【流程管理】警惕绩效管理的误区

警惕绩效管理的误区

绩效管理的现状简直一团糟。不只你知道，人人都

知道。就是因为这个原因，你现在又看到了一篇痛斥绩

效管理的文章。

每年都会有一份绩效评估表格摆在你眼前，奚落

你，要求你弄点目标出来。由于公司里的目标通常是从

上面层层加码压下来的(有时候方向也会反过来)，设

计你自己的目标一并且指导你的员工制定他们的目标一

感觉就像是强行把不合适的拼图块压进空隙一样，哪怕

你敲打得十分卖力也无济于事。尽管如此，赶在公司公

布的截止期限前，或者因为错过截止期限而被HR部门

如雪崩般越来越急迫的备忘录三催四请之后，你还是万

分小心地打造出了希望达成(并且十分肯定自己能够达

成)的目标。

“绩效管理太折磨人了，"韬睿惠悦

(TowersWatson)的高级顾问朱莉•杰西卡(Julie

Jasica)发出了这样的感叹。

这倒是句实话。强加下来的指标威胁着绩效管理，

在员工中滋生「敌意、怨恨、冷嘲热讽和不信任的情

绪。尽管根据人力资源管理协会的调研，大多数经理人

都表示，绩效管理应当意在培养员工和优化工作方式，

但他们也承认，绩效管理实际上主要服务于与薪酬、招

聘和辞退相关的行政管理目的。超过70%的受访者表

示，他们公司的系统未能有效地建立绩效目标或对绩效

提供支持。

这还算是好消息。坏消息是组织正打算小修小补，

但他们却没有意识到，既然这块拼图没有坏，也就没办

法“修，，好——因为它的形状根本就不对。“绩效评估应

当能为人们的成功助一臂之力，”管理顾问奥布里•丹尼

尔斯（AubreyDaniels）说，“但大多数绩效管理系统

没有发挥这个作用。”而即使是详细的流程图或PPT的

解释也不能弥补乱七八糟的绩效目标流程0

目标管理错在哪？

确实，从本质上来说，“目标管理”并没有什么错，

这只不过是以目标为中心、强化员工工作绩效的一种手

段而已。但大多数企业并不是真的通过目标来进行管

理，他们用的是结果。他们用目标来评估管理者和员

工，而这些目标经过了有意的设计，能以各种方便计数

的金额和百分比的形式出现。

那又如何？每个人都知道他们需要奉行结果至上的

文化才能成功。可要是所有人都错了呢，或者至少并非

百分之百正确？如果一心盯着结果并不是取得结果的最

佳方式呢？

我们已经过于习惯并且屈从于一个不公平、不合逻

辑且不利于生产力的想法，那就是要想真正取得成果，

组织就必须基于取得的成果来评估其员工。此时正好应

该考虑对绩效管理进行重新配置，从而将其核心从输出

（员工的产出）转到输入（员工的工作方式）一这也就

是说，评判员工的标准会降低结果的比重，而更多地依

据员工在解决问题、创新、创造力、道德和其他参数上

的相关行为。这意味着评价销售人员的标准不是他们售

出了什么，而是他们是否展现出了相应的技能和能力，

以及是否遵循了完成交易的一般流程。这意味着评价广

告团队的标准不是客户是否购买了营销服务，而是你的

员工是否着手提供了这样一个方案。这意味着公司要查

看的是你的营销经理是否启动了一项社交媒体提案，而

不是得到了多少页面访问量。

“如果你真的希望培养员工，那么就该下大力气引

导他们的行为，输入是最容易着手的地方，”杰西卡

说。

如今，你的组织可能已经这么做了，或者至少打算

这么做。但最有可能出现的情况是，大家对某一点达成

了心照不宣的共识，即手段是否正确取决于结果，或者

至少认为只要结果正确就不必理会手段如何。“公司对

员工行为缺乏关注，即使什么时候关注了一下，也认为

行为是无关紧要的。”丹尼尔斯说。

然后我们注意到的是，工作方式要比工作内容更难

以测量，尤其我们中许多人现在都实现了远程办公。不

过，由于行为事实上推动着结果，而且我们能坐在星巴

克里用笔记本电脑远程办公，所以公司必须付出更多的

努力，才能根据我们的特性重新调整绩效管理系统。

为做到这一点，企业需要考虑制定所有这些目标的

目的何在。

发现达成SMART目标的陷阱

通常，目标的设定要符合SMART原则：

具体(specific)、可衡量(measurable)、可实

现(attainable)、相关性(relevant)和时限性

(time-bound)。或者更进一步说，符合SMARTER

原则：评估(evaluate)和再评估(re-evaluate)。

