【S电子公司员工绩效管理现状、问题及对策】

S电子公司员工绩效管理现状、问题及对策

摘要....................................................

一、结论...................................................................1

（-）研究背景.........................................................1

（二）研究意义.........................................................1

二、文献综述...............................................................1

（-）绩效管理的内涵...................................................1

（二）绩效管理的特征..................................................2

（三）绩效管理的效能分析..............................................2

三、中达公司人员绩效管理现状..............................................4

（-）企业简介.........................................................4

（二）中达公司绩效管理现状............................................4

（三）中达公司员工绩效管理现状员工调查................................5

四、企业人员绩效管理存在的问题...........................................10

（-）绩效管理体系的目标定位不清晰...................................10

（二）绩效考核过程沟通反馈不及时.....................................10

（三）绩效管理责任落实不当............................................11

（四）绩效激励受到考核结果局限.......................................11

五、中达公司人员绩效管理优化对策建议.....................................12

（-）建立明确的绩效考核制度管理体系.................................12

（二）积极做好绩效沟通工作............................................12

（三）合理安排绩效考核周期............................................13

（四）合理应用绩效考核结果............................................13

六、结论..................................................................14

参考文献..................................................................15

一、结论

(-)研究背景

当今企业要实现持续快速的发展壮大，必须把人才的价值作为企业可持续发展的

后备力量,如果一个企业不能很好地利用自己的人才,有利地位也被整个市场所淘汰，

这在竞争激烈的市场经济中是显而易见的。随着科技时代与知识经济的全面发展，影

响企业市场竞争实力的各个因素中，人力资源将发挥更重要的作用。在公司人力资源

管理中，人力资源规划有着先导性和战略性的作用，所以总的来说，人力资源管理对

企业发展战略目标的实现具有举足轻重的作用。其中生产力中诸要素中最活跃的因素

就是人才管理，它也是以人为本的。人才的竞争就是公司之间的竞争，然而如果没有

给足人才充分的福利，待遇就容易使人才流失，因此，绩效管理也是十分重要的。我

们可以发现，实际上公司之间的竞争也是一种人力资源的争夺，它的地位不应该忽视

它。并且绩效管理是人事管理的重要组成内容，其管理的水平如何将更加直接的决定

企业人力资源管理的痍量。通过绩效管理，组织可以了解员工如何完成自己的工作目

标，包括绩效差距和问题，并与员工建立沟通渠道，获得员工对组织的意见，探讨公

司进步的途径。

(二)研究意义

绩效管理的发展可以追溯到18世纪中后期史密斯提出的劳动分配理论，并将这一

课题的研究引入公司，为现,弋人力资源管理研究和公司管理实践的发展提供了重要的

