找到更适合自己的岗位，与企业目标共同发展。（4）依据企业发展战略制订人力资源规划企业发展必须有强力的人力资源规划作为支撑。根据企业发展战略，分析企业人才需求，制定系统性、科学性，前瞻性的规划和合理的人力管理方式方法，对经营环境和人力现状进行具体分析，提供分类、分层次的预测。3、民主执导型：武汉市武昌区财政管理局改造建议，人与事配合，事得其人，人尽其才。（1）人力资源新定位。即以科学的方法使企业单位的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展，在生产力上，以确保其执行结果能满足客户服务的目标，并对企业财务指标具有附加价值。并有效建立员工沟通机制。（2）信息技术的全面渗透。新的世纪是一个以知识为基础的时代，基于互联网的、高度自动化的人力管理工作如工作流程、招聘、薪酬管理、培训等。正不断渗透到管理的每一个环节。从而大大提高人力管理活动中事务性工作的效率，使人力部门的工作聚焦到更重要的事务上去，并且大大减少人力和资源成本。（3）做好人力资源配置。将合适的人放在合适的岗位上，真正做到适才适所，一是人员数量的配置，人员过多势必人浮于事，效率低下。按岗配人，不能按人设岗，二是通过竞争上岗实现合理配置，注重其具体实施措施与方法的科学性。三是部门设置还需要合理，单位必须根据日常经营情况，对部门科学设置，做到精简高效。（二）综上所述，关于战略升级可以从以下方向入手：图4关于人力资源管理胜任能力模型1、建立人力管理理念随着时代的变化，应该适当进行战略性升级改造，根据企业的经营理念和使命，从中提炼出人力资源管理的使命、愿景和价值观，作为人力资源管理工作的指导原则，建立与企业相匹配，有利于企业长期发展，提升企业综合竞争力的人力资源管理理念。2、制定人力资源管理战略和规划根据企业的战略目标制定人力资源管理战略和人力资源规划，重点关注人力资源管理的机制（如激励与淘汰机制、约束与牵引机制等）、制度（各模块的规范要求和标准等）、流程（操作的有效和控制标准等）等方面的建设，同时链接到人力的各个具体模块的战略和规划实施，通过这些规范性的东西来逐步实现人力战略和规划。同时，人力资源管理规划，需要根据企业目前的人力资源管理需求和问题而制定，以解决企业现状人力资源管理问题为基本目标，以建立科学的人力资源管理方式为最终目标。3、做好人力资源的6大环节图4.3人力资源6大模块内容人力资源是一种战略性的资源，他决定了企业长期发展战略，做好人力资源规划，是合理使用人力的最佳途径，可以提高企业效益，充分利用人力资源，是内部得到充分优化。五．综上总结在所有社会资源中，人力资源是最具发展潜力、最活跃的因素。尤其是在知识经济时代，企业之间的竞争不断加剧，更需要发挥人力资源的重要作用。结合多年的人力资源管理经验，首先分析了人力资源管理在企业中的重要性。然后，提出了加强人力资源管理的办法和措施，希望可以提升企业人力资源管理的水平，促进企业的快速、稳定、可持续发展。根据上述真实是企业的范例粗略总结如下：中小型的民、私营企业适用于自由管理型，经常应用于单一业态经营或有限多元化经营的跨地区性企业集团，下属企业多是分公司、分厂，或是全资子公司的企业集团。操作管理型的企业集团适合采用这种模式。大中型国营、服从制企业适用于政策条款型，这种模式多用于业务有相关性、非投资型的大中型企业集团或战略管理型企业。国家或政府职能部门适用于民主指导型，财务管理型的企业适合采用这种模式，可应用于多元化或投资型大型企业集团。正确的人力资源管理，能充分调动企业员工积极性、实现企业的人力资本的扩张、更快的完成企业的经营目标、不断提高企业的竞争力。如何管理人力，如何选择管理方式，如何使用最优的体系用最少的人力办最大的事，人力管理是一个不断更新、不断优化的过程，保障人力支出最优化，是人力资源持续追求的目标。