组织行为学试题库(附答案)

组织行为学试题库(附答案)一、单项选择题1.当员工认为自己的投入与产出比率与他人的投入与产出比率相等时，他感受到的是：A.分配公平B.程序公平C.互动公平D.外部公平2.根据赫茨伯格的双因素理论，下列哪一项属于激励因素？A.公司政策与行政管理B.监督与上下级关系C.工作条件与薪金D.工作本身与成就3.在团队发展的哪个阶段，成员开始解决冲突，发展出合作的工作方式，并建立团队规范？A.形成期B.震荡期C.规范期D.执行期4.路径-目标理论认为，当任务结构不清晰、员工经验不足时，领导者应采用哪种领导风格？A.指导型B.支持型C.参与型D.成就导向型5.组织文化最核心、最深层的部分是：A.人工饰物B.外显价值观C.基本假设D.组织仪式6.沟通中，信息发送者有意操纵信息，使信息显得对接收者更为有利，这被称为：A.过滤B.情绪C.语言D.信息超载7.根据大五人格模型，哪个人格特质最能有效预测工作绩效，尤其是需要自律、计划性和持久性的工作？A.外向性B.宜人性C.尽责性D.神经质8.在组织变革的勒温三阶段模型中，打破现有平衡状态，激发变革动力的阶段是：A.解冻B.变革C.再冻结D.评估9.当群体成员为了维持和谐与一致，而抑制不同的、少数派的或非主流的观点，从而导致决策质量下降的现象，称为：A.社会惰化B.群体偏移C.群体思维D.从众压力10.根据期望理论，激励力（Motivation）的大小取决于：A.效价（Valence）、工具性（Instrumentality）、期望（Expectancy）三者的乘积B.效价、工具性、期望三者的加和C.效价与期望的乘积D.工具性与期望的乘积二、多项选择题1.下列哪些属于正式组织的特点？A.有明确的组织结构图B.权力来源于职位C.以满足成员情感需求为主D.有明文规定的规章制度E.沟通渠道灵活、迅速2.关于马斯洛需求层次理论，以下说法正确的有：A.人的需求是逐级上升的，只有低层次需求完全满足后，高层次需求才会出现。B.同一时期，一个人可能有多种需求，但总有一种需求占支配地位。C.已被满足的需求不再具有激励作用。D.自我实现需求是最高层次的需求，其满足方式因人而异。E.尊重需求属于高层次需求，与外部认可和内在自尊有关。3.影响组织结构的权变因素包括：A.组织战略B.组织规模C.技术D.环境不确定性E.组织文化4.有效的冲突管理策略包括：A.竞争（强制）B.合作C.妥协D.回避E.迁就5.下列哪些是工作设计的主要方法？A.工作轮换B.工作扩大化C.工作丰富化D.弹性工作制E.工作特征模型的应用三、判断题1.非正式组织对正式组织只有消极影响，管理者应尽力消除。2.根据费德勒的权变模型，领导风格是固定不变的，因此提高领导有效性的途径是改变情境以适应领导风格。3.组织承诺是指员工对特定组织及其目标的认同，并希望维持组织成员身份的一种心理状态。情感承诺是其中最重要、最稳定的维度。4.在沟通中，非语言沟通（如肢体语言、语调）所传递的信息往往比语言本身更重要。5.组织发展（OD）是一种短期的、以解决特定问题为导向的管理活动。四、名词解释1.组织公民行为2.心理契约3.社会知觉4.领导-成员交换理论5.组织学习五、简答题1.简述亚当斯的公平理论及其对管理实践的启示。2.比较团队与群体的主要区别。3.简述组织文化的功能。4.描述托马斯的冲突过程模型。5.什么是工作压力？简述其潜在来源（压力源）。六、论述题1.请结合实例，论述如何运用激励理论（至少两种）来有效激励知识型员工。2.试论在全球化背景下，组织在进行跨文化管理时可能面临的主要挑战及应对策略。七、案例分析题案例：新星科技公司是一家快速成长的互联网企业。近年来，公司规模从50人扩张到300人。创始人兼CEO张总发现，公司早期的“家文化”（扁平结构、弹性工作、强调创新和协作）正在面临挑战。员工开始抱怨职责不清、决策缓慢、部门间沟通不畅、“老员工”与“新员工”形成小团体。