理论依据。在随后的理论研究和实践探索中，提出了绩效管理理论逐渐地进一步完善

和推广发展，不论是对于理论界还是具体的企业来说，都积累了一定的研究经验以及

建立了相应的绩效管理体系。发现到现在，人们已经充分认识到了绩效管理所具有的

重要价值，它已成为人力资源管理系统的重要组成部分。公司人力资源管理的核心内

容之一就是提高公司人力资源管理的效率。在现代管理的长期发展中，绩效发挥着非

常特殊的作用，也是企业经营发展的永恒目标。

二、文献综述

(-)绩效管理的内涵

绩效是指相应职能的工乍职责所实现的阶段性结果，以及在此过程中对行为绩效

浙江理工大学成人高等教育本科毕业论文

的评价。所谓绩效管理是指管理者和员工之间就目标以及如何实现目标达成的共

识。绩效管理的目的是激发员工对工作的热情，提高员工的能力和素质，以达到对公

司绩效提高的效果。通过对性能的定义，我们发现性能是动态的、多因素的、多维的。

而影响员工绩效的因素是多个方面的，其中既包含了客观的因素，同时也掺杂着不同

程度的主管因素，这反映了绩效的多因性。在不同的企业运行中，各种因素对性能的

影响是不同的。从多个角度对绩效进行分析和评估。另外，因为评价目的的差异，所

以需要选择不同维度以及不同的评价指标，每个维度的权重可能都是不一样的。而绩

效所具有的动态性实际上就是指员工的实际工作绩效是会随着时间等其他因素的变化

而变化的，并不是永远保持一个稳定的值，具体表现为原来绩效差的情况可能会有所

改善，而绩效好的可能也会变得更糟。具体案例具体分析，确定相应的绩效周期，使

得组织能够充分掌握员工的实际绩效情况，然后依据考核目的，尽可能减少不必要的

管理成本支出。

（二）绩效管理的特征

具有系统性。所渭的系统性就是指绩效管理是一个相对完整的系统，具有组织、

管理者、协调等各项职能。

目标性强。是指绩效管理是带有明确的目的的，而绩效管理中的目标管理能够有

效地帮助员工进行奋斗目标的确定，进而有利于企业管理者对下属员工进行管理，而

企业绩效管理的过程也正是这样。

绩效管理强调沟通的重要性。沟通是人与人、人与周围群体，通过肢体、文字、

表情等途径进行思想、情感等具有信息属性的交流的过程。在企业的绩效管理中，沟

通往往占据着重要的角色，担任着目标制定者与执行者之间重要的连接桥梁，对于矛

盾的化解以及促进任务目标的高效完成等都是具有现实意义的。

绩效管理比较重视过程。这一特征也正是绩效管理与任务管理所存在的显著区别,

对于绩效管理来说，最终的结果并不是主要的侧重点，相反绩效管理过程中的目标制

定、具体实施以及结果的反啧等才是主要的内容。

（三）绩效管理的效能分析

首先，有效提升个人以及企业的实际绩效。绩效管理的初始阶段是为组织和个人

制定一致的绩效目标，以为其发展提供正确，合理的方向。在绩效实施阶段，管理人

中达公司公司绩效管理存在的问题及对策

员可以针对被管理人员的工作中遇到的问题和困难提出建议和帮助，被管理人员

可以通过纠正缺陷来提高整沐质量并加快绩效目标的实现。绩效评估阶段可以客观，

公正地反映部门或员工的实际工作，量化部门或个人对公司的贡献，并激励高绩效部

门或个人，以鼓励他们继续改善部门绩效。监督表现不佳的部门或个人，敦促他们发

现自己的缺点，进一步完善m己，缩小差距。绩效反馈访谈是建立经理与被管理者之

间的沟通平台，以帮助被管理者提高综合素质，改善工作中的缺陷，并为他们提供合

理的建议，并制定详细的改迸措施以实现改进。

其次，实现各个项目流程的优化。流程指完成目标，如何执行项目，为何参与，

谁在执行，在哪里执行以及谁来接管完成，以上方面是否做得好会对最终结果产生很

大影响，并决定组织的效率。在整个绩效管理过程中，各级经理将根据自身情况优化

流程，加快业务运营效率，并达到提高组织业务效率的目的。

再次，绩效反馈和沟通是公司员工了解自己和提高自己的一种方式。通过管理层

发现问题，提出问题，帮助他们解决问题并制定相应的改进措施，员工主动接受，积

极纠正并走上了自我完善的道路。对于绩效较高的员工，可以肯定和激励反馈和沟通，

这是对员工价值认识的体现，有利于激发员工的内部工作热情。

最后，帮助企业不断加以完善，通过绩效管理，帮助企业内有工作能力和工作热

情的人不断完善自我，而对于绩效不佳的员工，借助于沟通来提升其业绩，保障企业

呈现出积极向上，良性循环的发展现象。

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三、中达公司人员绩效管理现状

（-）企业简介

中达电子（江苏）有限公司成立于1999年12月29B,注册地位于吴江经济技术开

发区江兴东路。经营范围包括生产电子专用设备、测试仪器、工模具；计算机数字信

号处理系统及板卡；无线局域网（广域网）设备；交流调频调压牵引装置；无线通信

模块；新型电子元器件；第三代及后续移动通信基站设备；通讯电源、不间断电源、

室内外机柜；研发、制造制冷空调设备及关键零部件：冷水机组、机房空调、空气处