此致敬礼六，参考文献：《预期理论对员工激励的指导意义》金涛.企业改革与管理,2009(10):44-45《我国民营企业员工激励机制研究》袁童倩..经营管理者，2010(24):287-288《国内外关于人力资源管理模式的文献综述》《人力资源开发与管理》《民营企业员工流失及其防范策略》苗雨君，盛秋生.企业改革与管理，2012(1):60-61《论我国民营企业管理中的员工激励问题》李全胜，蔡玉洁.新疆社科论坛，2010《绩效考评对员工激励的影响》马丽蓉..学理论,2012(2):89-90《东方企业文化》李明.东方企业文化，2012(21):51《关于完善企业员工激励机制的探讨》姬祥云.商场现代化，2011(9):108-109《企业前进的动力-员工激励》马敬.经济研究导刊，2010(29):24-25《民营企业员工激励存在的问题及推测研究》刘艳莉.商业经济，2011(03):81-82《如何建立有效的员工激励体系》诸葛,徐益丰.(J).交通企业管理，2011附录附一：序号人力资源管理的三种模式综合总结1自由管理型经常应用于单一业态经营或有限多元化经营的跨地区性企业集团，下属企业多是分公司、分厂，或是全资子公司的企业集团。操作管理型的企业集团适合采用这种模式。2政策条款型这种模式多用于业务有相关性、非投资型的大中型企业集团或战略管理型企业3民主指导型财务管理型的企业适合采用这种模式，可应用于多元化或投资型大型企业集团附二：自由管理型特点企业集团既是人力资源管理制度、政策的制定者，又是关键行为的实施者。企业集团制定统一的人力资源管理政策、制度和规范，同时负责企业集团和下属企业所有管理人员甚至工人的招聘、使用、调配和培训等。下属企业只负责维护人员变化等信息数据、考勤、工资计算和发放等工作。企业集团拥有绝对管理权限，下属企业被动执行。企业集团对所有人拥有绝对管理权限，各下属企业处于被动地位，人力资源管理受企业集团严格控制，甚至可以称为代管。下属企业是集团化人力资源管理制度、政策的无条件执行者，在很多方面，下属企业只是申请者。比如，下属企业只拥有人员的使用权、不合适人员的否定权，但没有解聘权。下属企业需要补充新人只能向企业集团提出申请，由企业集团人力资源部统一安排，自己不可以自主招人。一级管理，人员派驻。除了在人力资源管理职责上实现集中管理，在组织机构上或架构上实行一级管理（派驻制），由企业集团人力资源部向下属二级单位派驻人力资源管理专员，从而在运作上形成统一的人力资源管理平台，保证企业集团的人力资源政策能够在二级单位得到贯彻。优点各分子公司完全按照自身特点针对性的决定其人力资源管理策略和模式；有助于强化政策、制度的执行力，形成统一的人力资源管理平台，增强规范性。通过制定统一的用人标准，有助于企业集团根据用人标准严格招聘人才，有助于企业集团加强对人才使用的监督和控制力度。缺点不同的人力资源模式阻碍了全公司间的人员流动，不利于合理的人员配置，造成类似业务单元间的不公平，总部对分子公司控制力度弱。另外可能会降低各部门工作的响应速度、工作效率，因企业集团的工作量太大，与下属企业实际情况脱节，容易出现“一刀切”等问题。政策条款型特点企业集团制定政策，督促下属企业制定实施细则，并进行监督。企业集团统一制定人力资源政策、制度和流程，下属企业在集团化人力资源政策、制度指导下，制定自己的实施细则，并经过企业集团的审批同意后实施。企业集团负责检查和监督下属企业实施过程和结果。下属企业拥有在制度范围内的实施权，是集权、分权的折中方式。下属企业拥有自己独立的人力资源部，负责组织执行企业集团制定的人力资源政策、制度和流程，并接受企业集团对其实施过程和结果的检查和