近期，两个核心项目的进度因跨部门协调不力而严重滞后，几名关键技术人员提出了离职意向，理由是“感觉不到以前的激情和归属感”。问题：1.请运用组织行为学相关理论，分析新星科技公司目前面临的主要问题及其成因。2.如果你是张总聘请的管理顾问，你会提出哪些具体的组织发展与变革建议，以帮助公司渡过成长期瓶颈？答案与解析一、单项选择题1.A。解析：亚当斯的公平理论关注结果分配的公平性感知，即分配公平。程序公平关注分配决策过程的公平性；互动公平关注在执行程序或决定时人际对待的公平性；外部公平是薪酬管理概念，指与外部劳动力市场薪酬水平的比较。2.D。解析：赫茨伯格认为，激励因素（如成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长）能带来满意感；保健因素（如公司政策、监督、人际关系、工作条件、薪金、地位、安全）只能消除不满，但不能带来满意。3.C。解析：塔克曼的团队发展阶段模型包括：形成期（相互认识）、震荡期（冲突、挑战领导）、规范期（建立规范与凝聚力）、执行期（高效工作）、休整期（解散）。4.A。解析：路径-目标理论认为，领导者的行为应适应环境因素和下属特征。当任务不明确或下属缺乏经验时，指导型领导（明确任务、给予具体指导）能降低模糊性，提高下属的期望值。5.C。解析：沙因将组织文化分为三个层次：表层的人工饰物（可见的组织结构、流程等）、中层的外显价值观（战略、目标、哲学）、深层的基本假设（视为理所当然的、无意识的信念、知觉和感觉），深层基本假设是文化的核心。6.A。解析：过滤是指发送者有意操纵信息，以使信息对接收者更有利。它是沟通障碍的一种，常见于层级组织中的上行沟通。7.C。解析：大五人格中的尽责性（责任心）特征包括可靠、有组织、自律、尽职、追求成就。大量研究表明，尽责性是对工作绩效最稳定、最有效的预测因子之一。8.A。解析：勒温模型认为，成功的组织变革需要经历“解冻”（打破旧有模式、创造变革需求）、“变革”（实施新的行为、模式）、“再冻结”（巩固和强化新状态，使其稳定）三个阶段。9.C。解析：群体思维是贾尼斯提出的概念，指在高度凝聚的群体中，成员为追求一致而压抑批判性思维和异议，导致决策失误的现象。10.A。解析：弗鲁姆的期望理论公式为：激励力=效价×期望×工具性。效价指个体对结果的偏好程度；期望指个体对努力能带来绩效的信念；工具性指个体对绩效能导致特定结果的信念。二、多项选择题1.ABD。解析：正式组织是经刻意设计的、有明确目标、结构和规章的体系。C和E是非正式组织的特点，非正式组织基于情感、兴趣、友谊等自发形成。2.BDE。解析：A项错误，需求层次并非严格递进，有时会出现跳跃或重叠。C项错误，已被满足的需求其激励作用会下降，但并非完全消失，例如安全需求得到满足后，其维持作用依然存在。3.ABCD。解析：组织结构受多种权变因素影响，包括战略（钱德勒）、规模、技术（伍德沃德、佩罗）、环境（伯恩斯、斯托克）。组织文化虽影响组织行为，但通常不作为决定结构形式的直接权变因素，更多是匹配和塑造关系。4.ABCDE。解析：托马斯提出的冲突处理二维模型（合作性-坚持己见）包含了五种策略：竞争（高坚持、低合作）、合作（高坚持、高合作）、妥协（中等坚持、中等合作）、回避（低坚持、低合作）、迁就（低坚持、高合作）。每种策略在不同情境下都可能是有效的。5.ABCE。解析：工作设计方法主要包括：工作轮换（横向增加任务多样性）、工作扩大化（横向增加任务数量）、工作丰富化（纵向增加责任、自主性、反馈等）、基于工作特征模型的设计（核心工作维度：技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、反馈）。D项弹性工作制属于工作安排方式，而非工作内容本身的设计。三、判断题1.错误。