理装置、空调用电子控制系统、恒温恒湿机及其零部件；本公司自产产品的销售；从

事电子产品、设备的批发及进出口业务（不涉及国营贸易管理商品，涉及配额、许可

证管理商品的，按国家有关规定办理申请）；并提供机电产品、电子产品及其他工业

产品的质量分析、监测，有害物质分析，质量改善指导及相关技术服务；提供技术咨

询和维修服务。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）一般

项目：电子元器件制造；计算机软硬件及外围设备制造；计算机软硬件及辅助设备批

发；配电开关控制设备制造；工业机器人制造；光伏设备及元器件制造；变压器、整

流器和电感器制造；电机制造；信息系统集成服务；影视录放设备制造；幻灯及投影

设备制造；显示器件制造；数字视频监控系统制造；软件开发；电池制造；新能源原

动设备制造；发电机及发电机组制造；输配电及控制设备制造（除依法须经批准的项

目外，凭营业执照依法自主开展经营活动）中达电子（江苏）有限公司具有2处分支机

构。

（二）中达公司绩效管理现状

在中达公司的人员绩效管理中采用的主要是关键绩效指标法。在绩效计划阶段，

绩效考核表的一级考核指标及考核权重由人力资源部提供，分别按照工作业绩、工作

能力以及工作态度来对员工的工作进行考核。

作为部门负责人，每月月底根据月初制定的相应绩效面试表对员工的绩效进行评

估。除了这三个方面的工作?责效外，工作能力和工作姿态的考核内容属于定性考核内

容，无法量化，考核标准不明确。这两个项目的评价完全是主观的。评价者在实施绩

效考核时，尤其是在面对工作能力、工作态度等定性指标时，考核结果往往呈现出过

度容忍和过度产格的两个极端，这与领导者的管理风格本质上是一致的。严格的领导

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者往往会设定高标准和要求。在员工犯错的地方，他们的错误通常会被放大，并

在绩效中反映出来。因此，产格管理下的下属绩效往往不尽如人意，而“和谐”等领

导往往是为了团队的内部和谐，考核结果往往是好的。无论什么样的部门领导，都无

法使考核结果公平、公正，因此无法起到激励作用。

在获得相应的评价结果后，公司没有将其公开，相关的评价结果反馈，甚至面谈

也没有得到有效的进行。员工只能通过当月的工资表检查当月的绩效评估。

在绩效评估的结果出来后，这些只会将在当月的绩效量表上发挥作用。目前，中

达公司有四个绩效考核等级:A级、B级、C级和D级。考核得分在90-100分之间就是

A级绩效，考核得分在80-89分之间就是B级绩效，考核得分在70-79C级绩效、69

及D以下，即不合格无绩效薪酬。在绩效制定之初，人力资源部门就确定了每个绩效

层次的人员分布。由于工作能力和工作姿态是定性指标，几乎每个人的绩效评价都处

于或高于该水平。

（三）中达公司员工绩效管理现状员工调查

为了调查该公司绩效考核过程中存在的问题，随机的对中达公司上海总部的员工

进行了简单的问卷调查（本次调查问卷共发放100份，回收100份，有效问卷92份，

有效问卷率92%）,通过调查统计分析，具体结果如下：

1.考核目的

调查结果如表3-1、图3-1所示：只有3.3%的公司员工认为考核目的十分清楚，

而55.2%的员工认为绩效考核的目的很不清楚，说明公司对于绩效考核的内容不够明

确，绝大部分员工不清楚公司的绩效考核目的，对于绩效考核的开展肯定会遇到很多

问题。

表3.1公司绩效考核目的了解程度表

考核目的十分清楚一般清楚清楚不太清楚很不清楚

人数310154816

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熟悉程度

■十分清楚,一般清楚•清楚•不太清楚■很不清楚

图3」公司绩效考核目的了解程度占比图

2.考核周期

根据数据统计，见表3-2和图3-2所示,认为公司绩效考核周期合理的占比为27.1%.

占四分之一左右，超过一半的人数认为公司的绩效考核周期不合理，公司绩效考核制

定的考核周期过长，不能短时间的评价一个人的绩效情况，缺乏时效性，这样就会导

致员工工作不积极，没有热氤

表3.2公司绩效考核周期合理性表

考核周期十分合理一般合理合理不太合理很不合理

人数613253810

合理程度

0.1080065

0.413

・十分合理■一般合理■合理■不太合理■很不合理

图3.2公同绩效考核周期合理性占比图

3.考核内容

统计调查结果如表3-3、图3-3中显示：有45.6%员工认为考核内容针对性不太全

面，9.8%的员工认为考核内容很没有针对性。说明公司制定的绩效考核内容没有针对

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性，大部分员工认为公司考核的内容没有实际意义，因此，在开展绩效考核就会很困