下文中提到的陷阱并非是最符合SMART目标或专注

于结果的绩效管理方式特有的一只不过在这些地方遇到

的几率更高。

具体。研究员埃德温•洛克(EdwinLocke)和加里

•莱瑟姆(GaryLatham)指出，从本质上说，目标会

“将人的注意力和努力引导到与目标相关的活动上，并

且远离与目标无关的活动”。所以，当你要求某人制定

一个目标时，就一定会发生两件事：(1)那个人会集

中注意力以达到这个目标。(2)当这个人把全部注意

力集中到某个事物上时、就会忽略他不需要看到的东西

(theinvisiblegorilla)。这是克里斯托弗•查布里斯

(ChristopherChabris)和丹尼尔•西蒙斯(Daniel

Simons)两位哈佛学者在1999年的发现。两人当时

要求参加实验的人员观看两组篮球运动员的经典视频，

一方穿白色衬衣，另一方着黑色。查布里斯和西蒙斯要

求观看视频的人只计算身穿白衣的运动员之间互传篮球

的次数。结果，实验人员极其专心地从事这一项任务，

完全无视了身着大猩猩化妆服，中途跳出来捶打胸膛的

一名男子。同样的，为了达到具体的目标，工作人员也

能无视办公室里那只400磅重的“大猩猩”，不管那是风

险还是机遇。

与此同时，巴里•斯托(BarryStaw)和理查德•伯

特格(RichardBoettger)教授强调不设定明确目标的

好处。在他们要求学生校对一段文字时，他们发现被告

知“要尽力校对”的学生找出语法和内容两方面错误的几

率要高于被告知仅纠正语法或内容错误的学生。在工作

场所，你可以想象员工会解释“我的目标不包含这部

分”，而更糟糕的情况是他们会说“这不属于我的工作内

容”。

可衡量。我们继续强调员工输出的主要原因，是这

是我们一直以来的惯例。计算各种数量，例如已发货的

小工具、售出的产品、写好的报告、赢得的客户、节省

的资金、获得的资金、失去的资金一一这不算复杂。但

是要弄清楚这些事发生的过程，并最后给出一个评估，

你就只有叹气的份了。“公司很自然地想要默认选择最

容易的系统，这样他们就不用设计新的追踪方法，”人

才管理咨询公司Symbolist的解决方案设计副总裁保

罗•赫伯特(PaulHebert)说。所以，他们坚持以结果

作为评价标准的原因是：组织衡量什么，员工就做什

么。实际上，员工最先完成的是最容易被组织衡量的工

作。当研究人员斯蒂芬•吉利兰(StephenGilliland)

和罗纳德•兰迪斯(RonaldLandis)给研究对象分配

了多种与质量和数量相关的目标时，人们往往会把前一

类目标抛在一边，努力达成后一类目标，显示出人们更

倾向于处理容易衡量的目标。

遗憾的是，亚利桑那大学埃勒管理学院的丽莎•奥

多涅斯(LisaOrd6?ez)表示：“最容易衡量的项目并

不是最重要的。”

可实现。洛克和莱瑟姆出，“只要有人致力于实现

某个目标，并且具备必要的能力去实现它，而且没有与

这个目标相冲突的其他目标，目标的难度与任务的绩效

之间就存在线性的正相关关系。”这一主张给人的直观

感受就是它其实并不实际，因为该观点要受其自身的多

种条件束缚，其中最显眼的就是在你口袋里揣着的“相

冲突的其他目标”。

你获得的评价越高，就意味着你能得到的收入更

多，所以与其制定真正有挑战性的目标，不如故意把标

准定低一点，因为你心里很清楚，此时目标中包含的数

字会决定你的个人收入，“你手底下绩效最差的员工会

揪着SMART原则中的，可实现，原则不放，拟定出他不

必太费力就能完成的绩效目标，”绩效管理顾问迪克•格

罗特(DickGrote)说。

此外，追求高难度目标的员工实现目标的可能性要

低于完成低难度目标的员工，但无疑前者的绩效水平较

高。讽刺的是，由于你奖励的是达成目标的人，所以你

是在鼓励他们选择难度较低的目标，从而拒绝了选择较

难的目标后可能带来的绩效增长。

相关性。对谁来说？多年来，各企业都是硬塞给员

工一套横向的、层层叠加式的体系，上级目标套中级目

标再套下级目标，逼得许多员工不得不对原本不相关的

目标进行伪装和歪曲，从而让他们自己的角色显得与绩

效有着更紧密的关系。

“知道老板的目标是好事，但这些目标并非都能转

化为下级员工的目标，”格罗特解释道，"设定目标应当

独立于这层关系之外。如果公司一定要推行层层叠加的

死板方式，有些领域就有可能会被忽视。”