解析：非正式组织既有消极影响（如传播谣言、抵制变革），也有积极影响（如满足成员社会需求、补充正式沟通渠道、增强凝聚力、促进合作）。管理者应识别并引导其积极作用。2.正确。解析：费德勒模型认为，领导风格（关系导向或任务导向）是稳定且难以改变的。领导有效性取决于领导风格与情境控制力（领导者-成员关系、任务结构、职位权力）的匹配。因此，提高有效性的途径是改变情境（如改善关系、明确任务、增加职权）或更换领导者。3.正确。解析：组织承诺通常包含情感承诺（情感依附）、持续承诺（基于离职成本的认知）、规范承诺（基于义务感）。研究表明，情感承诺与工作绩效、组织公民行为等积极结果的关联最强，也相对更稳定。4.正确。解析：研究表明，在面对面沟通中，信息的很大一部分（有时超过一半）是通过非语言线索传递的，如面部表情、眼神、手势、姿势、语调、语速等。这些线索对理解信息的真实含义至关重要。5.错误。解析：组织发展（OD）是一个有计划的、组织范围的、由高层管理者推动的、运用行为科学知识旨在提升组织效能和健康度的长期努力过程。它强调系统性、长期性和以人为中心。四、名词解释1.组织公民行为：指员工自觉自愿表现出来的、未被组织正式报酬体系直接或明确规定的、但整体上有利于组织效能的行为。例如：帮助同事、维护组织形象、提出建设性意见、承担额外责任等。2.心理契约：指员工与组织之间对彼此权利义务存在的一套未书面化的、内隐的期望。它超越了正式的雇佣合同，涵盖了相互的责任、承诺和感知，如员工期望公平待遇和发展机会，组织期望员工忠诚和努力。3.社会知觉：指个体对他人、对自己、对人际关系和社会事件的感知、理解和判断过程。它受到知觉者、被知觉者和情境特征的影响，常见偏差包括首因效应、近因效应、晕轮效应、刻板印象等。4.领导-成员交换理论：该理论认为，由于时间压力，领导者会与不同下属建立不同类型的关系。与少数下属建立高质量的“圈内”关系（基于信任、尊重、额外责任和关照），与多数下属保持正式的“圈外”关系（基于正式职权和契约）。这种差异化的交换关系会影响下属的绩效、满意度和离职率。5.组织学习：指组织作为一个整体，通过获取知识、传播知识、解释知识并记忆知识，从而改变其行为以适应环境变化、提升绩效的过程。它强调将个人学习转化为组织层面的系统知识、流程和惯例。五、简答题1.亚当斯的公平理论及启示：理论：员工不仅关心自己的绝对报酬，更关心与他人比较的相对报酬。他们将自己的“投入-产出比”与参照对象（他人、系统或自我）进行比较。当感到不公平时（报酬不足或过度），会产生紧张感，并采取行动（如改变投入/产出、改变认知、改变参照对象、离职等）来恢复公平感。管理启示：(1)建立公平、透明的薪酬与奖励制度。(2)确保分配程序公正（如过程公开、标准一致、参与决策）。(3)关注员工的公平感知，加强沟通。(4)采用多元化的奖励方式，满足不同员工的偏好。2.团队与群体的区别：目标：群体强调信息共享和中性协同；团队强调集体绩效和积极协同。责任：群体责任个体化；团队责任既有个体责任也有共同责任。技能：群体成员技能随机或不同；团队成员技能相互补充。结果：群体的绩效是个人贡献之和；团队的绩效大于个人贡献之和（协同效应）。领导与工作方式：群体有明确的领导，工作方式相对独立；团队实行共享领导，工作方式高度互动、相互依赖。3.组织文化的功能：整合功能：使组织成员产生认同感，增强凝聚力。导向功能：引导和塑造员工的态度与行为，使之符合组织期望。约束功能：通过非正式的规范、惯例，约束员工行为。激励功能：优秀的文化能创造尊重人、发展人的氛围，激发员工内在动力。适应功能：帮助组织适应外部环境变化。区分功能：使组织具有独特的身份标识，区别于其他组织。4.托马斯的冲突过程模型：该模型将冲突视为一个动态过程，包含五个阶段：潜在的对立或不一致：存在产生冲突的条件（沟通、结构、个人因素）。认知与人格化：一方或多方意识到冲突，并产生情感卷入（感到焦虑、紧张、敌意）。