难。

表3.3公司绩效考核内容针对性表

考核内容十分针对一般针对针对不太针对很不针对

人数81518429

针对程度

■十分全面・一般全面・全面・不太全面■很不全面

图3.3公司绩效考核内容针对性占比图

4.考核指标

统计调查结果如表3-4、图3-4显示：有49.9%员工认为考核指标有不太全面，25%

的员工认为全面性，5.4%的员工认为考核指标很没有全面性。说明公司制定的绩效考

核指标缺乏全面性，不能够完全的考核员工的绩效，绩效考核过程中就会造成员工的

不满。

表3.4公司绩效考核指标全面性统计表

考核指标十分全面一般全面全面不太全面很不全面

人数51323465

全面程度

0.0560054

・十分全面•一•般全面・全面■不太全面•很不全面

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浙江理工大学成人高等教育本科毕业论文

图3.4公司绩效考核指标全面性占比图

5.考核结果

统计调查结果如表3-5、图3-5显示，只有6.5%的员工认为考核结果反馈十分及

时，一般及时的占比20.8%,认为不及时和很不及时占比分别为41.3%,8.6%,两者

加起来接近一半的比率,说明公司在实行绩效考核过程中，对绩效考核的结果通知不

够及时，很多员工没有及时的收到考核结果，这样很不利于下一次绩效考核的推进。

表3.5公司绩效考核结果回馈情况表

考核结果十分及时一般及时及时不太及时很不及时

人数61921388

及时程度

■卜分及时■一般及时■及时■不太及时■很不及时

图3.5公司绩效考核结果回馈情况图

6.绩效应用

统计调查结果如表3-6、图3-6显示，只有3.2%的员工认为绩效应用十分规范,

一般规范的占比19.6%,认为不规范和很不规范占比分别为41.3%,12%,说明公司在

实行绩效应用方面，对绩效应用的范围不够规范，不能够设计到绩效的方方面面，不

能完全的考核员工的绩效。

表3.6公同绩效考核结果回馈情况表

考核应用十分规范一般规范规范不太规范很不规范

人数318223811

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规范程度

0.1200032

0196

0.239

・十分规范・一•般规范■规范■不太规范,很不规范

图3.6公司绩®效考核结果回馈情况图

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四、企业人员绩效管理存在的问题

(-)绩效管理体系的目标定位不清晰

对公司绩效管理模式研究、分析后，发现没有明确的绩效管理目标就是公司绩效

管理最大的问题,公司整体发展战略与绩效管理目标不一致,存在体系设置上的疏忽。

对于公司目前制定的绩效考核指标来说，很多企业的绩效管理只是单纯谈论绩效，只

是单纯评价员工业绩的工具,而不是说站在企业的高度上谈论绩效管理体系，因此很

多指标并不能表现企业的战略目标以及发展规划，也无法满足企业内部整改工作的需

要。部门和员工绩效考核指标与公司战略目标不一致的根本原因在于在制定指标时缺

乏有效分析公司战略目标。也可以说，公司缺乏明确的定位在建立绩效管理体系时。

除此之外，造成这一问题的主要原因也是公司高层管理人员和相关部门负责人对绩效

管理体系缺乏了解C在绩效考核方面虽然一直比较重视，但是在绩效考核的实质内涵

以及内容的理解上还具有一定的欠缺。很多员工，包括部分部门领导，将绩效考核视

为考核和惩罚，并被动接受。他们没有意识大绩效考核对于个人、部门甚至是企业的

作用。长期使用这种管理方法也会让员工感到抵触，逐渐地，这一评估将会成为一种

形式主义存在员工的心中。

(二)绩效考核过程沟通反馈不及时

双向沟通的关键作用就是绩效管理强调的，但公司的管理实践对这些方面的重视

不够。一是绩效指标和标准的制定员工很少参与。有些评价指标是由管理者直接指定

的。其他由经理与综合管理部门沟通后发布实施。沟通和反馈没有自上而下，使得绩

效目标缺乏动力和实施意义；二是不及时监测和纠正偏差在评估过程中，导致无法及