时限性。考虑到实际情况变化的速度，你的目标的

有效期可能在一年以上，又或者不到一个星期一因此优

秀的绩效管理必须鼓励管理者和下属持续地评估、调整

和追踪目标完成的进展。不过，你也应该为此而思考一

个问题：如果你愿意随时改变目标的高度一一当然你应

该这么做一一那么也许你应该考虑改变制定目标的规

则。

应对意外后果

想象一下，在一家客户中心，工作人员每小时必须

处理一定数量的来电。“要达到这一目标，在真正解决

问题前将客户的电话挂断才是合乎逻辑的做

法，"Symbolist公司的赫伯特说。

如果公司强调一种结果的重要性，却实际选择了完

全不同的结果，这时的情况甚至更糟糕举例来说，

Sears的汽车修理工向客户收取过高的修理费，有时候

这些修理根本就是毫无必要的。时任Sears董事会主

席的爱德华•布伦南(EdwardBrennan)道歉的时候

说：“服务顾问的目标设定流程成了错误滋生的温床。”

不，这话不对。这些并不是错误，而是公司大力强调结

果而导致的可以预见(但并非合理)的后果。一味强调

结果才是公司犯下的真正的错误。

除了有违道德之外，专攻容易衡量的绩效指标还可

能会损害人际关系、企业文化、创造力、创新意识和敢

于承担风险的积极态度。

此外，基于结果的目标可能会毁掉团队精神与协作

意识。韬睿惠悦的杰西卡指出：“如果你在追求结果方

面向员工施加过大的压力，那么你就有可能是在创造让

所有人自求多福的环境，也就不会出现你想要的头脑风

暴和创意分享活动。”

归根结底，如果你基于结果对人们做出最终的评

价，光期待员工按照特定的方式去行动是不够的。如果

组织衡量的工作才有人做，那么组织不衡量的工作就没

人做。“人们默认一点，如果组织拥有正确的战略和技

术，并且进行正确的组织设计决策，员工的行为就会自

然而然地符合要求。但事实上，他们不会。”绩效管理

顾问公司CLG的高级合伙人史蒂夫•雅各布斯(Steve

Jacobs)说。如果你希望员工展现出某种特质，那就

需要在绩效评估中对这种特质进行追踪，你不能仅就这

方面的特质在评估表上摆出几个选项就了事了，那会让

大家觉得这东西无足轻重，远远比不上结果导向型目

标。

向行为管理转变

人们有时候会误认为对行为的管理应该以时间和努

力为中心。南加州大学高效组织中心的负责人埃德•劳

勒(EdLawler)说，其实不是这样。他表示，“这么

做的结果就是，你奖励的有可能是那些训练不足或工作

方式不对的员工。”

话虽如此，组织往往不清楚该在哪些岗位中衡量哪

些行为。以销售为例，恐怕没有那个领域会比销售更注

重以结果来定义成功了。能创下销售业绩的才是优秀的

销售人员。

但是也不尽然。没有企业会希望其销售人员威胁客

户、给客户开空头支票或者背离公司价值观，所以衡量

工作很大程度上取决于销售人员是如何达成交易的。但

要承认这个显而易见的道理，我们就不得不考虑一个问

题一如果行为影响员工的绩效，难道不该用行为来判定

员工的绩效评估结果吗？

杰西卡解释说：“问题在于某些以销售角色为中心

的绩效管理系统过度重视最终成果，但这种做法不能让

人明白到底是什么影响了最终成果。”如果你主要只看

结果，那就永远不会知道为什么某些事情会做错，以及

如何一次又一次地做对。

与其用销售目标来追踪绩效，你不如去查看达成交

易通常所需的行动：拨打销售电话、跟踪销售线索、打

磨销售说词、开展调研、发展人脉等。关键不在于把目

标细分来解释为什么没能达到最终目标，而是要找出与

员工角色相关的活动，同时不强求承诺拨打多少次电

话、进行多少次销售宣传或者出席多少场会谈一这些当

然都是可以衡量的指标。只不过，你不再为每一天提前

订好与数字相关的目标，也不会基于成果来衡量员工工

作的成功执行。

格罗特说，当然，这种看法有些主观，但每一种绩

效评估归根结底都是主观的。“评估就是把监督人对于

员工工作质量的看法正式地记录下来。”他指出，“其中

的关键字就是'看法虽说这份记录需要以事实为基

础，但它不是一份可以验证、可以证明的文件。”

重新构思绩效评估

我们可以换个角度看问题。设定目标从来就不是问

题。其目的是为了以是否达成目标为基础来评估员工的

绩效，那么为什么不换种做法，即不再根据员工的目标

来给予他们评价？

让管理者和下属以组织的成功为方向制定各种目

标。组织有充足的理由对这些目标进行全年持续的评

估，但评估目标本身不等于根据员工达成目标的情况对

其进行评估。在评定绩效时，主要要看行为，还要看人

们努力实现目标的过程。