行为意向：冲突双方决定采取何种处理策略（竞争、合作等）。行为：冲突外显，表现为公开的争执、对抗等行动。结果：冲突可能产生功能正常的结果（提高决策质量、激发创新）或功能失调的结果（降低群体效能、破坏合作）。5.工作压力及其来源：定义：工作压力是指个体在面对与工作相关的因素时，其心理和生理反应模式，当工作要求与个体的能力、资源或需求不匹配时产生。潜在来源（压力源）：环境因素：经济、政治、技术不确定性。组织因素：任务要求（工作负荷、时间压力）、角色要求（角色模糊、角色冲突）、人际关系要求、组织结构（控制幅度、集权度）、组织领导作风、组织生命周期阶段。个人因素：家庭问题、经济问题、人格特质（如A型行为）。六、论述题1.激励知识型员工：结合理论：可选用双因素理论和自我决定理论（或期望理论）。双因素理论应用：知识型员工对保健因素（如基本薪酬、工作条件）有较高要求，但真正激励他们的是激励因素。管理上：(1)提供富有挑战性和意义的工作（工作本身），给予自主权（责任）。(2)及时给予专业认可和成就反馈（认可、成就）。(3)设计清晰的职业发展通道和培训机会（成长与发展）。例如，谷歌的“20%自由时间”制度，允许工程师从事自选项目，激发了创新（如Gmail）。自我决定理论应用：该理论强调人的三种内在心理需求：自主、胜任、关系。管理上：(1)支持自主：实行目标管理，给予工作方法和进度上的自主权，避免micromanagement。(2)提升胜任感：提供资源、培训和支持，设定“跳一跳够得着”的目标，让员工体验掌控和精通。(3)满足关系需求：建立协作、尊重的团队氛围，鼓励知识分享。例如，许多科技公司采用扁平化、项目制组织，并配以导师制，同时满足这三种需求。总结：激励知识型员工需超越物质奖励，聚焦于创造能激发其内在动机的工作环境，赋予工作意义、自主权和成长空间。2.跨文化管理挑战与策略：主要挑战：文化价值观差异：如霍夫斯泰德的文化维度理论揭示的权力距离、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性化/女性化、长期导向等方面的差异，直接影响管理实践（如决策风格、沟通方式、激励手段、冲突处理）。沟通障碍：语言差异、非语言沟通误解、沟通风格差异（高语境vs低语境）。管理实践移植困难：在母国成功的管理模式（如绩效评估、团队建设、领导风格）可能因文化不适而失效。外派人员管理：外派人员的选拔、培训、适应、绩效评估及归国安置问题。伦理困境：不同文化对商业伦理、贿赂、用工标准等有不同看法。应对策略：培养跨文化敏感性：通过培训（如文化意识培训、语言培训）提高管理者和员工的文化认知与理解。采取文化适应策略：根据业务需要，选择文化整合（融合双方优点）、本土化（适应东道国文化）或全球化（建立超越国界的统一文化）策略。实施情境化管理：避免“一刀切”，根据具体文化情境调整领导风格、沟通方式和激励制度。例如，在高权力距离文化中，领导可能需要更明确的指令；在集体主义文化中，强调团队奖励。优化外派管理：完善外派人员的甄选（注重适应性和家庭支持）、跨文化培训、在任支持及归国职业规划。建立多元包容的组织文化：倡导尊重差异、平等包容，将文化多样性视为创新和竞争优势的来源。七、案例分析题1.问题分析：主要问题：组织规模扩张后，原有的非正式、灵活的管理模式与日益复杂的管理需求不匹配，导致组织结构与战略、规模脱节。具体表现为：职责不清（角色模糊）、决策缓慢（沟通链延长、缺乏正式流程）、部门墙（协作困难）、亚文化/小团体冲突（“老”vs“新”）、员工归属感下降（组织文化稀释）、核心员工离职（激励与承诺问题）。成因：结构权变理论：公司规模扩大，但结构未及时从简单的有机式（扁平）向更规范化的机械式或矩阵式调整，导致协调失灵。组织生命周期理论：公司处于从“创业阶段”向“集体化阶段”或“规范化阶段”过渡的危机期，需要引入规则和专业化管理，但变革滞