时发现和解决很多问题。这将集中在年度审查中，使其很难实现公司的战略目标和业

务计划，最后，员工无法及时获得绩效反馈。员工只是考生，不参与绩效管理计划和

执行。大多数的领导使用工'乍情况作为绩效沟通的重要内容，然而很多时候单凭工作

不能看出一个人的情况，需要关心员工的思想、学习等情况，因此员工与领导之间缺

少有效的沟通。因此，对员工的积极性难以充分调动，引导员工形成正确的思维方式

和绩效行为难以进行，绩效周期上升的目标难以实现。

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中达公司公司绩效管理存在的问题及对策

（三）绩效管理责任落实不当

在公司管理人员看来，绩效工作只由人力资源部管理，管理人员只处于被考核的

地位。在这种氛围下，每当人力资源部制定绩效管理计划时，公司的其他部门都视而

不见，不交换信息。然而，公司的绩效管理实际上是一项非常大而复杂的任务,仅仅

是人力资源部门的一个部门的工作是不可能完美完成的。优秀的绩效管理需要公司各

部门力量的融合，参与和运乍是各层次的。在企业的绩效管理中，虽然涉及到了相关

的绩效计划，但是在实际的执行过程中却并没有对此给予足够的重视，认为绩效考核

只是人力资源管理部的工作内容。在公司绩效管理中，员工绩效管理只与人力资源部

门相关，员工也只是与领导沟通，并未与其他部门的工作人员有效沟通，所以作为企

业的高层人员来说，在没有充分重视企业绩效管理的前提下也没有做到充分的参与，

进而导致其他的部分也采取了相应的看法，统一地将人员的绩效管理视为人力资源管

理部门的责任。人力资源部门不可能对所有部门的员工和部门经理的绩效有详细的了

解和控制。因此，如果仅仅,衣靠单一的人力资源部门，是不可能考核公司所有员工的

绩效的。

（四）绩效激励受到考核结果局限

针对中达公司的员工来说，其实际考核结果的应用程度是相对有限的，例如其员

工的培训以及职位的调整等.都尚未与绩效考核结果直接挂钩。绩效考核结果最直接

的应用应该是绩效工资，公司在这方面还存在一些不足。首先，没有向员工解释绩效

考核结果如何与工资挂钩。其次，人力资源部单独负责绩效工资的计算和分配，缺乏

其他部门的参与和监督。这引起了一些员工的怀疑，并对绩效管理产生了负面影响。

绩效管理的标准没有明确，容易使得员工不愿意去为企业制造经济效益。因此，有必

要加快这方面的探索，使绩效考核能够充分发挥其实际效果，而不只是将其作用仅仅

局限在现存的绩效考核报告中。

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浙江理工大学成人高等教育本科毕业论文

五、中达公司人员绩效管理优化对策建议

为了使中达公司行政管理人员绩效管理得到有效的实施，提高各级员工的绩效，

促进企业的发展，针对目前存在的问题，中达公司应采取以下措施：

(-)建立明确的绩效考核制度管理体系

不同的管理方向和效果是由不同的目的所产生的，也会影响绩效管理工具的实施。

作为一个公司的管理者，他可以从公司自身的总体战略目标出发，为员工制定相应的

工作目标，并给各个部门传达总体目标的要求，使每个部门的每个卤位都是公司的工

作核心目标和方向一致。公司在制定绩效目标时，依据公司的战略目标重点、战略目

标和关键绩效指标，然后通对具体岗位目标的认真分配和实施，通过这种分类方法，

公司的每个岗位都有具体的乍用，并根据公司的总体目标，共同向着公司的战略方向

努力。因此，实现战略目标的最重要步骤是实施，在实施过程中还需要对问题的步骤

迸行监控和改迸。外部力量对公司完全可以依靠，相应的人事绩效管理体系在尽可能

短的时间内建立起，明确考核的绩效标准，明晰绩效考核的评价方式从而让员工心甘

情愿工作，所以只有建立明确的绩效考核制度，员工工作才有效率，公司才能产生最

大化的经济利益。明确的考核绩效制度员工可以知道绩效的真正挂钩所在，员工的有

待改进的地方。比如，公司可以通过咨询或聘请咨询公司有成功案例经验的学者或顾

问，以及在有相关成功经验的公司工作过的员工，在较短的时间内建立相对科学规范

的行政管理系统。

(二)积极做好绩效沟通工，乍

绩效沟通是指在绩效管理的现实生活中，管理者与员工之间的访谈。沟通问题可

以是绩效管理体系的矛盾，也可以是管理过程的不足。这种沟通的目的是解决工作中

的问题，提高工作绩效。在沟通中，管理人员需要做到：

与员工保持沟通，协调工作计划。当实际情况不能满足绩效计划或两者不相容时，

有必要对绩效计划进行调整.使其更具实用性和可行性。应该时刻关注员工的平常工

作以及生活情况，以便绩效管理人员可以进一步了解员工的情况，关注员工的感受，

采取有效的沟通，那样方可完成有效的绩效沟通工作。多次与员工沟通与员工成为朋

友可以了解员工最真实的想法，为员工提供绩效实施的最大信息，为员工的发展提供

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最大帮助。

为员工提供与绩效实施相关的信息。随着工作环境的不断调整，员工的实际工作

情况是多变的、繁重的，因比以往的绩效计划已不再实用，无法在实际情况下实施和

预测问题，无法解决困难和障碍。在绩效实施阶段，大多数员工希望得到上级的帮助，

所以管理者应该密切关注员工的工作表现。

管理者需要不断了解员工的实时绩效，了解员工绩效的实施情况，从而对绩效进

行真实的评估，并对不足之处进行指导。只有这样才可以进行真正的1绩效评估，便

于员工与企业之间的经济利益。创造如果管理者不通过沟通了解员工的实际绩效，就

不可能根据实际的绩效评估来对员工进行评估，这样可以避免意外的情况。

（三）合理安排绩效考核周期

工作绩效考核适用于短期。季度考核是主要方法，指标在年中、年末完成。季度

考核有利于工作绩效的提高,工作进展和存在的不足可以是由季度评审周期帮助员工

及时认识到，通过沟通和反馈防止问题积累。从审查员的角度来看，季度周期了解员

工的工作情况，可以立即纠正员工在工作中出现的问题，有效记录工作绩效的进步，

充分调动员工的积极性。所以，对不同的员工采用不同的绩效方法，鼓励员工在工作

中发挥最大的效率，为公司创造最大收益，创造自己的最大价值。由于能力和态度对

员工来说是稳定的因素，不容易在短时间内发生改变，所以对能力和态度的评估需要

较长时间的评估和观察，与每一份工作的绩效相比较。

（四）合理应用绩效考核结果

绩效评价结果确定后，下一步要做的就是如何充分利用绩效结果，从而有效地发

挥绩效管理结果所具有的巨大激励作用。依据相关学者的统计研究，发现绩效管理的

好坏与绩效结果的运用程度有着直接联系。一般来说，绩效考核的结果应用范围主要

在薪酬、岗位调整等内容上。基于绩效评估结果的奖金分配是绩效结果的一种非常常

见的应用。利用绩效对员工进行奖励，以此激励员工的积极性。但与此同时绩效应该

不仅仅与学生平常的表现息息相关，更应该从多方面挂钩1绩效。为了提高薪酬的激

励效果，员工薪酬结构的一部分通常与绩效有关。对于从事不同类型工作的人来说，

工资与绩效的比率是不同的。此外，薪酬调整往往是由绩效决定的，这可以引导员工

专注于提高绩效。绩效考核结果在建立和完善企业的薪酬体系中提供了数据支持。根

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据员工工作绩效的大小，工资水平体现了按劳分配、多工作、多收益的原则。只有员

工在工资分配上感觉公平合理，才能充分调动员工的工作积极性。

六、结论

绩效管理理念、人力资源技能以及心理契约的广泛运用是中小公司对行政人员绩

效管理有效开展的条件和保障。以上所述，我国中小公司虽然初步建立了绩效管理体

系，但现实情况是，大多数公司都是在复制其他企业模板的基础上创建的，并没有充

分意识到企业之间的差异，对自身的实际情况了解晨读不够，进而在运用过程中出现

了明显的张冠李戴，不论是针对性还是有效性上都明显不足。要解决这些问题，需要

中小公司管理者和相关员工转变观念，正确认识绩效管理的本质彳亍政管理工作表现的

重要性要从战略角度深入了解;并根据公司的现状和发展需要、部门的目标、行政管理

工作的特点，结合行政人员的特点和需求，相关的绩效